馬化騰、馬雲、陳大年等大佬能成首富，都因為參透了這一個道理！

有這樣一個故事：

有個年輕人去爬泰山，剛好旁邊有個挑山工，背著滿滿一籮筐東西準備上山，於是兩個人一起出發。

年輕人身壯力健，又沒背東西，自然跑得比挑山工快，沒費多大力氣就把挑山工甩在後面。但奇怪的是，每次年輕人停下來休息，總能發現那個挑山工也在一旁休息。

後來到了山頂，年輕人發現挑山工已經送好貨，準備下山了，這時候年輕人終於忍不住問：我看你走得很慢，怎麼總是走在我們前頭，你們是有什麼近路嗎？

挑山工微微一笑：我們哪有什麼近路啊？你走得快，但一路上玩玩鬧鬧走走停停，而我要送貨，必須一個勁兒往前走，不能隨便停下來。所以即便我走得慢，時間久了就走到你前面了。

這個故事說的是爬山，實際上也在說創業。

伴隨著互聯網思維的興起，不少人創業的想法就是：小步快跑、更新迭代、唯快不破，不然就落在後面了。

因此有個段子：快給我投100萬，我有個必火的好主意，離上市就差一個程序員了！

但這樣真的好嗎？不少人只顧著往前跑，為快而快，卻在跑的過程中忘記了更重要的東西：用戶需求、產品質量、公司管理、員工提升...

創業是馬拉松，跑得快遲早還是要停下來，倒不如打好根基，這樣才能厚積薄發，在別人停下來的時候依然能穩步往前。

慢下來，一步一步往前走，看起來落後於別人，其實這才是最快的道路。

1

馬化騰

19年做成3462億美元騰訊

靠的就是慢！

馬化騰1998年創立騰訊，到現在僅僅用了19年時間，公司的市值已經高達3462億美元，這個速度少人能及。

馬化騰的秘訣是什麼，是不顧一切瘋狂往前跑嗎？不是的，馬化騰的策略是：量力而行，循序漸進。

在中國商界各位大佬中，馬化騰可謂是最靦腆、最有書生氣的那個，連被女員工抱一下都會臉紅，所以他經營公司也是以穩為主，但正是這種穩，讓騰訊沒經歷多少大風大浪，一直大步向前。

先從容易做、有把握、見效快的部分開始，以戰養戰，穩中求進。用他的話來說就是：「這個業務做起來，需要其他業務養，它成熟後再養別的業務。」

一旦有人給他提激進的意見，他的回答往往是：「我們的希望是穩，長期健康的成長，不一定沖得太高，慢慢走。」

騰訊剛成立時，馬化騰想學新浪、搜狐做門戶，但算盤一打，錢不夠，所以只能放棄。

後來糧草稍足，可以做門戶了，馬化騰也是先易後難，先從比較容易的八卦娛樂開始走，再一步步擴張到軍事、體育等領域，最後成為中國瀏覽量最大的中文門戶網站。

還有騰訊的遊戲項目，一開始先從容易的代理開始做，積累到一定程度決定自己做，也是先從難度較低、容易成功的棋牌類入手，這樣才一步步走到今天的巨無霸地位。

在人事任免方面，馬化騰也是穩中求進。

譬如現在的騰訊總裁劉熾平，本來是麥肯錫諮詢公司的高管，馬化騰本意是找他來管理公司，但還是先讓他做了騰訊的首席戰略投資官，一年考察之後才任命其為總裁。

對比起其他一些大公司，老闆常常空降一個陌生的大總裁，對公司的內部架構和人事關係都不太熟悉，這樣往往風險很大。

因此，馬化騰總是拿自己的經歷來告誡創業者：

「不能指望說要做10億或多少億，如果我們當初這樣想早就死了。事情都是一點點細緻做出來的。一定把目標放到最低，過完這關再說。

創業中，大多數人都跟你一樣面臨各種小坎，很多人都會分心、貪婪，然後落後。他們貪，等你埋頭過完自己的坎，你就跑到他們前面去了。」

2

馬雲

擴張過快阿里險些倒閉

最後定下盈利1元的目標

說完正面例子，我們來說個反面例子，恰好是馬化騰的老對手——馬雲。

1999年，馬雲創立了阿里巴巴，2000年，阿里巴巴獲得了高盛和軟銀合計2600萬美元的投資。

有了錢，腰桿自然就挺，馬雲剛從苦日子走出來，一下子就有點飄飄然，以前沒錢都能走到現在，現在有錢了，還不能一步登天？

於是，馬雲開始大把大把燒錢：

公司要國際化，在大陸、美國、香港、歐洲都要設置辦事處；中國總部從杭州搬到上海，美國總部搬到矽谷，反正看起來高大上就對了。

員工要最好的，從世界500強企業挖來副總裁，還要花六位數年薪，從微軟、雅虎那裡搶來最好的工程師。

一路狂奔之下，阿里巴巴每月的凈支出就達到了200萬美元，雖然表面看起來光鮮亮麗，但危機已經慢慢凸顯出來。

到了2000年夏天，互聯網泡沫破裂，阿里巴巴一下子陷入了困境之中，賬戶只剩下不到1000萬美元，而且沒有盈利模式、沒人肯注資，以一個月200萬美元的燒錢速度，公司不到半年就得關門了。

不顧一切拚命往前跑，最後的結果往往就是停下來，甚至還要倒退幾步。

面對危機，馬雲只好挖來通用高管、已經51歲的關明生作為阿里巴巴的COO，負責拯救公司。

馬雲與關明生

關明生也是夠硬氣，一來就把所有國外辦事處、員工統統裁掉，把每月支出縮減到50萬美元，然後又花大力氣樹立價值觀、培養員工素質。

這樣折騰一番，阿里巴巴總算是緩了過來，但一來一回，阿里巴巴耽誤了一年多的時間。

不幸中的萬幸，一向愛吹牛的馬雲也變得務實了許多，2002年，他給阿里巴巴定下目標——盈利1元。

當時他對全體員工說：

「要賺100萬元錢，誰都不知道該怎麼去做；但要賺1元錢，誰都知道怎麼去做。每個人都多做一個客戶，對客戶做好一點，讓成本減少一點就可以了。

2002年，賺1元錢就實現目標，賺2元就超過了目標的100%，賺3元就超過目標200%……」

有了這個看起來很簡單的目標，阿里巴巴的300多名員工都異常努力，2002年居然賺了5萬多元。

雖然錢不多，但是極具象徵意義，阿里巴巴成為了互聯網寒冬中最早實現盈利的網站之一，還被哈佛商學院寫進了MBA教材。

自此之後，從淘寶、天貓、支付寶......阿里巴巴一步一步穩步向前，雖然也犯了不少錯誤，但再也沒有像這次這樣傷筋動骨，現在阿里集團的市值已經高達3600億美元，是亞洲市值最高的企業。

3

前首富陳大年

3年獲取9億用戶

現在終於能夠考慮賺錢的事情了

在中國排名前十的應用中，有九個為BAT系或屬於BAT投資陣營的成員，唯一的例外，就是陳大年的WiFi萬能鑰匙 。

陳大年曾經和哥哥陳天橋一起創辦盛大網路，並一起成為中國首富，2013年開始做WiFi萬能鑰匙，短短3年就積累了9億用戶，而微信的用戶也只有8.5億！

一直以來，彷彿打打殺殺才是互聯網公司的風格，但這家公司即便做到了9億用戶，也低調異常，也沒和同行惹過什麼爭端。

甚至，公司成立前三年，從來沒有出現過波浪式的起伏，一直穩步向前，因為他們就只做一件事情——連接。

具體就是——如何保證產品安全性？如何分享更多的熱點？如果幫助分享熱點的企業和個人獲取利益？

這些問題，陳大年和他們團隊想了3年，也花了3年時間去解決，在這些問題沒有解決之前，哪怕利益再大，陳大年也寧可為產品做減法而不是加法。

有一位同事，幾次提出意見，想把WiFi萬能鑰匙集成到車載系統中，這樣以後會有更多合作的空間。但陳大年一直堅持不做，不是覺得這個建議不好，而是覺得不適合公司現階段。

「要做這件事情，就要跟所有的汽車廠商談一遍，沒有一百個人干不下來，而公司現在一共才三百多人。」陳大年如是說。

陳大年敢這麼做，純粹是有錢任性嗎？答案是否定的。

要是比拚命，陳大年比誰都拚命，當年盛大剛創立，他每天一周七天，每天工作到一兩點，每天工作15個小時，一年才休息個七八天。

由於太拚命，陳大年進了好幾次醫院，這時候需要其它高管承擔更多責任，但是發現「所有高管都是透支狀態，根本沒人還有精力站出來」。

陳大年一下子覺得很恐懼，跑得太快，透支的不僅僅是自己的身體，還有整個團隊的未來，團隊會很脆弱，一碰就會散架。

他也醒悟過來，創業路上，勤奮和拚命不是不重要，但更關鍵是要找准方向。「決定一個公司制勝的是正確的決定，而不是最拚命的那部分。」

既然方向找對了，剩下的就只有埋頭苦幹。創業3年，WiFi萬能鑰匙已經累積了9億用戶，月活躍用戶5.2億，陳大年這才鬆口：現在可以終於可以認真考慮賺錢的事情了。

4

陳天橋

跑得比用戶還快，有用嗎？

說完陳大年，我們就不能不提起他的哥哥陳天橋，陳天橋卻是「跑得快」的反面例子，因為他一不小心就跑得比用戶還快，而且快得不止一個身位。

要是像喬布斯那樣推出了iPhone，雖然顛覆但是至少還在接受範圍內。但陳天橋當時推出的盛大盒子，真的離用戶實在太遠了。

2004年，陳天橋已經憑藉著《傳奇》這款遊戲成為了中國首富，但他很快就搗鼓出一個新項目——盛大盒子。

時至今日，依然有不少媒體不理解陳天橋當時的「三網融合」、「硬體入口 服務收費」，可見當時陳天橋的這一模式有多超前。

事實上，三網融合是不是趨勢？當然是；搶佔客廳對不對？當然對；從遊戲向數字娛樂轉型正不正確？當然正確！後來的樂視、小米甚至亞馬遜都是按照陳天橋的路子走的。

然而，在2004年的中國，這樣的想法就是異想天開。陳天橋拚命地跑啊跑啊，卻跑得太快了，快到不僅周圍沒有敵人，甚至連自己的用戶也跟不上。

2005年，陳天橋計劃要把盛大盒子推廣給4億電視用戶，然而盛大盒子需要聯網，當時全國裝了寬頻的只有2833萬戶。

而且，初代盒子由於技術原因，只能選用英特爾晶元和微軟系統，不僅體積和PC一樣大，而且價格要6000元以上，普通的消費者難以承受。

所以自然而然的，盛大盒子出師不利，營收寥寥無幾，最後還因為觸犯政策被禁。這次失敗讓陳天橋付出了10億美金的代價。

跑得慢還想跑在別人前面

到底應該怎麼做？

1、只做重要的事情

不要把精力浪費在不重要的事情上，決定一個公司制勝的是正確的決定，而不是最拚命的那部分。

陳大年曾經回憶：以前做盛大時團隊經常半夜一點開會，就為了一個50萬的項目。現在回想起來，50萬對盛大的成敗能有多大影響？但對團隊的影響很大，沒時間總結和進步，也沒精力應付突發事件。

所以，現在陳大年會讓團隊把精力更多地放在思考上，同樣是十件事，以前他會每人分兩件，齊頭並進，現在他會讓團隊坐下來商議，從十件挑出最重要的兩件去做。

也正因為如此，才有了3年吸引9億用戶的WiFi萬能鑰匙。

2、錢不是萬能，警惕「富貴病」

錢到手，人就會把問題想簡單，以為錢能夠買來所有東西，就像馬雲那樣，到處開分部、高價請洋人工程師。

事實上，錢只能買到那些不需要時間積累的東西，就像制度化的架構、積極的公司文化，這些都是用錢買不回來的。

錢多了，貌似到處都是機會，然後請很多人，抓各種機會，擴張業務，但公司的架構、文化等都沒有理順，很多東西做不來，只好關掉。

這樣折騰一番，公司很容易元氣大傷，像阿里巴巴這樣能活下來已算萬幸，更多公司是一蹶不振，最後黯然離場。

創業，本質來說就是用有限的資源做有限的事情。所以拿到融資別光顧著開心，小心自己得上了富貴病。

3、想要跑得快，一定先做好準備

公司跑得快不一定會出事，但公司沒準備好就拚命跑，一定會出事。

所以大步向前跑可以，但一邊跑別忘了問自己幾個問題：產品真的符合用戶需求嗎？公司的員工能力跟得上嗎？公司架構存在什麼缺陷嗎？

別為了快而快，要是這些問題沒有一個肯定回答，那還是先慢下來，好好打磨自己的產品和管理才是正事。

4、別離你的客戶太遠了，領先半步就夠了

有一個「半步理論」：考慮一個產品的先進性，一定要結合市場的兼容性，最好領先其他人半步。

太多先進的科技在科技上輸得一塌糊塗，就是比其他人領先太多了，以至於根本沒誰能接受。

領先半步就是最穩當的距離，既能給用戶帶來新鮮感，又不至於過分先進、難以接受。

5、難的時候要堅持，好的時候要撲騰

因為慢，所以肯定會有不少艱難的時刻。就像國內最大的手機回收平台「愛回收」，靠著A輪融資的200萬美元，足足撐了3年。

「哪有什麼堅持，就是死撐。條件不允許我們放棄，只能死撐下去。」愛回收CEO陳雪峰如是說。

但不讓自己狂奔，不代表就這樣慢悠悠下去。一旦自身做好了準備，遇到了合適的機遇，該快的還是要快。

就像陳大年說的那樣：

「管理公司就像打太極，太極拳有一個特點，剛柔並濟，快的時候非常快，慢的時候非常慢。

慢是在調節身體狀況，達到最佳的狀態，找到最佳的機會之後才以快來衝破。」

結語

不少人創業，都覺得要和先行者競爭，最重要的就是比他們拚命——你工作8小時，我工作16小時，一定能夠超越你。

一個初創公司，能有10個人已經算多了，但所有大公司人數分分鐘過萬；初創公司大家湊起來能有2、300萬已經很好了，但大公司賬面資金一般都有100億。

這麼一算，你會發現玩命根本沒意義，一點意義都沒有。既然不能比快，那就只能比慢了。

所謂慢，就是做對比做快更重要。大公司能夠承受錯誤，但小公司錯了一次就沒法挽回了。

只要一直走在對的路上，也許不是走得很快，但慢慢總會到達終點。如果你走得快，還走在錯誤的路上，你會死得更快。