誰該當經理？

還記得你是怎麼期待第一次升職的嗎？你一定憧憬過領導一群下屬，同時受他們仰慕、尊重的景象。

　　但是如今，許多即將首次擔任領導者的員工可不這麼想了。越來越多的員工認為管理崗位回報低、麻煩多。當老闆宣布員工獲得提拔時，許多人恨不得把自己藏起來，這已經不是什麼新鮮事了。

　　2009 年，全球最大的綜合性人力資源服務機構之一任仕達（Randstad）進行了一次調查，結果發現超過半數的受訪者表示不願意走上管理崗位。

　　是什麼讓一線經理這一職位變得如此讓人卻步？在某種程度上，答案是不言自明的—工作量加大給經理增加了新的負擔。許多組織期待的是「球員兼教練」式的經理，既能完成工作任務，又能擔負監管職責，其結果往往是讓經理的工作變得複雜、棘手。職權範圍的擴大還使得經理們不夠時間指導甚至是熟悉具體的員工。

　　大多數員工並不希望受到老闆更多關注。21 世紀的員工對於掌控自己的工作方向非常自信。經理們每天都必須準備好與這些頭腦聰明、消息靈通並且有時候甚至有點以自我為中心的員工打交道。這些員工想要上級認可他們的能力，滿足他們對信息的需求，對他們實話實說，尊重他們的自由，並對他們的成就給予獎勵。這些要求看上去挺嚇人的，對於許多已經在超負荷工作的經理來說，就算不是完全做不到，實際操作起來的難度往往也很大。

　　但這些因素並不能完全解釋為什麼這類員工和經理之間常常形成一種令人沮喪、大失所望的關係，即上級都被當成可怕的老闆。要了解前因後果，我們必須從日常工作背後去深挖產生這些心理和情緒的根源，看看這些因素究竟是如何影響他們對自己與同事和經理的關係的看法。

　　當領導，不容易

　　在滿足不斷進化的員工群體所提出的要求方面，經理們表現如何？根據他們的直接下屬的說法，不太好。在韜睿惠悅所做的員工調研中，經理們各方面表現均不理想，只有55% 的經理願意為下屬提供清晰的工作目標（這是該職位最基本的要求了吧？）；而幫助員工進行職業規劃的經理更少，只有區區39%，這可是幾乎所有公司的員工都有的關鍵需求。

　　經理們的糟糕表現使得員工情緒低落，公司因而為此付出了沉重的代價。2007 年，明尼蘇達州大學的一個研究小組對工作場所的情緒進行了一次調研，得出的結果是，「員工在與上級互動時所表現出的樂觀、快樂和熱情要比與顧客、客戶和同事互動時少。」如果員工覺得經理過於獨斷或者管得過多，他們在工作中表現出的敬業度、熱情和樂觀情緒便會受到打 壓，這一點是毫無疑問的。而面對這種難以把握的情緒問題，經理也往往會覺得自己工作「壓力山大」，毫無建設性。

　　但是，沒有組織能脫離垂直架構運行。即使在自發形成的小型工作團隊中，也總是有人會跳出來擔任實際的領導者—這是人性的必然結果。任何有資格在牆上掛達爾文頭像的進化心理學家都能解釋身居高位的好處：在組織內爬得更高，就能享受更多人人稱羨的好處。有實驗顯示，手握大權的人傾向於去拿更多食物，還喜歡張著嘴咀嚼，並且在臉上和桌上留下麵包碎屑。級別較高的人自我感覺也更好：調查顯示，掌握更大權力的人會更頻繁地體會到並表現出積極的情緒。

　我們很容易就能看出為什麼人類會演化出領導行為，因為這些行為能帶來生存和求偶上的明顯優勢。同時，我們也進化出了新本領，即評估自己在指定層級架構中的相對地位以及角逐更高位置的成本與收益。

　　追隨者也能得到實實在在的好處。其中一個原因是，當你選擇做一個追隨者時，也就避開了因爭奪領導權而可能遭遇的危險。其形式是多種多樣的—肢體衝突、政治鬥爭和代理權爭奪。

　　雖說如此，放棄權力之爭時，我們也必然會捨棄一些東西。因此，有些選擇做追隨者而非領導者的人也會在心中滋生怨恨，當他看到領導者利用其地位獲取好處時內心便會五味雜陳且挫敗感十足。我們有必要想想，員工對於微觀管理的怨恨有多少是確有來由（比如主管控制欲太強），有多少只是出於被錯誤打上「微觀管理」標籤的內部衝突？親愛的員工們，也許過錯並不( 全) 在經理身上，而是( 部分) 要怪我們自己。

　　保持平衡很重要

　　話說回來，儘管每天都會意識到自己是在服從他人的指令，我們中的許多人還是更喜歡做追隨者。但這並不等於我們喜歡聽別人發號施令。我們心不甘情不願地服從於權威，所以希望掌權的人能夠明智地運用權力—點到即止，或者乾脆別「點」。

　　其結果是，我們讓經理擔負了一個非常艱巨的任務—在過於獨斷和過於消極之間維持平衡，而可供其迴旋的餘地卻非常之小。根據哥倫比亞大學的一項研究，有主見的人可能會在兩個方面誤入歧途：其一是在該承擔領導責任時畏縮不前（「她為什麼不去修理那些懶惰的銷售代表？」），其二是表現得過於富有侵略性（「幹勁十足是好事，可這傢伙根本不聽其他人的意見。」）。

　　這項研究還顯示，在堅持主見方面，有的經理是溫和派，有的是獨斷派，但溫和者取得的成就與最獨斷者取得的成就往往相當，而且社交成本要低得多（具體表現為員工的不滿）。不過，這並不是說高效的領導者一直都會是溫和派。他們會在具體的情況下表現出不同的行為。比如，在必要的時候勒緊韁繩轉向，而在前進方向正確時信馬由韁。

　　因此，我們的目標就在於將經理轉化為提高員工績效的催化劑，為組織的成功做出貢獻，甚至成為組織競爭優勢的源頭，而不只是作為層級架構中的一個螺絲釘。最理想的情況下，優秀的經理會創造更好的環境，讓員工發揮最大作用，而不會遭遇拖累、分心、誤導和打擊。要完成這一轉變，組織需要避免採用某些有害的政策，並另尋解決之道。

　避開「惡性循環」

　　許多公司將新經理推入一個職業上的惡性循環，從而導致了經理和員工出現這種挫折感。從公司提拔技術最熟練的員工開始，這一惡性循環便存在了。有研究指出，在供職於高科技企業的經理中有30% 稱，他們獲得提拔是因為自己專業的生產資歷。他們的公司成為了「大魔法師幻覺」(Big Kahuna Delusion) 的受害者：幻想能力最強的技術專家才是領導其他技術人員的最佳人選。

　　但如果真這麼做了，情況只會越來越糟。因為新經理是最優秀的生產者，他的上級自然會要求他將大量的時間用於輸出成果。結果經理髮現自己既要「下場踢球」，又要兼任「教練」，在領導下屬的同時還要從事與他們相同的工作。而且，由於組織的架構越來越趨向於扁平化，新經理—上級希望他既製造新產品，又領導生產新產品的員工—往往會發現他要管理的員工越來越多。

　　有些組織很清楚他們提拔的是技術熟練的生產者，這些人沒有出色的人際關係能力或領導能力，因而採取措施彌補不足。但他們有時候會犯過於相信培訓的錯誤。而一旦由於削減預算或規劃時沒能預見，導致新經理在上任數月後才接受培訓，那這種不可靠的提拔策略所帶來的效果會更糟糕。而且，還有公司壓上了「最後一根稻草」：有些公司推行自助服務系統，將人事管理的沉重負擔從HR 部門轉嫁到了經理們身上。這類行政管理方面的工作負擔進一步壓縮了這些經理們用來處理員工需求的時間。

　　所以結果是：經理既沒有時間，又不具備相應的技能來創造員工要求的建設性工作場所。你要記住，他們每天來上班的時候早已質疑其頂頭上司的能力，而且在許多情況下他們的質疑是合理的。這種惡性循環形成了挫折感的漩渦，只會讓經理和員工承受更大的壓力併產生職業倦怠感。

　　要幫經理掙脫這種惡性循環，第一個也是最直接的建議當然是別只挑績效最高的員工承擔管理職責。有一點很重要，每一個決策孤立地來看都可以是合理的。畢竟，誰會真的去反對技術挂帥的經理、廣泛的成本控制、對培訓投入的嚴格監管和高效的經理自助服務體系呢？

　　所以關鍵在於從這個惡性循環的源頭—評估與晉陞流程—著手開始整治。在判斷誰有能力成功擔任主管級別甚至更高層的領導者時，組織當然應該重視技術能力。不過，他們應該更加重視發掘如下這樣的人才：

· 得到同事的倚重和尊重，自然而然地領導團隊；他們成為領導者不僅僅因為技術知識淵博，還因為他們具備同理心和判斷力；　　· 同事會在許多問題( 而不僅僅是技術問題) 上向其徵求意見；

　　· 看問題能從公司全局出發，了解公司的運作機制、各業務單位對公司做出貢獻的方式，以及這些單位和其他相關單位的工作職責是如何融入大局規劃中的；

　　· 能輕鬆應對性格和想法各異的人，展現出處理人際關係的智慧；

　　· 渴望坐上領導者的位子，不僅僅因為這類職位酬勞更高，還因為他們對管理工作的實際內容感興趣。

　　組織為這些崗位找的候選人應該具備高超的人際關係技能和情緒技能，且擁有至少中等程度的專業技術背景。最優秀的經理不一定要是績效最高的生產者，但他們需要具備足夠的技能和知識，為從事技術工作的下屬提供寶貴意見和引導。結合團結他人、分析並幫助他人改善工作方式這兩項能力，他們就能有效地幫助員工制定有吸引力的工作內容，擬定並實現讓員工精通工作技能的目標，工作上精益求精，以及培養對大環境變化的適應力。也就是說，他們能夠領導( 並管理) 這樣一個單位—這裡的人員和團隊對於自身的能力有信心，並且( 非常) 希望在工作上能有自主權。