橫向思維 第一部分

第一部分除了完成常規目標，每個組織中的管理者都有開始變化並指導變化的責任。每個人都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合於滿足顧客需求，以及不斷發現富有創新的方法來提供產品與服務。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。第一部分創新的需要每個組織都不得不準備好捨棄它所做的每件事情。彼德·德魯克變化帶來的挑戰有時你所在的環境是如此艱苦，以致於你不能按照自己的方式來解決問題。你不得不對你的方式進行徹底的思考以解決問題。但是大多數組織抵制快速而又不連貫的變化。他們按照過去曾經工作的方式來進行工作。好像是已經學會了從A走到B，但是現在發現很難學會從B走到C。因此，他們試著走得更快。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達那個地方。他們應該做的不是更加努力地工作，而是應該更加聰明的工作——這兩個概念完全不同。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機。實現組織目標也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會發現這一點。但是如果你只是努力盯著你的企業所專註的一個發展方向，那麼你將無法找到新的發展方向。許多組織沉溺於他們的標準經營模式之中。他們會努力使當前模式運轉的更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。作為管理學的權威，格雷·哈默（Gary Hamel）這樣說：「許多公司只知道持續地改進，而不知道間斷的創新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。」「只有偏執狂才會生存」，控制個人計算機處理器業務的英特爾公司的董事長安迪·格魯夫（Andy Grove）這樣說。對於改進你向顧客所提供的商品與服務的質量，你必須有一種偏執的態度，因為如果你沒有，其他的人就會有。英特爾的哲學就是不斷推出更好的處理器，來替代已經在市場中成為領導者的那些處理器，以此實現對自身的不斷更新。格魯夫知道，依賴已有的榮譽必然會導致自滿，這又會導致被富有創新的競爭者所擊敗。可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項政策就是要讓他自己的產品過時。他們的市場領導者品牌Excel就被感測器和感測器二代所取代。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產品的時候，它就已經致力於新的替代品開發。成功的公司和他們的領導者們不允許讓已有的成功壓制創新的動力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態，從而超越自我。除了完成常規目標，每個組織中的管理者都有開始變化並指導變化的責任。每個人都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合於滿足顧客需求，以及不斷發現富有創新的方法來提供產品與服務。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。一般我們認為只是負責研發的技術專家才應該對新產品進行構思，負責營銷的副總裁應該尋找新方法對產品進行促銷，但事實上對於創新，每個人都有機會和責任。負責銷售的副總裁必須制定出創造性的方法來影響顧客並激勵他的渠道合作夥伴。人力資源主管必須尋找創造性的方法來吸引並留住人才。財務總監必須尋找富有創新的過程來降低供應鏈的成本並提高質量與服務。信息總監必須尋找新的方法來按時提交計劃，並要保證計劃足夠簡單以便於人們的理解與使用。競爭是激烈的。瑞典管理學權威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認為，在當今廣闊的市場經濟中，使自己變得標新立異越來越難（1999年）。「你的企業所從事業務中的絕大多數可以從別人那裡得到。只有一個辦法可以解決這個問題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。創新，你就可以暫時保持標新立異，保持無與倫比的競爭力 」。要在當今的世界中做到這一點，就需要一種不同的領導風格：橫向領導(lateral leadership)。當所需要的只是命令與控制一個規定明確的過程時，傳統的領導者是最佳的。但是對於快速、間斷的變化來說，橫向領導者更為適合。他或她專諸於開發團隊在創新、創造力、風險承擔與企業家不斷進取中的技巧。橫向領導者通過啟動變化來管理變化。在20世紀70年代晚期，瑞士手錶業面臨崩潰的危險。日本大批量生產廉價質高的電子產品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處於破產的境地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）設計了一個計劃，該計劃包括把最大的兩家瑞士手錶生產商瑞士鐘錶工業公司（ASUAG）和瑞士鐘錶總公司（SSIH）進行合併，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手錶設計方式：生產低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手錶——斯沃琪。五年之內這家新公司就發展成為世界上最大的手錶生產商。哈耶克成為它的董事長。通過製造精美、時髦而又可以作為收藏品的手錶，斯沃琪重寫了手錶業的規則（斯沃琪，2002年）。變化、創造力與創新變化（change）包括從一種狀態轉移到另外一種狀態，但是變化並不一定是創新(innovation)。一個教堂變成一個體育館要經歷一場變化，但是它並沒有創新。同時存在的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會與有氧健身運動班結合在一起就成為了創新。創新把一些新的東西付諸於實踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解僱一半的員工，它就經歷了一場巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客並為顧客提供服務，那麼它就獲得了一種創新。變化（change）　改變，使之不同，從一種狀態到另一種狀態。創造力(creativity)　具有創造性的狀態與特點。創造的能力。創新(innovation)　把一種新的東西作為新事物引進的行動。橫向思維(lateral thinking)　尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進行的思維方式。擁有創造力的個人或者組織不一定富有創新。創造力指的是創造的能力或才能，它與觀點的產生有關。創新是新事物的實施指的是採納創造性的觀點並使之成為現實以及貫徹實現這些觀點。創新不只是產出新的產品它還包括執行新的業務程序、新的工作方法、完全的聯盟、鮮明的市場路線和企業戰略。我們必須把創造力看做到達終點的一種手段而不是終點本身。終點是創新——觀點的實現。沒有任何紀律約束、不受控制的創造力或者創新過程，即使實現最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。創造力要集中於公司的目標，它必須要成為進入創新過程的一個渠道。創新意味著採取最富有希望的觀點，並對其進行試驗，看其能否成為現實。不是所有的都會成功，許多會失敗。儘管會有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創新的組織中的人們，卻會不斷尋找嶄新而又富有企業家精神、能夠達到他們目標的方法。橫向思維創造性思維（creative thinking）是一個普通的術語，用於描述任意一個新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加·德·波諾（1970年）創造的術語，用於描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術——從側面而不是從正面解決問題。在20世紀早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務的地方。顧客來到櫃檯前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀20年代，一位叫做邁克爾·庫倫（Michael Cullen）的人採用了一種完全不同的觀點。他問了一個這樣的問題：「如果我們把商店掉個個兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然後他們在最後付錢，會是什麼樣子呢？」毫無疑問，有許多人反對這種觀點。「顧客需要服務，他們不想自己做所有的工作。」「所有的商品將全部標上價格。」「如果沒有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑。」「你讓人們在倉庫後面轉來轉去，將會發生什麼情況呢？」等等。但是庫倫堅持這種觀點，並創建了世界上第一個超市，即位於新澤西的金庫倫商店。多麼簡單的觀點啊——但它又是如此有效的一個觀點。僅僅是讓顧客為自己服務的觀點就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮布局——充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。邁克爾·庫倫進行了一定的橫向思維。通過構思一種全新的顧客服務方式，然後把觀點付諸於實施的全過程，他使橫向領導顯示出了威力（創造性思維與橫向思維之間的差異，就在於引進任意一種新商店和為購物整體引進一種新方法——超市之間的差異）。本書將要表明橫向領導者是如何運用創造性思維技術與橫向思維技術，把他們的組織轉變成為一個充滿新思想的企業家精神的溫床。橫向領導者激發並指導他們的團隊達到成為一支真正具有創造性力量的目標，並由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。橫向思維困惑橫向思維困惑是在何種情況下，你必須「在箱外」進行思考，並用新的方法來解決問題。它們一般是用做提問技術和富有想像力的問題解決方案方面的練習。在附錄1（練習N）中有更為詳細的描述。在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調劑的這種問題，以及一些創造性的問題解決方案的例子。你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。地鐵問題在美國的一個大城市中，地鐵里的電燈泡經常被偷。竊賊常常擰下電燈泡，這會導致成本與安全問題。接手此任務的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒有多少預算供他使用，但是他提出了一個非常好的橫向解決方案。是什麼方案呢？第一部分橫向領導者的特徵在還沒有領導的時候，社會就已經存在了。當勇敢的、很有技巧的領導者抓住機會使事情向更好的方向發展的時候，進步就發生了。哈利·S·杜魯門傳統領導者（conventional leader）容易被認為是目標導向的、果斷的人，他適合於結構性的環境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊。另一方面，橫向領導者則採取一種完全不同的方法來達到目標——他們把更多的注意力放在團隊的創造力和創新上。橫向領導者經常是在小規模的、快速成長的高科技公司中出現，這些公司擁有由大學生和高級知識分子構成的環境。傳統領導者關注行動、結果、效率和過程的改善。橫向領導者關注激發團隊尋找新的更好的工作方法。我們對兩種類型領導者的風格與方法進行一下比較。傳統領導者橫向領導者從正面領導從側面領導直接激發運用常規的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規則、改變合作夥伴或者改變問題的解決方法認為他們知道的最多（事實經常如此）協調其他人的能力有著強烈的方向感和目的感有一個願景，並用它來鼓舞其他人花費在改善日常經營事務上的時間要多於花費在戰略性問題上的時間與解決經營性事務或日常事務相比，尋找新的戰略出發點和合作夥伴要花費更多的時間給出方向和命令詢問問題，尋求建議，授權尋找更高的效率、更高的生產率、更快的發展、更為進取的銷售與營銷尋找新的工作方法，到達顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關係把員工當做下屬把員工當做同事果斷，經常沒有事先的諮詢在制定決策之前尋求意見與觀點運用分析的、關鍵的、邏輯的思維方式運用橫向思維建立一支有效的管理團隊，這些人能夠執行政策和實施計劃建立一支由富有創造性和富有企業家精神的個人組成的團隊關注行動和結果關注方向和創新以達到目標通過備忘錄和電子郵件進行交流通過開放的討論進行交流命令授權根據經驗、可證明的記錄和資格進行僱傭根據能力、潛力和創造力進行僱傭抑制不同意見鼓勵建設性的不同意見先重視結果，其次重視人員重視觀點、創新和人員把自己作為領導者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進行宣傳與團隊一起分享風險和權威鼓勵行動、活動和工作鼓勵觀點、創新和興趣獎勵業績和結果獎勵創造力和風險承擔數字導向型，重分析觀點導向型，重分析和直覺把技術看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術看做以完全不同的方式進行工作的一種手段否決觀點和首創精神，將此看做有缺陷或者看做是錯誤的鼓勵所有的首創精神，並經常實施他們也有疑問的觀點或建議從他們自己的經驗中尋找觀點從一切地方尋找觀點！資料來源：基於斯隆（1999年）成功的領導者把傳統領導者的優點和橫向領導者的優點結合起來。他們知道什麼時候應該關注效率和結果，什麼時候關注願景、指導和激勵。但是大部分管理者處於左邊這一欄，也就是傳統領導者這一欄中。分析、結果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。隨著他們在組織中的地位不斷上升，他們需要採取右手欄，也就是橫向領導者這一欄中更多內容。他們需要放鬆對分析與細節上的一些控制。他們必須更多地授權，更多地關注對團隊進行授權，以找到創新方法，使願景成為現實。有一種風險確實存在，一些潛在的領導者在開始時具有很大的創造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會變得更為制度化，並失去他們的創新熱情。一些企業和機構提升那些遵循它們公司標準的人，在這些企業和機構中，最後極有可能出現在舒適的環境下高效而又努力工作的領導者。不幸的是，這樣做遠遠不夠。今天的總裁、首席執行官或者執行董事需要成為具有想像力、願景和勇氣的破壞性人物，以領導組織進入新的充滿危險的領域。領導者必須是企業家精神的驅動者，他可以激勵團隊大膽冒險進入未知的領域。這需要傳統的和橫向的領導技巧。橫向領導者是天生的還是後天造就的？傳統領導者能夠獲得橫向領導者的特點嗎？創造力可以在每個人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創造性的火花？答案是儘管一些人天生就是較好的領導者，或者更具有創造性，但是每個人在體內都有創造性的能力。每個人都能學會一些技術，這些技術能夠使他們產生更多、更好的觀點。每位追求高級職位的管理者都可以學習和運用橫向領導者的特點和原則。文化藝術摧殘醜聞遊客有時會從帕台農神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當局對此非常關心。雖然這種行為是非法的，但是這些遊客仍就把它作為紀念品帶走。當局如何才能阻止這一行動呢？第一部分創新測試企業中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然後明天挨餓。彼德·德魯克在研究如何開發有關創新、創造力和橫向思維方面的技術之前，讓我們盤點一下，看看現在你的組織有多大的創新性。為了檢查你的創新水平，請試著回答與你的組織有關的這些問題：Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234　1. 每個人都知道組織的整體目標和方向　2. 新觀點得到鼓勵和試行　3. 我們經常進行自由討論或者其他創造性的討論會　4. 人們在創造力和創新方面得到了培訓　5. 人們因具有創造力而得到了表揚和獎賞　6. 我們從我們領域之外自由地複製和採用好的觀點7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團隊來解決具體的問題　8. 當我們著手解決一個問題的時候，我們會提出大量的觀點，然後從中選擇一個或兩個試行　9. 在一種新產品工藝投入運行前，我們經常建造模型或者進行測試來快速檢驗一種新觀點　10. 在解決一個部門的問題時我們常常需要來自其他部門的思想和幫助　11. 我們對當前即將報廢或更新換代的產品和工序進行確認　12. 我們對包括引進新產品和新工序在內的創新設定目標　13. 我們對來自外部的觀點持「不是在這裡發明」的態度　14. 人們由於害怕失敗而不願意去冒太多的風險15 .老闆的意見佔有最大的權重　16. 我們過於忙於修補今天的問題而不能花費大量的時間對未來進行思考　17. 如果新觀點不在預算之中，那麼它們不大可能得到執行前12個問題為正的分數，後5個問題為負的分數。因此，先把第1到第12個問題的分數加在一起，然後減去第13到第17個問題的分數。你的總分就是你的創新指數。你的得分怎麼樣呢？33分以上：你在一個非常開明的組織中工作，這裡的創新和交流水平很高。25～32分：有一個良好的創新氣氛，新觀點會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創新水平還有一段很長的距離。11～17分：你處於平均水平之下，需要繼續工作來改善你的創新氣氛和創造性的問題解決氣氛。5～10分：你的組織在處理變化或者適應新情況方面存在重大的障礙。這可能是危險的，需要實施一項重大的計劃。4分或者以下：你對變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點得不到鼓勵或者獎賞。你的組織要想生存，它的文化就需要進行一項重大的、長期的變革計劃。運用這本書中的準則將會提高你的創新指數。如果為創新而進行組織和結構設計被認為是需要優先考慮的事情，那麼每一個管理團隊都可以採用它。創新可以得到開發、鼓勵和管理。最艱難的管理挑戰之一是把一個抵制變化的公司文化轉變成為一個歡迎並積極進行改變的公司文化。但它是一個必須要面對的問題。鞋店的混亂在一個小鎮里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。為什麼會出現這種情況，他們又如何解決這個問題呢？第一部分為變化打好基礎無為不是一種選擇。喬治·W·布希認可變化的需要橫向領導者們關注變化，但是在他們周圍有許多人十分樂意安於現狀。領導者所面對的第一個挑戰就是如何向周圍的人傳達組織對變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。在需要變化而變化又沒有得到完全認可的組織中，必須要考慮「無為不是一種選擇」這一句口號。對於企業的管理者來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當前的工序上，因為很顯然「我們可以把工作做得更好」。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你製造馬拉大車，那麼你把效率提高多少並不重要，因為汽車會使你停止製造馬拉大車。如果你製造煤氣燈，並且把注意力集中在改善生產上，那麼這不會有什麼效果，因為電燈會使你的煤氣燈過時。如果你製造密紋唱盤，那麼你把多少時間用在改進質量上並不重要，因為激光唱盤會使你破產。如果你製造打字機，那麼你把機械運行改進多少並不重要，因為電子文檔處理器會使你的企業失敗。這裡包含的信息就是創新會擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新並且更好的方法來做這些工作。把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領導必須要把這一點向周圍的人傳達下去。如果你做你一直做的工作，那麼你將得到你過去一直能夠得到的東西。你必須做不同的工作來得到不同的結果。要得到非常好的結果，你必須非常聰明地去工作。描繪願景橫向領導者要把大量時間用於描繪出一副景象，說明組織正在朝什麼目標發展。大量天花亂墜的廣告大談特談「願景」，並且人們很容易對這個詞產生懷疑，然而願景確實非常重要。在二戰期間的黑暗日子裡，當英國孤獨地抵抗納粹德國的時候，溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）從來沒有偏離過他的願景——對於勝利的願景。他用流暢的語言作了關於「陽光普照的高地」的演講，對於當時人們正在經歷的苦難來說，這無異於是一種鼓勵。他在一個非常困難的時刻鼓舞了這個民族，使得人們相信勝利可以到來。通用電氣的願景是「我們美化生活」。福特汽車公司的願景是「成為世界上為消費者提供最棒的汽車產品和汽車服務的公司」。願景的陳述要簡短而又鼓舞人心。它們應該避免含混不清地說那些良好的顧客服務等陳詞濫調。願景不應限於現有的業務類型。它必須設立一個能夠給予員工大量自由、並能夠讓他們找到辦法來實現的目標。醫藥行業的巨人格拉斯哥·史密斯·克萊有一個這樣的使命，即「通過讓人類能夠做得更多、感覺更好、壽命更長而改善人類的生活質量」。它並沒有把它的使命用藥物、醫療或者市場方面的詞語來定義，而是用幫助人類做得更多、感覺更好、壽命更長這樣鼓舞人心的詞語來定義。圖4.1　使命的四要素為了執行公司的使命，你需要考慮四個要素。這四個要素是你的目標（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價值（Values）。目標是組織存在的最基本原因。使命把目標作為一種戰略目的來進行表達。文化定義了組織的類型——它如何開展工作。價值是組織的信仰——它主張什麼。這四個要素為願景打下了基礎，願景是對公司目標的一個鼓舞人心的陳述。它富有挑戰性，但又是一個可以實現的夢想。願景和使命經常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。在第19章「橫向領導課程」中有更多的篇幅介紹如何來建立一個願景。沒有必要對願景進行詳細的定義。然而，它必須能夠讓公司承認它有雄心壯志而且可以實現。當肯尼迪總統在1961年制定著名的登月目標時，他用了一句簡單的話來進行闡述：「我認為我們的民族應該在這個十年結束之前，致力於讓一個人在月球上著陸並使他安全返回地球。」這個願景是清晰的，時間也已經規定好，這個難題最後被克服了。它得到了認可並得以實現。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰性的並且可以為大家所認可的景象是橫向領導者的任務。如果你能做到這一點，那麼你的組織就會得到三個大的收穫：首先，人們會分享同一個目標，有同甘共苦的感覺。這意味著他們更願意接受任何過程中都會出現的變化、挑戰和困難。其次，它意味著領導者可以把更多的責任授權給下級。可以讓員工們更多地掌控他們自己的工作。由於他們了解他們正在前進的目標和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，並找到實現目標的最好辦法。第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰擺在前面，那麼他們將更具有創造力，貢獻出更多的觀點。他們已經接受了冒險，因此，更樂意於找到解決辦法來克服障礙。願景是一個平台，公司的計劃就建立在上面。公司的重要價值、信息和戰略目標就源於願景——在長時期的奮鬥歷程中願景將得到實現。戰略目標將產生在短期和中期發揮作用的戰術目標和戰術對象。指導和激勵所有員工的部門目標與個人目標就此產生。如果人們明白了他們的部門目標源自公司願景和公司目標的這個過程，他們就會設定他們自己的個人目標。當然，這會是他們與他們的團隊領導談話的一部分。可以從願景和戰略目標中產生的另一個重要結果就是創新目標（innovation objective）。創新目標用新產品、新過程、新合作等術語表達了具體的任務，而組織需要用新產品、新過程、新合作等等來支持它的目標。未來兩年創新目標方面的例子可能是：● 新產品線投產後的第二年達到40%的產品銷售收入（也就是說現在不存在）。●在新市場中投資兩家公司。●增加新的供應鏈，以使存貨減半並降低供給成本20%。●增加三個新的戰略合作夥伴。●採用新的辦法使顧客的反應能力從95%提高到98%。●在所有的部門中採用新的工藝，以提高彈性並至少降低成本15%。這些目標和其他目標就成了衡量標準，用來衡量公司的創造力和創新。應該注意的是目標並沒有對如何達到目的作出具體說明——這將會留給那些將要完成這些目標的團隊來解決。目標設定的是結果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實現最大的彈性。願景非常重要，因為它為以後的所有計劃和發展方向奠定了基礎。圖4.2表明了這種流程。圖4.2　願景分解為目標和衡量標準的流程圖戰略目標的制定，以及從戰略目標中逐級分解出的部門目標和個人目標在絕大多數大型組織中得到了良好的理解與執行。許多書籍、訓練課程和方法技巧都與此有關。然而，在戰略計劃制定過程中，創新目標和衡量指標的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書後面對此進行探究。傳達僅僅描繪這幅景象是遠遠不夠的。如果得不到持續地強化，它就會逐漸消失。如果你想讓這個願景持續存在下去，你就必須採用多種方式對它進行傳達。要想成為一個高效的領導者，你就必須會見組織內處於各種層次上的人們，強化信息，不斷要求他們接受這種願景，並獲得他們對觀點和問題的反饋。橫向領導者們會花費時間來會見員工，尤其是新招聘進來的人。他們描述願景、目標和挑戰；向員工們解釋他們的角色在實現願景和迎接挑戰中是如何的重要。他們鼓舞人們成為熱心的企業家，使人們不斷尋找通向成功的創新道路。贊成這種方法的一位首席執行官是阿爾弗萊德·韋斯特（Alfred West），金融服務公司SEI投資公司的創建者和首席執行官，該公司為互助基金和銀行信託提供內勤服務。他把大量的時間用於向在這裡工作的人強化他的公司願景。他的目標是建立一個具有正直、主權和責任心的開放文化。他是這樣表述的：「就我們的公司正在向什麼地方發展，我們告訴了員工很多。我們大量地傳達著願景和戰略，持續不斷地強化著文化。」（《商業周刊》，2002年8月26日）要想使組織轉型，你必須使用各種傳達方法使人們把注意力集中於目標，並使他們擁有大量精力去研究創新方案。同時，你需要仔細聽取他們的建議，這樣你就能知道什麼在起作用，什麼不起作用，並糾正正在發生的錯誤。當員工們表現出具有創造力並樂於冒險時，對他們的表揚就顯得非常重要，因為這樣做會進一步確保那些喜歡冒險的人成為公司文化的一部分，並進一步確保他們沒有必要去害怕失敗。當他們缺乏技巧或信心時，你需要指導他們，並完全針對他們所面臨的問題進行一次談話來鼓舞他們。新的傳達方法已經為觀點的相互影響和相互交換打開了新的道路。Google通過公司內部互聯網集中員工們的意見（提許勒，2002年）。殼牌鼓勵人們用電子郵件提出創新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。勞·郭士納（Lou Gerstner）在1993年接管IBM時首先做的事情之一，就是鼓勵處於所有層次的員工給他發電子郵件，提出他們的意見和建議。通過繞過標準的曲折迂迴的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發展的一些問題。通用電氣傳奇性的首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）是一位強硬的公司願景擁護者。在他的著作《傑克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的：「每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重複。我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解並追隨這種觀點」。（韋爾奇，2001年）韋爾奇還深切地知道傳達在培育一種創新文化中的重要性。「讓每一位員工的思想都融入到這場遊戲，這在首席執行官的工作中要佔到很大的一部分。採納每個人最好的觀點，並把它們傳達給其他人，這就是秘密所在。沒有什麼比這更重要的東西了。我嘗試成為一塊海綿，吸收並思考每一種好的觀點。第一步就是要對每一個人、每一個地方能夠提供的最好內容保持開放的態度。第二步是把這些知識在組織內進行傳達。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經成為通用電氣的第二種文化。」 （韋爾奇，2001年）設定和傳達願景內容摘要●保證每個人都理解保持沉默並不是一種選擇。● 傳達變化的需要。● 描述組織將要實現的目標，使利益能夠被看得到。● 如果你今天沒有一個清楚的、有意義的願景陳述，那麼就請你召集一個團隊來創建一個願景陳述。● 選擇一個能夠鼓舞和指導組織的願景。● 保證足夠寬容從而保證很大的彈性。● 對願景和由此產生的信息和戰略目標進行傳達。● 衍生出具有可衡量指標和最後期限的創新目標。● 求得反饋以得出問題所在，並保證願景得到正確的理解。● 通過讓人們按照願景來設定他們自己的目標，幫助他們融入這個過程。● 用電子郵件和企業內部互聯網來進行不受拘束的雙向交流。學校檢查一位學校教師知道，教育廳長將在下一天來訪。教育廳長會向班級同學詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然後教師會選擇學生來進行回答。教師想讓學校給人留下最好的印象。為了給人留下最好的印象，並使每個問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什麼樣的命令呢？第一部分讓願景成為現實微軟最好的資產是人的想像力。弗萊德·穆迪授權你無法傳達發生在你自己身上的變化。對於觀點的產生與創新所需要的創造力來說，最好的來源是你的組織內部團隊。要把人們轉變成為急於尋找新機會的企業家，首先你必須對他們進行授權（empower）。對人們進行授權的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。他們需要清晰的目標，這樣他們就會知道對他們期待的是什麼。他們需要找到技巧來完成任務。他們需要在跨部門的團隊中工作，這樣他們就能創造並實施可以跨部門起作用的方案。他們需要勝利的自由。當你給予一個人勝利的自由的時候，你也給予了他失敗的自由。人們想知道對他們的期待是什麼，並對此持贊成態度。他們的自由程度和他們的責任必須相互協調。他們需要訓練、指導、強化和鼓勵。他們需要支持來獲取創造性的問題解決技巧，需要鼓勵從而有足夠的勇氣來提出激進的創新。最重要的是，授權意味著相信他們。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權他們去做更重大的事情。授權遠遠不是管理者設定目標後就把人們丟在一旁。它是鼓勵並使人們能夠主動解決問題並抓住市場機會——或者單獨進行，或者在更多的時候是從不同的領域快速召集人馬組成團隊來進行。如羅格·范·奧馳（Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經表明具有創造力的人與其他人之間的不同就在於「具有創造力的人認為他們具有創造力，而缺乏創造力的人認為他們不具有創造力」（范·奧馳，1983年）。每個人本身都具有創造力的火花。領導者的工作是鼓舞人們並使他們釋放出這種火花。目標是讓所有的個人都認為他們自己就是擁有權力和義務來解決問題並抓住機會的企業家——而不是去把問題和機會推給別人。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉來轉去。它們被推遲、委託、轉移、忽略，最後被不能再避免這個問題的一位管理者來處理解決。在經過授權的組織里，這些問題會被遇到問題的第一位員工解決。這位員工有權力、並會很快主動解決問題。他或她不會孤立地做這些事情——他或她會進行交流。高層領導知道正在發生的事情，但是由於他們相信人們在做正確的事情，所以他們會在以後了解到真實情況——在大多情況下是在事情已經發生之後。這會有風險，但是它帶來的回報卻是一個更敏捷、更有效、更有創造性和更富有活力的工作方式。克服恐懼人們總是對變化感到焦慮。變化是令人不舒服的。變化意味著既有勝利者也有失敗者。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領域裡，而不願去冒令人尷尬或者代價高昂的失敗的風險。橫向領導者會花時間和人們在一起，鼓勵他們去冒險，讓他們相信這些風險是必要的，並且值得一試。對失敗的恐懼經常會阻止人們達到新的境界。你必須要講明什麼都不做也有它自身的風險；要講明停留在公司舒適的領域裡是一種危險的選擇。你必須讓他們相信他們不會因為冒險、有價值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。當然，冒險指的是冒適當的險，而不是瘋狂地去冒險。每位主動冒險的員工都需要自由，但是他或她也需要指導。反覆的傳達交流是關鍵所在。見多識廣的人不懼怕變化。如狄克·布朗（Dick Brown），EDS的董事長兼首席執行官所說，「人們不怕變化，他們害怕的是未知」。保持注意力的集中與跟隨變化直到它結束相比，為變化設立一個日程通常更為容易。你從最好的打算開始著手，但是隨後而來的不得不現時處理的急發事件會使你心煩意亂。在斯蒂芬·卡威（Stephen Covey）的著作《高效人的七種習慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中於緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會把注意力集中在重要但不緊急的事情上。這種事情比如建立長期的關係、發展公司的文化、探索新的機會和經歷長期的變化。不管今天救火的壓力有多大，都會把注意力集中在願景上，集中在促使戰略變化的發生上，這是橫向領導者的特點。大多數領導者知道需要把「要做的事情」列出兩個目錄。一個是必須要做的即刻詳細的日常工作目錄。另一個是需要在中期里開展的戰略目標目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時間優先用於當前的事情上，而不關心戰略上的事情。成功的領導者會確保完成今天緊迫的任務，但是會尋找辦法對這些事情進行授權或者進行優先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長期回報的戰略變化和戰略主動性留出時間。計劃和準備橫向領導者永遠不會對成功感到滿足，他們一直在不斷地發展公司和實施變化。不論你是把公司文化改變得更具有創新精神，對公司結構進行重新調整，還是生產具有創新的產品或工藝，對於變化來說，計劃和準備都是最重要的。它們可能看起來像傳統領導者的特點，但是橫向領導者會冒險忽略它們。變化的每個方面都需要得到認真的考慮和模擬。除了主要的計劃，還應該有退路，以防變化不會按照期望的那樣進行。微軟發行Windows 98是一個巨大的成功，但是公司設計了100個選擇方案以把所有可能發生的失誤和它將如何處理每個失誤預先考慮在內。「可逆性的概念對於一個企業的成功來說是一個極其重要的因素。」聖·安德魯大學的加文·雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對小公司生存或失敗的原因研究中這樣說（雷德，2002年）。「制定計劃B加譯者注總是一個明智的決策，但是為數眾多的企業家甚至不會考慮它」。風險是一定要冒的，但是它們應該是經過計算過後的風險。20世紀90年代中期，馬可尼公司決定從經營穩健、增長速度慢、單調乏味的防禦設備行業轉向高增長的電信行業，他們對公司的發展孤注一擲。他們選擇了一個不適宜的時機。進入電信行業後，他們剛好遇到非常殘酷的市場低迷，已經建立的公司受到了重創，像馬可尼這樣新進入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復過來。橫向領導者像是長途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，對如何達到目的地有著一個詳細的計劃。他會在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對達到目的地的決心從不動搖。他做了精心準備。當一條路線被阻斷時，他會找到另一條道路繞過去。當他的夥伴失去信心時，他會鼓勵他們重新樹立起信心。他會通過解釋到達目的地後他們會如何的開心來鼓勵他們。他會使用他們的技巧和創造力來解決問題。他會領著他們回家。管理環境橫向領導者努力為經授權後的員工們創造適當的環境，以使他們保持創造力和企業家精神。他們創造出人們能夠感到放鬆、激勵和鼓舞的環境。按照民族和組織的文化與風格，可以通過多種方式做到這一點。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環境鼓勵從容的交流，不鼓勵等級、分裂和「離間」。人們通常假設幫助人們具有創造性的最好方法是把他們置於壓力之下。一般認為，為他們觀點的產生設立一個最後期限會有助於他們的觀點的產生。但是研究表明，事實並不是這樣。哈佛商學院在一項對177名員工所做的研究中發現，在緊迫的時間壓力下創造力會陷於停頓。許多人在極端的時間壓力下會覺得他們像是在做單調乏味的工作，不可能會有創造力。還發現人們在時間壓力下，只有在領導者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成「一項使命」的情況下才會具有創造力。他們必須要有堅強的毅力，懂得創造性的努力對結果非常重要。當然，缺乏壓力不會保證觀點和創新的產生。當人們感覺沒有緊迫感時，他們很容易陷入「順其自然」的狀態之中。此項研究的作者發現，當人們追求現實的目標並有時間來實現這些目標時會出現最好的結果。對工作進行設計是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時間集中於一項工作，而不是在許多緊迫的工作任務之間匆忙地轉換。橫向領導者努力保證他們每天都有時間用於創造性的工作，這一點同樣適用於員工們。一個很好的例子是3M公司，這家公司長期以來一直實行一項政策，讓員工們把每周15%的時間用於尋找工作之外的有趣觀點或者新鮮想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉瑪，2002年）。惠普（Hewlett-Packard）有著相似的政策。從3M和惠普投入市場的大量新產品和創新中，可以看到由此給他們帶來的回報。運用創新技術橫向領導者非常重視尋找創造性的解決方案。這不是留給些許個人的偶然過程。它是領導者在組織文化建設中的一項內容。這要通過技術、方法、研究以及對大膽的觀點持寬容的鼓勵態度來完成。目標是要改變組織，是從共同致力於同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使願景成為現實的、具有高度活力的企業家團隊中，實現一種質變。我們想運用創造性的技術來促使產生創造性的解決方案，以此達到目標。但是僅僅鼓勵創新還是不夠的。你需要發起計劃，告訴人們如何才能使用創造性的技術來提出新的解決方案。人們需要通過訓練來學到技巧，以及培養信心來嘗試新的方法。隨著這本書的展開，我們將對方法和技術進行研究。創造性的領導者會通過榜樣來進行領導。在隨後的幾章中，我們將研究他們在其他人身上運用和進行鼓勵的原則。使願景成為現實內容摘要● 通過制定清晰的目標，賦予他們在尋找實現目標的方法時富有企業家精神所需要的權力，以此對各個層次上的人們進行授權。● 在你的話語和行動中消除人們對未知和失敗的恐懼。● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關鍵的戰略目標上。●創造一個鼓勵創造力的工作環境。●給人們在正常的工作之外留下研究與探索的時間。●為成功制定計劃，但是也要為挫折做好準備。● 對員工培訓進行投資。幫助他們開發企業家精神和創造性技巧。灌木叢火災加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區的政府官員們面臨著一個嚴重的問題，即城鎮周圍山坡上的灌木叢大火。如果他們用螺旋槳飛機清除掉這些灌木叢，則可能會引起火花，而這種火花會導致火災。他們是如何做的呢？
推薦閱讀：