看珍愛網李松如何玩轉5家互聯網公司(12.1.17)

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如果你看過當下最受歡迎的電視節目「非誠勿擾」，那你一定會注意到那二十四位美麗的女嘉賓面前，常常擺著一塊小牌子：「珍愛網推薦」。事實上，李松所創辦的珍愛網早已是中國最著名的婚戀網站之一。

珍愛網並非李松第一次創業，也不是最後一次。「我對互聯網創業過程已經非常熟悉」，李松說，「從一個idea開始，租一個office，找來一群人，然後大家一起brainstorm」。談起互聯網，這位曾經的投資銀行家絕不缺少馬雲或扎克伯格的激情。

不過，與後兩者不同的是，到目前為止，李松已創立或投資的至少5家互聯網公司中，除最近的嘀咕網外，無一不具有清晰的盈利模式和穩定的現金流。這似乎與這位投行出身的互聯網創業家的氣質暗合，衝動而不失理性。

在第一次創業前，李松的最後一個職位是摩根斯坦利亞洲區執行董事。當時的李松已在投行從事金融衍生品業務多年，先後任職貝爾斯登，摩根大通和摩根斯坦利。「那些複雜的衍生品不只我們的客戶不懂，連投行其他部門的同事也搞不明白」，李松說，「就像建立一個合法的賭場。開始覺得蠻刺激，漸漸的就覺得沒有意義。」

2001年，李松與四個合夥創立了一家名為訊龍科技的移動增值服務公司。訊龍科技的核心產品是一個叫「移動非常男女」的基於簡訊的交友平台。多年以後，李松創辦珍愛網的思路可謂與之一脈相承。

做移動增值服務很大程度上是行業大環境使然。彼時適逢互聯網泡沫破裂，風險基金對互聯網公司避之唯恐不及。只有收入模式非常清晰，才能保證在沒有外部資金的支持下，現金流不至枯竭。在這種形勢下，能夠從電信運營商獲得穩定收入分成的移動增值業務成為李松的首選。

自此以後，選擇商業模式清晰的市場，成為李松創業的慣例。「這或許是因為我的創業開始於互聯網冬天。」李松說。

訊龍在2003年1月做到220萬付費用戶，月收入1200萬元人民幣，躋身當時中國三家收入最高的移動增值服務公司，同月，訊龍被新浪收購，改稱新浪無線

公司被收購後，李松回到香港，賦閑家中。年底，李松接到一個電話，對方是一個紐約的對沖基金經理。「他想投資亞洲地區的互聯網公司，我們聊了一個小時，他問我還想不想做互聯網，我說，還要再考慮。」一年後，在洛杉磯的飯桌上，這位基金經理成為李松二次創業的天使投資人。「他決定給我450萬美金，加上我自己的50萬美金。隨便我做什麼。其實那時候我都沒想好。」李松笑道。

拿著500萬美元的創業基金，李松在深圳創立了美思科技。這一次創業，李松駕輕就熟，先後涉足移動音樂下載和手機遊戲業務，很快就獲利頗豐。接著，李鬆開始考慮重回在線交友市場。

「因為有訊龍的經驗，我知道男女間的市場需求是自然而然的」，李松說。2005年開始，在投資人的支持下，李松在在線婚戀交友行業進行了一系列整合，2006年，珍愛網正式成立。

儘管常常與世紀佳緣等其他主要婚戀網站被歸為一類，但珍愛網的模式有本質的不同。「珍愛網的模式，是將傳統的婚介模式移植到互聯網上」，李松說，珍愛網通過電話紅娘代為安排約會，約會後代為溝通及反饋，本質是一種經紀人服務，而世紀佳緣等的模式則是「自助式交友搜索平台」，屬於自助式社交網站。

這種差異非常典型的體現在公司的人員結構上，李松透露，珍愛網呼叫中心目前有超過一千名「電話紅娘」，而據他了解，世紀佳緣的呼叫中心則僅有數十人。與之相對應，兩者的收費模式和用戶結構也極為不同。「珍愛網目前是按紅娘的服務時間收費，收費標準是3000元6個月，而世紀佳緣則按用戶間的通信次數收費，基本收費為每次通信兩元。與世紀佳緣相比，珍愛網的用戶平均年齡也更高。「如果將在線婚戀市場分為高端市場和中低端市場，那麼珍愛網的目標市場可以稱為高端市場」，李松說。

「比之自助式搜索平台，經紀人模式的效率更高」，李松說，「一是能夠儘快安排見面，如果沒有「紅娘」，一男一女可能在網上聊了幾個月，但就是不能約出來見面，女孩一般都有戒備心理；二是在交往過程中，如果遇到問題，紅娘可以擔任顧問和調解人的角色，避免了很多尷尬，即使一方不願再見，也會告訴紅娘原因，對於另一方來說也是一種收穫。如果沒有中間人，這個原因一般是永遠都不會被說出來的。」

殊途同歸，如今，這兩家採用不同模式的婚戀網站都已取得巨大的成功，世紀佳緣於2011年初在納斯達克上市，珍愛網也在最近引入全球最大的在線婚戀網站「Match.com」作為戰略投資者。

儘管李松並不願透露具體數字，但他表示，珍愛網目前的收入水平與世紀佳緣大體相當。根據公司報告，世紀佳緣前三季度營業收入約3.76億元，凈利潤約2500萬元。不過，由於珍愛網的紅娘模式運營成本較高，目前的盈利能力尚不及世紀佳緣。

珍愛網上的巨大成功並未停止李松的創業腳步。2010年，李松創立嘀咕網，試水LBS（地理位置服務）。「這是我第一次做企業沒有明確的盈利模式」，李松說。經過兩年的發展，嘀咕網獲得美國新聞集團的戰略投資。根據艾瑞和易觀發布的移動互聯網報告中，均將嘀咕列為LBS服務商的第一位。但即使如此，李松發現嘀咕網的發展仍是步履維艱。

嘀咕網的初衷是模仿美國網站Foursquare通過「用戶簽到」，建立一個移動的社區平台，「開始的想法是圍繞每個用戶建立三個圖譜，一個是他的地理位置圖譜，一個是他的人際圖譜，還有是他的興趣圖譜」。希望藉此建立一個商業模式，服務於本地商家。

但很快，李松發現自己正面對著一個二元悖論。「當你要做一個互聯網社區時，其實最要緊的是儘快建立起人氣來，而如果以地理位置為重點，就會造成用戶分散，這恰恰阻礙了人氣的聚集。」事實上，這也是提供「簽到」服務LBS企業面臨的最大問題。

此外，為儘快建立商業模式，李鬆開始時採取一手開發產品，一手開發本地商戶的策略，然而，商戶開發非常「燒錢」，嘀咕網的團隊業務人員數量約佔一半，卻消耗了絕大部分成本。有鑒於此，李松在最近決定調整嘀咕策略，「未來我們將只做產品，做到一定程度後找有商家資源的機構合作」，「作為創業企業，必須學會在有限的資源下，做出非常艱難的選擇」，李松說。

創業的熱血永不會停止沸騰，而對於如何選擇創業領域，李松一直堅守幾個準則。第一是要面向消費者。「這是中國互聯網創業的首要法則」，李松說，「企業用戶會關注你是不是IBM，而個人用戶只關注個人體驗」；第二是做「書架」不做「書」，讓用戶創造內容；第三是不做庫存和物流。