何春寰：台北故宮文創事業的破與立

07-25

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何春寰56歲了，距她從台北故宮博物院離職已過去5年。但她當初立下的「戰功」至今仍常被提起：僅用一年，她就讓台北故宮博物院的文創品收入，從2.8億新台幣到達到5.6億新台幣（約1.14億元人民幣）。2012年她離任時，文創品年收入是9億新台幣（近2億人民幣）。就連長期虧損的餐廳部門，也在她任內扭轉了財政赤字。

以何春寰接任台北故宮消合社總經理為分界點，台北故宮文創及餐廳最大的改變，就是拋棄了過去30年保守經營的思路，奠定了台北故宮文創事業的新局面——學術研究帶動文創產業發展，博物館商店承載了博物館教育推廣功能，這一良性循環成為業內研究的經典案例。

「博物館的主要功能，並不是賣文創產品，而首先是教育。」何春寰說。

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何春寰

一

2008年，受馬英九委任，周功鑫出任台北故宮博物院院長。周數次向何春寰伸出橄欖枝，希望她回台協助自己。接到周功鑫的邀請時，何春寰的第一個反應是，這怎麼可能？

當時，何春寰定居上海，要從上海搬回台北，生活軌跡將發生極大的改變。更重要是，台北故宮作為一個官方美術館，難免有許多的條條框框。她把自己的想法照實告訴了了對周功鑫，對方回答「會找適合你個性的角色」。

沒過幾個星期，一張機票寄到何春寰手上，意思是「你總可以過來看一下吧」。

但她確實有些心動：「像我們這些讀博物館管理的，不是都有機會可以參與頂級博物館工作。」

在周功鑫的計劃里，最合適何春寰的，是負責運營故宮6個商店、3個餐廳的總經理位置。她需要一個真正懂博物館管理的人，跟上她改革的腳步。但是博物館專屬商店與餐廳，手握很多權利、機會，「相當於坐在錢坑上」，她需要一個信得過的人。

周功鑫與何春寰相識於1995年，當時法國羅浮宮108件作品首次在台北故宮舉辦特展，周功鑫時任故宮展覽主任，與何所供職的帝門藝術教育基金會合作辦展，負責展務、宣傳和教育推廣的何春寰是當時唯一「不聽她話的人」。後來何春寰申請美國哥倫比亞大學，請周寫推薦信，周才說：「整個展期只有你一人真正在做事，我覺得你是有想法的人。」

應邀回到台灣，何春寰仔仔細細照著遊覽線路走了一遍，又按著故宮典藏目錄，把藏品看了個遍。她希望搞清楚，究竟擺在面前的，是一道什麼題，自己有沒有能力解答。

台北故宮博物院外景

在台灣人心中，台北故宮就是最高的藝術殿堂。可是一圈看下來，她發現了問題：藏品雖然卓越，但是博物院內其他服務，表現出來的氣質水準和藏品脫節得厲害。渴了餓了，跑到餐廳里，只有為數不多的咖啡、果汁、茶飲料。過了下午兩點，蛋糕櫃里也只剩下零星幾塊，還不保證穩定供應。「也不是說特別差，但檔次肯定不算高」。

相比之下，紀念品商店的情況稍好些，每年還有一些盈餘。但它和中國大部分博物館存在的問題一樣：

其一，大量的文創產品缺乏與時俱進的創意，只是文物本體的簡單複製或剪貼。比如，把古書畫上的圖案印到圍巾、領帶、T恤上。其二，品種雷同，幾乎每個博物館裡的文創產品商店售賣的都是書籤、冰箱貼、紀念郵票等。其三，文創產品兩極分化嚴重，高端產品非常小眾，且價格很高；低端產品價格低廉、不要求質量，激不起參觀者購買的慾望。

何的心中漸漸有了清晰的方向：必須重新定義餐廳和商店——它們必須跟博物館是同一個宗旨目標，除了販售服務外，還要兼具博物館教育屬性。

二

在何春寰剛接手時，最讓她頭疼的，就是商品嚴重同質化問題。翠玉白菜作為台北故宮名氣最大的藏品，也最具人氣和噱頭，自然成了紀念品最好的複製對象。商店裡大大小小的翠玉白菜，從琉璃、到硅膠、再到塑料的，少說有十幾種。

藏品翠玉白菜

何春寰在哥倫比亞大學念博物館管理時，曾研究過許多優秀的文創案例，深知光靠逼真仿製，已滿足不了未來文化產品消費的需求。她定義的博物館商店，也應該是一個展覽的空間。展廳是學習的地方，博物館的商店，應該承擔起複習再學習的功能。

「我跟院長建議，想要提升博物館商店的商品品味和品質，首先應該提升供應商對館內藏品的認知與理解，同時完善評審體系。」

何春寰想到的策略，是提高供應商對文物的認識與品鑒能力。這個想法獲得周功鑫院長的認可與支持，便在院內開始推動文創研習營的業務。

「第一期就只開放給原有的供應商，請他們來上半年課，課程不收費，每周末上一次課，但只要缺兩次，就取消上課資格。」

第一階段最先學習的是五感課程，目的是把五種感官打開，所以學習的是香道、茶道、花藝，甚至把雲門舞者找來，讓他們體驗肢體與五感的蘇醒，這僅僅是第一階段。

第二階段，是由院內的研究院、講解員，帶著他們一個個展館看過去，介紹展品的來龍去脈。還要學習器物史、書畫史。

最後階段，其實是一次成果展示。供應商們根據學到的內容設計新的產品，並由產業界人士提供專業建議，其實商品的設計在這個階段已經被打磨好了。

「富春山居圖」茶杯墊

三

何春寰就任後面對的第一個難題，就是解決掉台北故宮的「一隻會下蛋的金母雞」。

周功鑫院長當時提出，要撤掉二樓展廳中的咖啡館，因為它直接臨近展廳，食物的香味會招來對文物有威脅的各種小動物。而當時的咖啡館每月平均有30萬人民幣的營業額，是盈利最多的一個餐飲單位。「幹掉金母雞」的設想遭到了院內絕大多數人的反對。

何春寰的選擇是用書店替代咖啡館，以故宮歷年出版品為主題，成為博物館專門書店。實施6個月之後，書店的營業額提升到原來咖啡館的四倍，而人力支出只是原來的三分之一。

停雲書店

在器物及書畫展廳的兩側，原本各有一個20平方米大小的小店，賣的是同樣的商品，區別不明確。何春寰把他們重新定位，靠近書畫展廳的售賣書畫相關的出版物、複製品及衍生商品，靠近器物展廳的則是與器物相關的出版物、複製品與衍生商品。讓商店與鄰近的展廳相呼應，所以觀眾一出展廳就會看到他喜歡的文物的衍生商品。

不僅如此，她還把台北故宮商店開到了網路上。在網站上，可以有比較大的篇幅介紹商品與文物的衍生關係，讓商品帶著文物的教育內涵走進普通人的生活功能中。獨立網站開通一年，營業額就已經衝上260萬元人民幣。

現在何春寰在杭州的家裡，還收藏著她當年經手選擇的這些文創商品。春天，她會摘來整枝的白玉蘭，插在仿南宋官窯青瓷弦紋貫耳瓶中。她用來盛香的，是仿清乾隆金胎掐絲琺琅鳳耳豆。

四

2011年，兩岸協力，大陸的《剩山圖》和台灣的《無用師卷》，歷經300多年分別後，在台合璧聯展，這幅傳世名畫《富春山居圖》才以完貌重現世間。

展覽推出之際，除了商店裡有各種相關衍生品，台北故宮三個餐廳之一的富春居，也帶著全新的菜單和用餐氛圍，同步推出。

富春居餐廳

餐廳入口處，有黃公望的銅像，有富春山居圖輾轉流傳的年表。餐廳里使用的餐墊、筷子，窗帘和抱枕，牆面的布置，都運用了富春山居圖的不同元素所做的設計，整個空間就是黃公望及富春山居圖的體驗店。

台北故宮還有一間高檔餐廳，以三希堂命名。何春寰以皇帝的御書房御膳房為這裡定位，餐廳內的布置以乾隆皇帝的文治武功為主題，例如餐廳里的靠枕，用的是乾隆在《快雪時晴帖》上題的「神」與「妙」兩字，以及乾隆御覽之寶印章。餐廳的隔間，用的是台北故宮發行的《四庫全書》仿製版，因為這是乾隆下令編纂、最能彰顯他「文治」的政績。

三希堂餐廳

何春寰還在三希堂設立了一個以乾隆為主題的微型商店，包含各種研究乾隆生平的出版物、彩瓷仿製品、靠枕，以及從「乾隆御覽之寶」「宜子孫」等乾隆最長使用的印章、圖案衍生設計的多種受歡迎的小商品。除此之外，三希堂的洗手間里，也設計了《快雪時晴帖》的學習情景。

檸檬黃金薯，選用了毛公鼎的玻璃衍生品做食器

菜單的內容也是何春寰改變的內容之一。台北故宮舉辦文藝紹興——南宋藝術與文化特展時，三希堂同步推出了定勝糕、擂茶，這些是古籍上記載的南宋的食物。在黃金旺族展——內蒙古博物院大遼文物展時，設計了運用食用金箔、銀箔裝點的點心套餐。何春寰說，那是對展覽內容的一種呼應、複習。當觀眾離開展廳，不論是逛商店或者坐在餐廳里享用飲料餐點，感受到的，都是一致性的情境與氛圍。

內蒙古博物院大遼文物展開發的菜單食品

五

何春寰心裡很明白，進入故宮博物院體系，她會被視為一個外來者。

一個被賦予改革重任的外來者，面臨的阻力是非常巨大的。

在故宮的這些年，她被老員工刁難過，被不守規矩的供應商誣告過，被理事們質疑和排擠過，更被匿名舉報過。最艱難的時候，她多次被台灣廉政署及調查局約談過，還要面對立法委員的質詢，隨時都在準備各種各樣的具體材料，反擊不實的抹黑。回憶起那一段，她感慨說，可以寫一部「故宮春寰傳」了。

即便有周功鑫院長的推薦，何春寰和故宮的合約，也是一年一簽。所以她珍惜這樣的機會，她會經常提醒自己，這一年我要完成哪些改革目標。「當你做你真正愛做的事時，苦也是甜，累也是興奮，尤其每堅持一點，都有一點改變發生。」

何春寰回憶，剛進故宮時，她會要求員工用一些新的方法來處理工作，就有人會說，「我們以前都不是這樣做的」，或者，「我們以前都是怎麼做的」。一位待了30多年的老員工對她說，你是外星人，你想的事情跟我們都不一樣。第二個月，她換了種說法，新官上任三把火，故宮博物院是一個最會磨人的地方，你很快就會被磨得跟我們一樣。第三個月，她說，你現在還這麼有精力，再過一段時間你就會累了。到第六個月的時候，她說，你都不會累嗎？一年以後，她說，好像沒有辦法改變你哦。

和供應商一樣，商店與餐廳的員工們也得到了免費培訓提升的機會。每次特展換展前，禮品部的經理、總倉管進貨的經理、餐飲的經理、管理部的經理都會去看，然後根據展品情況做出相應的調整。每日晨會，都會邀請館內專業導覽人員給員工逐個講解展品，讓他們更了解，商店裡的商品跟展廳里的文物之間的關聯。

與之相伴的，是薪酬和考評系統改革。當他們發現，更好的服務可以為博物館和自己帶來更多收入時，改革的阻力就越來越小了，服務與效能的提升再也不是口號。

例如，何春寰在結賬櫃檯設置監控，把視頻信號傳輸到財務部門。每當看到顧客開始在結賬櫃檯前排起長龍時，財務人員會立即放下手頭工作，前往商店支援。這讓顧客有了更好的購物體驗。

服務變好之後，消費者的反應很直接。去故宮參觀的遊客，平均有四分之一會拎著故宮的購物袋走出博物館。

何春寰剛去故宮博物院時，一個星期總有有五六封針對商店和餐廳服務的投訴信，但後來，感謝信漸漸替代了投訴信，那些表揚信被直接寄到院長那裡。

離開前，何找來了周宜賢的團隊（電影《那些年，我們一起追的女孩》攝影），為這個部門拍攝短片。何春寰對於拍攝只提了一個要求：不要擺拍，捕捉最真實的工作現場。

工作人員面帶微笑和顧客交流

周宜賢的團隊拍攝了5天，最後做成一個4分鐘的短片《故宮一日》。短片從早上工作人員拉開三希堂的電動窗帘開始，到員工換穿台灣著名設計師洪麗芬設計的工作服，到開店前清潔整理工作，面帶微笑和顧客交流，最後仍以三希堂閉店清潔整理收尾。

這部短片在何春寰離職前最後一次部門盤點時播放。何春寰回憶，每個人看到自己的笑臉，看到自己的改變，都哭了。

有員工對她說，何總你走後，我們就會被「打回原形」。

何春寰回應：不同的人有不同的管理風格，將來有任何改變，都是需要他們去適應的。她相信，管理的最高境界，就是讓員工擁有專業技能與自信，並讓他們找到自己的價值。這些都做到了，好的營業額是必然的結果。

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