海爾集團兼并紅海爾集團兼并紅星電器公司案例

前言

　　海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域於一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為1994年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業，1996年銷售收人達62億元，1997年實現銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰櫃，空調，洗衣機，微波爐等13個門類，500餘個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1996年出口創匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業有11個，員工13000人。

　　從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先後兼并了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。

　　1997年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。

　　1997年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。

　　1997年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三製藥廠。至此，海爾13年來兼并國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一隻「聯合艦隊」。在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏並且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規範的一次併購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的併購都沒有跨行業（白色家電業），但杭州海爾電器有限公司的成立標誌著海爾併購的腳步越邁越大，這次併購無疑具有里程碑的意義。下面我們主要介紹併購紅星電器的案例。

　　一、背景

　　1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰櫃總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以製冷設備為主。1993年7月集團與義大利梅洛尼設計股份育限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬台，1995年5月海爾洗衣機「瑪格麗特」被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機。

　　青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65％，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。

　　二、併購目的

　　中國家用洗衣機行業快速發展始於70年代未，1995年總產量達到約950萬台。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對於當時總容量達900多萬台的洗衣機市場，海爾70多萬台顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。

　　紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一併購進行的十分的順利，而且由於是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了併購成本，這恐怕也是海爾認為紅星併購案例是它所進行的最成功的併購的原因之一。通過這一併購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，並且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。

　　三、併購經過

　　（一）組織結構的變化1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。

　　（二）接管過程

　　1．文化先行

　　1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。

　　海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和諮詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施「企業文化先行的戰略。「敬業報國，追求卓越」的海爾精神，開始植人並同化著「紅星」的員工們。

　　隨後，張瑞敏又親自到「紅星」，向中層幹部們講述他的經營心得，解釋「80/20管理原則」，灌輸「關鍵的少數決定非關鍵的多數」這個「人和責任」的理念。

　　「企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80％的責任。」

　　令「紅星」中層幹部們耳目一新的「80/20原則」，關於解決例行問題和例外問題要用不同方法的「法約爾跳板原則」，以及引用的中華民族的古訓：「德，才之帥也；才，德之資也」，喚起了『紅星」廣大中層幹部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。

　　張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。

　　他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國標上創名牌。

　　2．「范萍事件」

　　應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業劃歸「海爾」表示了歡迎和擁護的態度，但由於企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。

　　海爾的管理指導思想立足「以人為本」。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地採用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。

　　一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的幹部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什麼責任》的大討論，並配發了評論《動真格的，從幹部開始》。

　　以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，並沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了300元。

　　全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大幹部，開始認識到管理的差距與不足了。

　　幹部紅黃榜迅速設立，先後有10位幹部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、幹部作風等問題由此得到解決。

　　抓住員工觀念已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的管理現場，集團OEC管理，尋找自身差距。海爾現場管理的精髓是「責任到人」、「人人都管事，事事有人管」，除去生產環節，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工負責。而該公司現場管理最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責任。

　　參觀回來後，該公司各分廠都把嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領導每天至少有6小時靠在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，促使現場管理水平每天都有提高。過去現場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；最優、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標註清晰，一目了然；車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的設置，界定了歸位明確的界限。現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，形成了系統管理。

　　3．市場理念的導入

　　「我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。」海爾集團這個經營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：

　　建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。並建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、製造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照「公開競爭、擇優上崗」原則，中層幹部105人減至45人。改革幹部制度，變「相馬」式的幹部提拔制度為「賽馬」式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門幹部崗位，僅銷售部門即招聘了5O多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了幹部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，並冠以朗朗上口的「小神童」新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為「小神泡」。兩種新品牌產品投放全國各地市場後，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回「懷抱」。

　　海爾集團還有條營銷理念是：「只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果」。過去，該公司營銷人員在夏季前後的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的「淡季攻勢」，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。

　　1995年底，該公司又根據爭創中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產品結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發市場暢銷的「小神童」、「小神泡」系列洗衣機目標，保證每月開發一種新產品。

　　（三）整合的成效

　　企業卻在劃歸後不久，通過引進海爾競價模式，使每台海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬台產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸後的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門最近統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場佔有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬台，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。

　　1996年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質量認證，並囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機「十佳品牌」第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的61％，佔中國出口日本的91％中國每出口兩台全自動洗衣機就有一台是海爾出口的；國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故突破了7000次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結束的中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業。

　　目前，海爾洗衣機已擁有8大系列50多種規格洗衣機產品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。

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