商業地產招商和銷售策劃的步驟

目前商業地產領域，開發商和策劃商基本上還停留在銷售時代，其營銷流程是：先找一個經營定位，再大肆炒作，然後強力銷售。儘管目前開發商和策劃商意識到招商的重要性，但還是停留在表面需求上，忽視商業基本規律。如某商場引進電器主力店，再銷售電器輔營區，卻不知電器主力店的輔營區很難定位，也很難經營下去；再如某零售中心引進傢具主力店，卻不知傢具屬於大宗採購型消費，人流很難與超市百貨互補。銷售商業地產必須進入專業化運作體系，把握五個重要環節。一、商業地產定位，必須同時滿足「銷售」與「經營」兩個條件。商業地產作為不動產長期持有經營時，其經營定位是比較單純的，商業地產一旦要分割銷售，就必須在滿足經營條件的同時，還要滿足銷售條件，這就是商業地產以銷售為前提的特殊性。商業地產營銷的根本：以銷售為目的，以經營為導向。其實，商鋪銷售的風險性，正在於商鋪經營與銷售的衝突性，不同的商業業態，涉及到鋪位面積、裝修標準、統一收銀還是獨立收銀等各種要求，而商鋪銷售，大多要求面積較小、獨立收銀，一個成功的商鋪定位，正是在這種衝突中找到契合點。二、商業規劃，調動策劃者、設計者、經營者全體參與。住宅開發經過多年的發展，行業已經十分成熟，比如在建築規劃設計方面，無論是設計院、開發商、代理商，基本都難免獨自為住宅的建築規劃設計，提供完善的方案，發展商內部的工程部、代理公司內部的概念設計部等等，都具備了一定的建築規劃設計能力。相比住宅市場，商業地產作為新興的開發領域，既無經驗可循，也缺少完整的規劃設計體系，給出商業地產的規劃設計造成了一定的障礙。比如目前眾多的住宅、商場綜合樓，發展商在規劃設計階段往往與以住宅代理為主的中介合作，規劃設計上以塔樓住宅為先導，在扇形設計、環境布置上花足了功夫，但是在商業地產領域，發展商、設計院、以住宅代理為核心業務的中介公司，三者均不精通商業地產，甚至缺乏起碼的了解，結果，發展商在塔樓住宅上一般都有超水平發揮，但在商業裙樓上卻交了學費。在商業較為發達的城市，一個牌初級階段的商業地產開發，必然會與商業水平形成較大的反差，而連鎖中的超市百貨業等只能被動地選擇賣場，面對規劃設計先天缺陷的商場，商家每每只能削足適必履。商業規劃必須調動策劃者、設計者、經營者全體參與。開發商業就必須了解商業，一個商業地產的開發者，必須由一個「門外漢」變馬「商業能」，通過與商業策劃者、設計得、經營者的廣泛接觸，了解商業地產開發基本規律，然後南充分群體參與通過策劃公司介入深入解讀市場，提前與擬引進的大商家進行意向性接洽，讓設計者按業態量向定做，達到商業設計與業態需要的高度吻合，這才是一條商業地產規劃設計的「捷徑」。商業地產，規劃決定成敗，一個規劃不當的商業項目，其結果只能是市場的棄兒，商場每建高一層，風險就會增大一成，發展商是最後的買單者；只有以策劃定位為先導，真好規劃設計每一步，並充分把握商業地產運營的每一個環節，才能成成竹在胸，才能有效降低商業地產開發的風險。三、商業招商，必須嚴把招商質量關。招商工作是一人承上啟下的環節，此環節招商的質量懷後期經營理息息相關。商業地產項目的前期招商，一定要立足長期的經營管理，要摒棄急功近利的思想，要在「放水養魚」的同時把好招商質量關。四、商鋪銷售，必須關註銷售模式以後續經營的掌控。只售不租的商鋪銷售模式，必然導致商場產權分離，業主自行招租各自為政，因此，商業地產的銷售，必須通過有效的銷售模式，來掌控商場銷售之後的有序經營。目前有效的銷售模式有兩種，一種是短期委託經營，一種是帶租約轉讓，這兩種銷售模式有利於對商鋪整體業態控制，也有得統一經營定位。五、商業經營管理，建立團隊前期介入。商業經營管理是一件專業性要求較高、工作繁瑣的工作，它的工作過程涵蓋了開發、定位、招商、經營、推廣多個階段性工作，這就要求發展商必須建立經營管理團隊，從項目開始動作之初就深入市場和項目。市場消費需求的巨變直接導致了零售業交易方式的變化，隨著生活水平的提高和生活觀念的變化，消費者開始注重包括產品因素在內的「整體服務質量」，與此相應，他們越來越以一種「機會成本」的意識對購物活動做出價值判斷，他們希望在單位時間內能儘可能多的行使商品選擇權、自主決策權，在這裡，顧客對商品價值的評價日益轉化成為一種對「時間價值」甚至「生命價值」的考慮了。為了順應這種消費潮流，自然而然產生了網上購物這種交易方式，中國迅速掀起了一股電子商務熱潮，但是電子商務的發展要受到諸如人口素質、基礎設施、傳統消費觀念、網路支付機制等多方面的制約，難以在我國這樣的發展中國家達到普及水平。然而我們說，即使以上制約電子商務的瓶頸問題得到了解決，網上交易仍然無法代替其他諸多零售業態，因為判斷一種現代商業業態在某個國家或地區是否有發展前途，關鍵是看其是否適應了當地消費者的生活方式與購物方式。現在很多情況下，人們並不是為了購物而購物，他們渴望與人交流、受人尊敬，甚至希望以某種獨特的方式參與到商品的銷售、服務乃至設計、生產的全過程（或其中的某個環節）之中，從而在獲得商品使用價值的同時，得到一種頗具意味的體驗。網上交易很顯然無法滿足人們的這種需求，而商業街則不同，當你攜同你的家人、朋友到商業街去逛一逛時，你不僅僅可以滿足自己的多方面購物需求，還可以親自體驗商品，與商品真正切切的接觸；與認識的或不認識的人相互交流；感受商業街那濃濃的商業氣氛。另外商業街適應了現代家庭「一站購齊」（one stopping）的消費心理，又因彙集了眾多層次的專賣店與各種服務項目，而有比較靈活的市場反應能力，可以提供全面服務，滿足了人們多樣化的生活需求，成為消費者購物、娛樂一體化的場所，符合我國未來的消費發展趨勢。因此我們只能把網上購物作為一種交易方式，即一種銷售渠道，而不能成其為一種零售業態，更不可能成為人們日常的一種生活方式，即使在網路充斥著整個社會的e時代，商業街的魅力依然難擋。商業地產中主力店的招商主力店的選擇本身就是項目定位的直接表現，不同的主力店代表著完全不同的項目定位。一、主力店招商是一場博弈嗎？或者主力店本身和商業項目產權方（開發商）是一種什麼關係？主力店和開發商的應該是一種雙贏的合作關係。當然雙方也存在著矛盾的利益，但是這些應該不能上升為雙方的合作的主流。利益過多傾向於主力店，項目的其他部分不能受益於主力店，主力店的作用就喪失了，項目失敗的風險會大大提高，並且最終可能殃及主力店自身。利益過多傾向於開發商，對主力店的經營過份不利，最終主力店的經營困難等問題導致的最直接的受害者就是整體項目自身。因此，雙方合作時，為自己的利益爭取時，應該適可而止，有個長遠的大局的觀念，也才較容易取得項目的整體成功而雙贏。鑒於主力店對項目整體的重要性，為了提高項目的成功率，以及其他目的，有些項目開發商選擇主力店直接自營，這是一把雙刃劍，需要量力而行。如果成功，可以獲取更多環節的利潤，如果自身不具備主力店的經營能力，這樣只會加大項目失敗的風險。像上海龍之夢購物中心，曾經走過這樣的彎路。二、選擇主力店時，哪些因素是開發商要考慮的。項目的整體定位：選擇主力店不是選擇主力店的名氣和規模，因此不是世界500強就一定好，也不是規模越大的主力店就越好，選擇主力店首先應該劃定一個範圍，這個範圍就是主力店的定位要和自身項目的定位完全吻合。否則就不要考慮了，除非決定改變項目定位。租金水平或者方式：主力店和開發商合作的方式是多種多樣的，可以固定租金、聯營、或者租金+聯營，甚至更複雜的方式，不同的方式使開發商承擔了不同的經營風險，當然也可能分享過多的經營利潤。此外，也有一些特殊的合作方式，比如直接免租金，不承擔任何成本，這其實是一種病態的合作方式，不予考慮。但是總而言之，在租金水平上，要對主力店有所照顧，以讓其穩定經營為首。樓層安排：如果說在租金問題上可以對主力店有所照顧，在樓層安排上，就不能輕易退讓了。相同的主力店，不同的樓層，可能出現完全不同的結果（人氣、以及項目整體收益的差別）。樓層的安排一定要按照已規劃好的業態方案執行，否則就要全盤重新考慮，推倒再來。不同的樓層涉及到兩個問題：一個是主力店對整體項目的帶動作用。一個是項目其他部分的收益水平。出入口的設置：即使主力店放在同一個樓層，不同的出入口位置也可能產生完全不同的結果。這個問題和樓層問題類似，可以綜合考慮。面積大小：主力店面積並不是越大越好，也不是越小越好，要因地制宜的考慮。這個問題和主力店的樓層安排，出入口的設置是同一類型的問題，開發商必須早作規劃，而不能輕易改變，必要時以租金的退讓換取這三個方面的堅持。其他部分是租是售：其他部分是租是售，這個問題直接導致了開發商對以上5個方面所採取的不同態度。對於出售產權的開發商，以上的5個方面意義就不大了。對於只租不售的開發商，其他部分的安排（另外的主力店、次主力店、一般店鋪的安排、租金和收益測算等都需要同時做好計劃，然後有序招商）其他服務（如外立面廣告），開發商可能給予主力店租金優惠之外的一些其他優惠，比如外立面的牆體廣告等，這些都是可以考慮的，根據雙方的合作細談。主力店招商時間點：主力店招商的時間點很重要，也很巧妙。接觸主力店之前可以事先做好項目的定位和業態方案，也可以邊試探接觸邊形成和完善這些方案，但是這些方案一旦形成，便不要輕易根據主力店的要求而更改了，當然，也有例外情況，不一概論。此外，建築方案和現場施工之前，則最好與主力店簽訂正式的入駐合同，對其約束。如果只是意向書等，則在建築方案中要考慮物業專用性和通用性的平衡，降低該主力店不能入駐時的風險。如果物業已經建成，不符合主力店要求，修改成本承擔的問題：可以說，這些成本應該是開發商承擔的，其實這些開發商應該慶幸，只是修改，而不是炸掉重來了。
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