小米電視：王川的榮譽之戰

小米電視的瓶頸在於用戶規模太小，2016年是小米電視向市場要銷量的關鍵一年，作為領軍者，王川需要堅持，也需要改變

繆定純 宋瑋 | 文

2015年中，在經歷一次長談後，王川最終還是決定拒絕TCL的合作邀約。

理由和三年前他拒絕創維時如出一轍——「他們不能完全接受用小米模式做電視，硬體無法賺錢，這對他們來說很難想像。合作模式中雙方都沒法做自己最擅長的部分。」小米聯合創始人、小米電視負責人王川對《財經》記者回憶說。不像一般被訪者談到競爭時就有意避諱，他看起來非常自信。

之後故事情節的發展也幾近相同，創維找上了阿里，TCL則轉投樂視，小米依舊堅持獨立摸索。

但王川還是感覺到了一個明顯的變化，同為傳統廠商，TCL對互聯網勢能的渴求比起三年前的創維要強烈很多。一個有趣的對比是：營收突破千億，TCL用了34年；而小米在2015年初就宣布營收過千億，此時小米成立不過五年。在互聯網企業這種「四兩撥千斤」的強大勢能下，王川看上去握有更大主動權。

這種對比在銷量數據上卻出現了反差，電視銷量的大盤子仍然被傳統廠商把控。根據奧維(AVC)數據顯示，2015年彩電產業的總銷量為4609萬台，TCL在國內市場電視銷量800萬台，小米是100萬台。

王川掌舵的小米電視一直聲稱在產品創新上引領了行業，「市場靠產品驅動，而非營銷」，對此王川一直深信不疑，他多次在微博上強調小米每一代產品都在給電視工業帶來創新力量。一位小米人士評價王川，「執行力很強，並且始終認為，只有最難走的路才是最紮實的路。」

2013年9月小米電視1發布， 八個月後，王川和他的團隊推出第二代電視。在小米電視2之前，王川堅持一年只做一台電視。自2015年3月之後，小米電視在SKU（庫存量單位）上大舉擴充，至今已擁有5個尺寸，40寸－70寸的電視產品線已幾近填充完備。小米電視在不斷實驗，到底哪款電視可以形成「爆款」，並引領行業。

小米電視是互聯網電視市場上的先發者，但撬動市場的勢能卻略顯單薄。小米電視為何沒能像小米手機一樣引爆行業？這其中有電視行業的特殊之處，王川也在思考，是不是小米電視的打法要改變？

先發而未先至

對於電視領域，王川不是一個陌生的闖入者，早在上世紀末，他就參與了微軟的「維納斯計劃」，主導的盒子產品曾大獲成功，身邊聚集了一大批優秀工程師。創維總裁楊東文在結識王川之後，很長時間內都在不停地追逐他。楊東文甚至放話說，如果王川做，創維出全部的錢，哪怕不控股都行。

「楊東文是非常聰明的人，他在那個時候已經看到互聯網電視是大勢所趨。」王川回憶起2012年，那是黑電產業整體大躍進的一年，創維和海信的業績都出現了超100％的增長，TCL聯合長虹啟動歡網項目，開始探索智能電視的運營之路，家電行業暫時呈現出了黑電企業業績強於白電的格局，樂視在經歷初代盒子的失敗後，也只是初步表露出要做智能電視的想法。

王川試圖說服楊東文接受用小米這樣硬體不賺錢的模式來做電視，但無疾而終。

「那不如我們自己做得了。」雷軍鼓動王川。2012年11月，小米收購王川創立的多看公司，王川正式成為小米第八位聯合創始人，他管理的小米盒子和小米電視業務，是和小米手機、小米路由器並列的三大產品線之一，並在相當長的時間內成為多方勢力角逐的重要戰場。

剛開始做電視時，王川的野心是要顛覆整個行業。他提出要像iPhone一樣改變電視，在王川和雷軍最初的定義中，小米電視的本質是一台電腦，交互邏輯需要被重新定義。「我知道電視會被重新發明，而大家都沒做好，所以我覺得我們有機會。」王川說。

這樣一種信念激勵了他，也束縛了他。

外界質疑硬體不好做，王川就拚命挖人。在創維酷開的CTO戴青松最終答應時，王川已經記不清自己被他拒絕了多少次；撬不動摩托羅拉的老工程師，王川就請雷軍出山；一個月之後，王川又挖來了諾基亞Symbian中國區前技術總監李鋒。再加上一大撥從多看時期就歷練起來的軟體交互人才，2013年的小米電視團隊一度被業內認為是黃金團隊。

小米本來計劃在2013年4月發布首款互聯網電視，搶得市場先機。但王川堅持要求再次改變底層交互邏輯，主板電路要重新設計。「不行，就重來。」王川這一產品至上的原則讓小米電視拖後半年之久才發布，落在了樂視和愛奇藝後面。

這是小米電視錯過的第一波窗口期。

這層窗口期包含兩層含義：1.當時傳統廠商力推的智能電視尚未普及，售價普遍偏高，體驗不盡完美，而新發布的樂視電視主打性價比，強調用戶體驗，像極了當年小米手機橫空出世的樣子。在小米來臨之前，電視市場上已經出現了一個「類小米」式的競爭對手；2.創維酷開董事長王志國認為，該窗口期是互聯網電視擁有利潤空間的唯一階段，再後來，價格戰就給新入場的選手戴上了沉重枷鎖。

對於這款歷經一年多時間才開發出來的電視新品，王川事後的評價是不及格，他之所以同意推出來，很大程度上是為了照顧團隊士氣。

但在小米品牌的光環之下，第一代小米電視推出來一片叫好。按照一位小米論壇運營人員的回憶，當時整個小米論壇一天的發帖量是30多萬，小米電視剛發布那兩天，光電視帖子就有五六萬。在他的印象中，很少能看到單個產品有這麼多量，諮詢買電視的客服電話一直處於佔線狀態。

這讓小米網的市場團隊信心十足，雷軍也表示，要在同行反應過來之前「以最快的速度」把小米智能電視推向市場，黎萬強也著手調動大量人力和市場資源配合小米電視的市場攻勢，但王川卻說要緩一緩。

王川覺得第一代小米電視產品不夠好，加上硬體生產開模風險極大，王川一直壓著產量，錯過了將這一波輿論關注度轉換為購買力的最佳時機。

這一年，與小米電視一樣，同為小米「互聯網思維」指導下的產物——小米路由器也沒有收穫預期中的成功。

這與小米這一時段上對整體戰略思路的把握有關。在手機大獲成功之後，小米試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴張，電視和路由器的推出意在完美承接小米手機累積起來的勢能。相比雷軍多年來在手機業務上的沉心雕琢（包括MIUI對用戶的積累，供應鏈的磨合），這兩款產品的打磨和推出顯得倉促很多。

如果說MIUI是小米早期核心，那麼路由器和電視恰恰就缺少這樣的核心，這一點在電視業務上體現更甚，因為在早期，小米電視對內容生態的建設尚未開始，小米電視1當時的賣點是「屏幕」和「配色」，主要的可玩性是遊戲，這導致廣電總局的181號文在很長一段時間內像「魔咒」一樣困擾著小米。

小米電視第一次開放購買只放了500台的量，後來逐步擴充到3000台。而樂視自S50之後，每次開放的量都是1萬台。

市場策略的差異直接體現在銷量上：2013年，樂視電視的銷量是30萬台，小米在10萬台左右。

對產品負責、對雷軍負責

在小米電視發布後，長達半年多的時間沒有出現在小米官網的銷售名單中，那段時間裡王川微博上出現頻率最高的產品是他們新開發的一款小米盒子。這段時間裡，競爭對手樂視的產品線已經擴充到6個sku，補貼和降價策略持續推進；創維決定放開手腳，剝離旗下的互聯網子品牌酷開，令其獨立運營。互聯網電視戰場上涌動的各方暗流，開始初成氣候。

一個明顯的變化是：為了爭奪最初的互聯網電視用戶，各方的補貼和宣傳攻勢都在不斷加大。

小米品牌賦予小米電視的光環似乎正在消失，這款被雷軍和王川寄予厚望的產品並未收穫預想中的成功。

小米內部用來評估市場效果的百度指數或許能說明這一點。在小米電視1發布時，百度指數達到峰值——3.5萬，並在一段時間內穩定在2萬以上。等到小米電視2發布時，百度指數回落到7000，僅為峰值期的五分之一。

小米內部將原因歸結為，電視的供應鏈還沒有理順，元器件供應商、代工廠商以及配送城市和售後都有一定的限制。

這些因素在小米電視二代的準備過程中都有了很大改善，小米電視的配送城市從最初的7個，目前已擴展到500餘個；核心元器件高清屏的供應商，也選定了LG。2014年5月份發布的小米電視二代，從外觀到工藝都基本達到良好標準。王川評價這款產品「終於及格了」。

按照小米一貫堅持的口碑法則，二代理應是一款大獲成功的產品。當時有供應鏈的消息稱，小米在二代上市之前，對於其銷量的預估大概在200萬台。

但直到11月份陳彤加入小米電視的發布會上，王川仍表示這款電視的銷量不方便透露。200萬台應該是個有些樂觀的數字，按照第三方統計，2014年全年，小米電視的總銷量在30萬台左右，而樂視是150萬台。

一位小米內部人士認為，形成這種被動局面，一方面與小米電視的整體市場戰略有關，另一方面也與直接掌舵人王川的性格相關。

直到2014年4月，小米電視才成立真正意義上的市場運營團隊，這距離小米電視首代產品發布已經過去了七個月。之前，小米電視一直與小米網共享市場資源。

小米電視最初想要完全複製小米手機的成功路徑，產品定義上強調極致性價比，渠道上廣泛利用社會化營銷資源觸及用戶，基本不染指線下，定位是「年輕人的第一台電視」。

樂視電視自2014年8月開始啟動Lepar項目布局線下渠道，大規模地投放線下廣告，並且通過節日等營銷節點加速積累用戶。有下屬去問王川的看法，王川回答說，一定要堅持手機玩法，靠口碑驅動市場。「小米是產品制勝而不是市場制勝。」王川強調。

同時，王川不止一次在公開場合透露，前兩年小米電視的市場投入幾乎為零，一位小米電視市場部內部人士也證實了這一點。

但今天的現實是，中國電視機購買渠道仍以線下實體店為主。奧維雲網的數據顯示，電視行業73％銷售額產生在線下。而且作為大家電，不僅物流配送，售後、維修等配套服務也是難題。

《財經》記者曾問王川，再不增加市場開發投入，是不是就會失去機會？王川回答：「蘋果最開始也不被人接受，蘋果從來不是靠市場投入獲得銷量，這並不是健康的手段。」

《財經》記者又問，外界質疑說，小米電視2的銷量起不來，是因為小米的互聯網方法論和戰略方向出了問題。王川很堅定地否決了這一點，他將原因歸結為產品型號過於單一。

為什麼要控制SKU？王川回答說要追求極致。在這一點上，王川和雷軍一脈相承。雷軍信奉完美主義，強調小米產品首先要是一件藝術品，而王川在談起小米電視的產品理念時，起頭的表述常常是——雷總認為，雷總相信。

實際上，王川之於小米電視有著雙重意義，一方面既要在戰略上把控全局，對市場負責；另一方面要在產品上把好關，對雷軍的產品哲學負責。而王川結合這兩者的方式，更像是出世而不是入世。

一次有記者去採訪王川，恰好碰上樂視剛剛發布70寸超級電視，並對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己並不在意：「看對手在做什麼，要怎麼應對，那都是傳統的競爭思維。」

相比於看行業，王川顯然看自家產品更多，他常常抨擊傳統廠商做了30年都沒有做好一根電源線。

在從天暢園搬到清河之後，小米電視就有了一棟獨立的業務樓，王川在這裡設置了光學實驗室和聲學實驗室，裡面整齊地陳設了各式各樣的索尼電視、三星電視以及尺寸接近的小米電視，也許是為了消除外界對於小米電視產品質量上的質疑之聲，王川隔段時間就會邀請一些媒體來這裡體驗對比評測。

一個讓王川樂此不疲的實驗是，讓記者盲聽小米電視的音響和Bose音響的對比。「我們和 Bose 最貴的那套音響，喜歡的人基本上是一半一半。」王川很自豪於此。

作為小米電視的首席產品經理，王川最受不了別人指責產品做得不好，這個時候他會說，「把電視拆開看看，工藝上的差距一目了然。」

「在產品上完美，但消費者就一定會買賬嗎？他得先讓消費者知道有小米電視存在才行啊。」一位傳統電視從業者認為，王川在產品上激進，但在市場和銷售上過於保守。這導致小米電視的購買者局限於互聯網人群。而看不見的地方對消費者來說實用價值不大，他們的購買決策來自於對產品的直觀認知。

背水一戰

2015年6月，小米電視主動出擊樂視，一連三場新聞溝通會，曾經說自己從不關心競爭對手的王川談起對手的違規之處時如數家珍，這意味著想安心做產品經理的王川也不得不主動走到台前，更意味著在小米手機增長乏力的情況下，小米開始在電視端投入更多精力，王川要承擔的期望值更高。

回顧那段交鋒的結果，在一位小米內部人士看來，小米絕對沒輸，「至少人們知道了小米電視，而此前，人們知道的只是小米品牌」。

互聯網電視的盈利主要靠對用戶的後向運營收費來實現。王川告訴《財經》記者，當用戶數達到千萬級別時，才具備盈利的可能。在經過兩年的嘗試期之後，制約小米電視發展的瓶頸在於用戶規模太小，小米電視到了必須向市場要銷量的關鍵時刻。

一位小米電視內部人士透露，2015年初的時候京東提出和小米電視做捆綁，小米電視給京東返點，京東保證其銷量至少在100萬量級。但王川沒有同意，他說，「為什麼不把這錢補貼給用戶呢？錢不能這麼賺。」很長時間內，王川對互聯網電視和渠道商綁定，先支付傭金再賺取提成的流行做法不認可。

然而在2015年末，小米電視還是悄悄上架了京東商城。

競爭正在變得前所未有的激烈。中怡康的數據顯示，2015年電視行業首次出現負增長，幅度為6％。樂視開始用虧損來拼銷量，其財報顯示，上半年樂視致新虧損共計5億元。在2015年「雙十一」、「雙十二」兩個大促節，樂視共賣齣電視50萬台，幾乎是小米電視全年銷量的一半。但王川對此評論說，硬體虧損是不可持續的做法。

在最近的一次媒體溝通會上，一向低調的王川主動談起了對2016年各家處境的預測，「傳統廠商會越來越難，TCL和樂視的結合或許只是開始。」

另外一個明顯的改變是，小米整體在加強對線下渠道的投入力度，小米電視也將從中受益。雷軍在2015年末的爆米花盛典上提出，今年小米之家的擴張速度會大幅加快，爭取在2018年底開到1000家。王川也開始說，小米電視也許會用創新的方法來鋪線下。

王川提出，2016年要大舉補貼。他說，在產品品質得以控制、口碑效應已經確立的前提下，小米電視應該加速快跑了。

當被問及補貼的支出來自何處時？王川並沒有直面回答，只是說「小米從來不缺錢」。他還強調，小米電視已經開始盈利。

雷軍曾提出小米電視三年不用盈利，但王川還是想向雷軍證明小米電視的能力。在小米除雷軍以外七個聯合創始人中，王川是看起來最特殊的那個。王川從不諱言他和雷軍的朋友關係，以及前兩次創業成功已讓他實現財務自由。事實上，在加入小米時，王川已經是一個世俗意義上的「成功者」。之所以重新創業，很大程度是想進一步證明自己。

在小米公司的整體架構中，小米電視相對獨立，王川在小米電視內部有著至高無上的話語權，這既得益於王川曾經的成功，也源於王川和雷軍良好的私人關係。

王川每天按時上下班，低調做產品，不會講故事，喜歡和工程師聚在一起講產品細節。當下面的人提出方案後，王川會問，「達到這個目標你需要我們提供什麼支持」，而不是直接指令，「你應該完成多少銷量」。

「川總很倔」，一位小米電視員工回憶，當下屬與王川在某個問題上出現分歧時，王川從不會說你按照我說的做。王川會把這位下屬單獨拉到一個會議室，事無巨細地再陳述一遍自己的想法，一個小時員工沒同意，那就一個下午；一個下午不行，王川還試過通宵。

這與以京東為代表的自上而下的管理方式完全不同，小米電視的管理離底層更近，而京東式的管理則更突出效率和執行。

目前，小米電視的團隊已達到幾百人的規模，而王川每天的時間仍然是24小時，這意味著他需要在管理上花費更多心思。

2015年最後一天，小米電視發布了一款售價9999元的大電視，產品線首次延展至70寸以上。2016年第一個工作日，小米宣布黎萬強將重新歸來，執掌小米影業，這意味著小米內容生態上的最後一塊短板將被補齊，必將與小米電視產生更多的聯動效應。

一切都是新的開始。

作者為《財經》記者，原載2016年1月11日《財經》雜誌，更多交流，請聯繫dingchunmiao@caijing.com.cn, weisong@caijing.com.cn

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