A公司管理診斷報告

　　 公司簡介：作為生產經營C產品的產銷一體化企業，A公司現有三個製造工廠，員工400人左右。公司有較強的新產品研發能力，產品質量受到行業客戶的廣泛認可，在行業內有一定知名度。年銷售額接近1億元，企業正處於由中小型企業向中型企業邁進的關鍵階段。

第一部分 公司現狀

公司現狀之一：缺乏明晰的理念

　　一個公司的理念對於一個企業發展具有重要的作用，公司理念是整個公司日常管理行為的綱領，是整個公司日常運營的靈魂。只有具備清晰的公司理念，企業才得以長足、健康、快速發展。

　　公司理念主要要搞清楚企業與員工的關係、企業對待人才的理念、企業對待消費者的理念、企業與合作夥伴的關係、企業的社會責任、企業的持續發展的核心競爭優勢。

　　企業與員工的關係要明確的是，企業如何處理與員工共發展的關係。是繼續堅持以前資本家與員工的僱傭關係還是秉承社會發展的需求，提倡以人為本，真正將員工、人才放在公司發展戰略中核心要素，所有的公司經營行為都充分考慮如何與人才、員工共同發展的角度，而不是將員工看作「你吃我、喝我的、就應該為我做事，沒理由講任何條件」，企業與員工在某種程度上也是合作共贏，員工是企業的內部客戶，所以不能簡單把企業與員工關係描述為僱傭關係，更應該是合作共贏的關係。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業三大最核心資源， 而人作為企業戰略資源最核心的要素，如果處理不好企業與員工的關係，企業的發展必將受到阻礙。企業與員工相處關係中，具體來講處理好如下三個方面問題即可：

　　 1、企業與員工能否形成共同價值觀，比如企業所有的戰略遠景規劃、所有的採取的管理變革活動、所有的經營創新能否站在同一平台與員工有深層次的溝通，能否真正在心靈深處獲得理解和共鳴，在此問題上，企業需要員工能夠理解公司所有的行為，進而推動公司發展，而員工所關注的是企業的管理行為能為員工帶來什麼樣的好處，兩者有矛盾的地方，但同樣兩者不矛盾，都在關注利益，區別在於是公司的「大利益」和員工的「小利益」，大小利益如何轉化，這就是這個問題核心所在。

　　2、企業能否充分尊重員工的需求。員工的需求其實相對比較簡單，一方面是精神層面的需求：企業能否讓員工有歸屬感、能否讓員工在公司工作有信心、能開心。第二是物質待遇方面的需求，這很簡單，給予員工行業平均水平以上的薪酬才有競爭力，否則員工流失、員工出工不出力是必然的。第三方面，員工職業發展空間的需求，員工除了物質待遇方面、精神層面的需求，不少有志向有追求的員工還有職業發展空間的需求，此類員工的一大顯著特點是不大可能在一個崗位上干三年以上，不喜歡重複性的、機械性的工作，希望公司能給其綜合能力全面發展的平台，如果此類員工在職業發展上提供不了足夠的發展空間的話，此類員工的流失也是必然的。

　　3、企業能否將員工的職業生涯與企業的發展高效整合。

　　員工有自己的職業發展需求，企業也同樣有發展需求， 員工有自己的職業生涯發展曲線，企業也有自己的發展曲線，兩種曲線能否同步，將非常重要。公司需要及時、有計劃的將公司發展規劃、企業發展變革、以及企業的近、中、遠期目標及時向員工貫徹，并力求讓員工充分理解並支持公司的苦衷，避免發生上下信息不對稱的情況：上面雷聲很大， 可下面無人響應；上面大刀闊斧、下面粗枝大葉；上面激情澎湃，下面怨聲載道等。兩種曲線的高效整合，從而能真正共同為企業發展而協同作戰。

　　企業對待消費者的理念要明確的是，企業能為消費者帶來什麼利益，消費者的需求是否公司全部滿足，消費者的消費便利性、產品功能性要求、產品款式要求等公司應如何滿足或者創造，消費者的投訴應如何處理等。關於對待消費者的理念，有不少這樣的論調「顧客是上帝」「顧客的需求我們全力以赴」，不管顧客是「上帝」還是「魔鬼」，重要的不是這些理念文字本身，重要的是如何將這些文字表述貫徹到日常經營行為中，貫徹到公司為終端消費者服務上，真正體現出「顧客是上帝」這樣的理念。

　　企業與合作夥伴的關係要明確的是，企業本著什麼樣的態度和原則與合作夥伴共處，雙方合作共贏的平台如何搭建，企業將合作夥伴處於公司發展價值鏈中的什麼環節，企業將如何處理與合作夥伴間的分歧和摩擦等。明確企業與合作夥伴關係不等同於視合作夥伴為自己兄弟，也不等同與視合作夥伴為自己將來的潛在敵人，要真正從公司整體戰略的高度來審視與合作夥伴的關係，仔細確定與合作夥伴的關係，所有的合作政策以及雙方的商業行為都應該以此確定的關係為出發點，從而真正打造合作共贏的戰略合作夥伴關係。

　　企業的社會責任需要明確的是，企業在發展自己的同時，如何回報社會。這反映一個企業的價值觀，社會責任與企業大小沒有關係，不是說企業小就不用承擔社會責任，企業大就多承擔社會責任。是否承擔社會責任取決於企業主的價值取向。

　　總之，企業理念的明確不是將員工關係概括成文字張貼於公司牆上，或者公司的宣傳資料上，而是真正以這種關係做為公司與員工、公司與戰略合作夥伴、公司與消費者、公司與社會相處的準則，所有的管理行為以此作為準繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費者信任的企業。

　　作為高速發展中的A公司公司，目前尚沒有明確的企業理念，所有員工並沒有處理員工關係、處理同事關係、處理顧客關係、處理商業合作夥伴關係的非常清晰的標準或者概念，這在某種程度上對於企業品牌戰略來講是非常危險和致命的。必將導致企業經營無序、人浮於事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造。

公司現狀之二：缺乏明確的戰略規劃

　　何謂戰略？簡單來講公司戰略也即要處理企業從哪裡來，要往哪裡去。

　　企業戰略包括哪些要素呢？一是企業使命、企業遠景 。企業使命主要是解決企業為什麼存在，是為企業主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業發展的高度，企業遠景就是企業對企業將來發展的規劃，是為企業發展過程中指明方向，比如希望10年成為行業領袖，10年進入世界500強等。二是企業戰略定位，戰略定位要明確企業在什麼區域發展（區域定位）、企業從事哪個行業（行業定位）、企業準備從事哪個目標市場（市場定位）、企業針對該目標市場提供什麼產品（產品定位）。三是包括如何在欲從事的行業中競爭突圍成功（競爭戰略：是採用成本領先、還是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業各個職能單元發展方向（職能戰略：研發方向、市場營銷方向、生產管理方向、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源發展方向）。

　　常用的戰略規劃工具有：SWOT分析工具（分析企業的優勢、劣勢、威脅、機會）、波特五力模型（供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、潛在對手）。

　　如果企業比作一個生命體的話，戰略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執行計劃細節就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰略規劃，為企業的綜合運營提供了強有力的指導，為企業各個作業單元的具體操作指明了方向。沒有戰略規劃的企業，將導致整個企業沒有明確的目標，企業行為沒有方向、公司上下無法形成統一的價值觀、公司各個作業層將盲目作業、公司執行體系混亂等。

　　作為A公司公司當前在戰略上一樣模糊不清。A公司從業於B行業接近10年，由於大多是訂單加工性質，所以無法形成品牌；更無法形成產品標準化、系列化；服務於什麼層次和哪種目標市場也並無法介定；目標市場不清晰導致整個產品品類、長度、寬度也無從介定，一方面產品品類和型號上萬種，另一方面各種都無法形成較大市場份額。這是惡性循環，由於戰略定位不清晰，不清楚自己的目標市場、無法形成核心業務模式、更無法提供絕對競爭力和差異化的產品。導致企業在市場競爭中競爭力無任何優勢可言，自然面對供應商的討價還價、客戶的討價還價、競爭對手的擠兌、替代品的威脅以及潛在對手的威脅，目前經營上相對被動。

　　第一、A公司公司企業使命是什麼？企業的價值觀是什麼？企業的願景是什麼，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業老闆會這麼認為：「我可以無比自豪的講，我們企業是為了致力於改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強」等等。可能使命、價值觀、遠景是一句話表達出來，但這句話卻應該根據公司現狀和發展需求實實在在總結出來，而且這句話所表達的內涵在企業的整體運營過程中應該隨時能體現。企業使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一張紙，在於綜合營運過程中企業主的價值觀、決心、執行力、領導力。

　　第二、A公司公司戰略定位清晰嗎？能明確公司現在和將來公司發展的區域嗎（全球還是國內）？從事於哪個行業？服務於哪種層次的目標市場？為滿足目標市場需求我們將提供什麼層次和什麼品類的產品呢？

　　當然可能我們現在立足B產品的優勢開發C產品，理論上我們的這種轉型可能屬於行業的上下游間的過度，一沒有涉足差異性很大的行業，二是在新的轉入行業上我們可能擁有技術上的優勢。但作為公司高層我們需要問自己幾個問題：

　　一是公司現有B行業行業發展趨勢、行業競爭情況、行業客戶需求、競爭品牌優劣勢、我司品牌優劣勢等，這些我們了解到什麼程度，是因為行業萎縮，還是因為競爭對手過於強勢，還是我司產品缺乏競爭力，還是我司營銷管理粗放導致市場客戶流失？這些我們都真的清楚嗎？如果都很清楚，傳統五金配件行業沒發展前景，那我們必須要轉型另一個行業，若並非如此，我想集中精力、立足於在五金上優勢、繼續塑造本行業的優勢、將優勢發揮到極致，保持行業領頭羊的位置，一樣公司前景光明，但若主業優勢不明顯、新的行業更是從零開始，而且公司資源有限的前提下，我個人建議立足傳統五金配件，做專、做精、做強，確保本行業優勢，任何行業的領袖位置境況都不差。

　　二是C項目是否真的有市場容量？這個市場容量不是道聽途說，也不是聽了幾個生意夥伴的慫恿，更不是憑自己的主觀臆斷，一定是對整個行業清晰全面的把握。

　　三是這個行業的競爭對手資料（產品組合、品牌定位、營銷模式、渠道網路、資金實力）我們了解嗎？可能我們更多的是了解競爭對手的產品組合和款式，甚至從某種程度上來講，連競爭對手的產品組合、款式、其系列化方向、其產品研發方向都未必能全面了解，更不用講競爭對手的品牌定位、營銷模式、渠道網路、資金實力、其品牌優劣勢。

　　 四是市場需求層次我們真的了解嗎？消費者對於B產品的需求層次是什麼樣？各個層次的市場需求總容量有多大？消費者對於材料、工藝、款型、外觀都有什麼樣的觀點？哪種需求層次是我們切入的方向。

　　五是該行業渠道商動態我們了解嗎？現有市場存在的品牌渠道商他們經營業績、推廣難題、關注要點、現有品牌渠道商對B產品心理動態是持反對還是支持，是興趣全無還是信心大增。這些我們沒有做任何渠道商的調查所以無從談起了解。而這些也正是產品能否切入市場的關鍵所在。我們在此方面是應該確定幾家行業競爭品牌（高、中、低端）三家，對其全國渠道網路進行調查，比如確定廣州、上海、北京、西安、瀋陽、武漢、長沙等地，將這些品牌渠道商對該行業、產品、價格、品牌宣傳、服務等進行全面走訪調查，以期能充分洞察該渠道商對該產品心理動態，從而能為企業將來轉型提供充分的一手資料。

　　第三、公司的總體經營目標清晰嗎？公司的經營目標由兩大部分構成：一是財務目標，也即根據公司的歷史營銷業績，以及公司財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務經營目標，以確保公司能快速、健康的發展；二是定性目標，也即公司的管理目標，公司的管理提升、制度化建設、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲備、內部服務水平的提升等。企業財務目標由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區域、各個客戶的財務指標。而定性指標則是衡量企業各個部門、各個崗位工作素養提升的標尺，各崗位工作素養又反作用於公司財務指標的達成。

　　 總之公司目前，戰略規劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠。公司經營導入戰略規劃勢在必行。

公司現狀之三：缺乏有效的制度建設或強有力地制度推行體系。

　　全球化經濟時代的到來，決定了企業的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業管理最基礎的制度化建設仍非常必要。企業管理是靠「人治」「法治」，眾說云云，法治是大勢所趨，「法治「的基礎就是制度化。

　　作為一個企業制度化建設應包括如下幾個內容：

　　1、企業職能體系：包括公司整個組織結構、公司各個部門職能、各崗位職能、許可權；各企業崗位上下級隸屬關係，公司彙報體系、公司監控體系。企業職能體系建設一定是因事設崗位、因需設崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執行，保證各自工作質量和數量。企業的職能體系為各部門以及員工介定了工作標準，明確了各個部門以及員工的工作許可權，清晰的告訴了員工企業需要他們做什麼，做到什麼標準。

　　 2、工作流程：各部門間、部門內部、公司與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產工作流程、採購工作流程、行政人力資源工作流程、品質檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協作流程（營銷部與生產部、營銷部與財務部門、生產部門與採購部、生產部門與財務部門、採購部門與財務部門）

　　 工作流程是整個組織實現高效運轉的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業組織是無法真正實現高效運轉，更談不上高效管理，也實現不了企業發展目標。

　　 3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來規範企業行政管理規範、人事管理制度、員工行為規範等，用來作為企業綜合管理的基礎性制度。

　　 4、公司績效管理制度：各個部門、各個崗位執行績效指標管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明確完成工作標準與否，將關係著員工個人的獎懲。績效管理制度往往是企業內部員工升遷的考核基礎。一個公司是否實行績效管理制度，是否堅決執行績效管理制度，一方面取決於企業的戰略發展規劃，第二方面取決於企業高層的執行力、推動企業變革的決心。

　　 5、財務為主導的資本運營體系：樹立財務監控為中心的企業運營體系，發揮財務成本核算、財務審計、企業運營分析的功能，真正做到財務為企業運營提供可行性的科學指導，從而避免了決策的盲目性，降低企業經營風險。

　　 6、各個職能部門管理制度：作為一個公司各個職能部門的管理制度是規範各個部門內部運作、工作規範、達成工作目標的規範，是作為一個企業日常工作的綱領和準則。比如生產部門管理制度、營銷部門管理制度、採購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。

　　 制度化建設是企業現代企業的最基礎的管理方式，職能體系、在於讓員工清楚自己做什麼、做到什麼標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發展提升；工作流程規範了企業內部以及企業部門間工作的銜接順序，確保企業的組織運營井然有序；人力行政管理制度在於塑造公司企業文化、規範公司員工的整體工作規範言行；財務為主導運營體系的建立，為企業經營成本、經營風險、實現利潤目標提供科學有力的指導，同時也是監控各個職能部門良性運轉的保證措施。

　　公司可能已經有相關制度，但由於在建設制度時候缺乏清晰的戰略規劃作為背景，缺乏制度執行的保證體系，制度執行上可能缺乏監控，從而導致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發揮其應有的效果。缺乏制度，或制度執行不力，企業會出現什麼狀況呢？

　　1、「人治」大於「法治」，人情比制度重要，人情可凌駕於企業制度之上，這必將形成拉幫結派、官僚作風的人際關係怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈內或者圈中心，此種情形之下工作能否執行開展，人情佔據重大份額，而不是工作目標佔據主導。

　　2、公司總體目標與各自部門目標脫節。公司總體目標是由各個職能部門目標實現才得以實現，可無制度管理，企業會出現，高層狠抓企業總體目標，可忽視企業各職能目標達成，各職能部門由於高層並沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理，工作處於無壓力、無動力狀態，自然職能部門目標也是浮於水面而已。

　　3、公司部門目標與部門員工目標脫節。由於公司部門目標只是「鏡中花」、「水中月」，部門內部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無動力是自然而然了。

　　4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動性。出現「當天和尚，撞天鍾」，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監控，或者是有追查、有監督，但只局限於停留表面，無真正切實有效的監控舉措。

　　5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現象嚴重。各個部門之間工作由於無明晰的流程，各個崗位人員工作自然處於重複、效率低下、一事多人負責等於無人負責的現象發生。

　　6、由於缺乏強有力的行政規範，無企業文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業發展目標。

　　7、由於沒有確立財務為主導的財務監控體系，企業成本核算不準、帳款管理混亂、無規範的應收、應付賬款管理制度、公司投資性活動無財務根據、現金流量無序等，為企業日常運營帶來不規律、不可預見、不可控的經營壓力和風險。

公司現狀之四：缺乏強有力的計劃管理

　　公司有理念、有戰略、有制度後，並不代表這個企業能立即建立良性運轉機制。戰略反映的是對整個企業的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，計劃作用將尤為重要。

　　公司計劃工作實際是企業目標細分的管理過程。企業總體目標根據各個職能部門進行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業的年度目標分解為季度、月度、周、日計劃，並確保各項計劃的達成。計劃分解過程務必以企業經營目標出發，以企業經營狀況作為參考，確保計劃的可行性和有效性。計劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執行，確保計劃達成。

　　計劃工作的兩大體系是：目標制訂體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。

　　公司相對缺乏計劃管理，主要表現形式為：

　　1、整個企業內部工作狀態並不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、「等觀望」現象嚴重。

　　2、缺乏有清晰的工作目標。各部門不是很清楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。

　　3、缺乏計劃管理體系的建立。公司對各個部門工作計劃缺乏強力、有效監控，各個部門也未必切實監控各個崗位的工作計劃。計劃流於形式，甚至是用「計劃趕不上變化」作為計劃未達成的借口。如果真是計劃趕不上變化，一定是在制訂計劃的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計劃也只能算是無效計劃。

　　4、缺乏應急預案體系的建立。計劃工作做的再細緻、科學、客觀，都難免有紕露，這時應該有應急預案。特別在生產和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項計劃時，必須根據預測可能出現的風險或者變動，將導致原計劃無法執行，那將可能出現變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預備方案，若出現預測的情況立即無條件按照預案執行，盡量減少突發事件。

　 5、缺乏月計劃、周計劃監控措施，各個部門將各自年度目標按照月度、周度分解，並以此嚴格作為月度、周度工作目標，嚴格執行。具體表現為：各個部門負責人無月計劃和周計劃，更無月報表和周報表，公司各個部門也沒明確的月度、周度會議，其實會議是檢驗計劃執行的最好手段，是檢驗各個部門乃至於各個崗位執行與計劃的差距，分析原因，儘力彌補，對企業的經營狀況是非常有效的監控手段。

公司現狀之五：缺乏強有力的監控管理。

　　 監控跟計劃是對孿生兄弟，有計劃，無監控，計劃也只能是廢紙；有監控，無計劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。

　　 如果公司的計劃體系過於粗放，細節缺失，沒有明確的職能體系和授權體系，對於部門計劃工作的執行過程中缺乏監控或者監控不力，其結果是計劃工作隨意、執行效果無力。缺乏明確的計劃節點管理，一些工作開展要麼滯後，要麼執行起來敷衍馬虎。

　　 高效的監控體系是由兩個部分組成，一是計劃節點管理系統，二是各自部門崗位職能授權體系。前者是目標，後者是實現目標的保障措施。二者缺一不可。無節點管理，關鍵性工作也無法按照計劃完成；只有節點沒有充分的職能、授權體系，各個部門、崗位不明確在整個計劃體系中各自的工作目標、職責、工作內容、許可權等，計劃工作也同樣無法執行。

公司現狀之六：缺乏高效營銷管理體系。

　　營銷管理變革的歷程是這樣的，計劃經濟時代是生產為導向的，因為供不應求，貨品奇缺，消費者圍繞商家轉，商家圍繞生產廠家轉，所以企業不用做營銷。到了市場經濟時代以後，供大於求，此時，所有生產企業要主動去關注商家、終端消費者，商家主動關注終端消費者，企業必須要有明確的營銷思路，整個企業經營活動必須以營銷為中心，營銷以市場需求、商家動態、消費者心理需求為核心。

　　進入市場經濟以後，中國營銷變革是這樣的，80年代流行的以王志為代表的點子大師階段，以出點子救活一個企業，這是營銷策劃公司的前身，以吳炳新「三株」、史玉柱「」巨人為代表的廣告轟炸階段，依靠鋪天蓋地的廣告刺激消費者實現銷售收入的爆增，然後是以可口可樂、哇哈哈等快消品龍頭企業的「渠道為王」，依靠遍布全國的營銷網路實現銷售收入，再發展到「決勝終端」，也就是全國所有終端售賣點統一VI和服務流程，靠密集的終端網點實現銷售收入，然後發展「服務營銷」，將服務作為營銷的核心元素的一種營銷模式，再發展到「整合營銷」，將主要從顧客購買的成本、便利性、心理需求、與顧客溝通作為營銷所考慮的核心元素，再發展到現在的多元化營銷，也即營銷渠道、模式是以上營銷模式的組合，不再拘泥於某種單一銷售渠道，根據不同的區域、不同消費需求採用不同的營銷模式。

　　A公司營銷現狀呢？

　　一是營銷戰略不是非常清晰，當然營銷戰略重點解決的是公司的品牌定位、渠道模式、目標市場選擇。公司產品品類眾多，但並不成系列化、也並沒明確的市場細分，無法明確我A公司產品主要服務於什麼類型的客戶、服務什麼區域市場，我A公司品牌營銷優、劣勢無法提煉。

　　二是營銷計劃管理體系相對缺乏。由於公司沒有健全的市場客戶資料，營銷部門無法做出準確的年度計劃，由此無法做出季度、月度、周度營銷計劃，整個營銷部門工作處於放任自流的自然銷售狀態，無法真正有效實現公司的年度計劃。整體營銷部門無計劃，導致我們在對客戶管理上也沒有任何計劃性和指導性，對於客戶的經營動態無法了解、對於顧客對我司品牌合作無真實心理把握、對於顧客其自身經營需求無法做出有效預測，整個公司經營目標比較模糊、整個計劃執行比較混亂。無計劃造成什麼現狀呢？整個營銷工作無序、混亂、沒有任何市場、客戶存檔資料，最終導致企業整個經營混亂無序，因為營銷無計劃、導致生產無計劃、波動性很大，生產無序導致庫存無序，營銷高峰來時生產極度緊張，營銷低谷來時，生產設備停滯、工人閑散。

　　三是客戶管理不是非常精細。客戶管理管什麼？

　　渠道客戶

　　1、其經營活動的掌控。就是了解其經營了哪些品牌產品、我A公司產品在其經營中佔據多大份額、其對A公司產品、銷售服務、品牌推廣有什麼意見和建議，如何才能提升A公司產品在其經營份額的比重等。

　　2、對其經營管理能力上的提升培訓，增強其銷售能力和商業管理能力。

　　3、三是幫助其庫存以及日常經營活動的管理，幫助其制定區域市場拓展方案，並嚴格監督其滿足公司營銷計劃。

　　廠—廠客戶管理主要包括：

　　1、定期對其採購計划進行管理，判斷其生產能力和對相應規格產品的採購需求，根據以往合作數據資料，盡量在內部自行制訂這些客戶的採購計劃，用這些採購計劃與其實際採購計劃相對照，作為客戶管理分析的根據；

　　2、分析客戶採購動態分析，根據其採購頻率和數量進行分析，以此判斷其是否有向其他品牌轉移採購等，若發生採購轉移，公司要立即採取措施，要麼高層回訪客戶進行深入溝通，了解轉移原因，並作好改進措施和方案，確保老客戶忠誠度。

　　3、對客戶詳實的建檔管理。

　　沒有深入細緻的客戶管理必然造成新開發客戶緩慢、老客戶不斷流失、開發的新客戶無法彌補流失的老客戶。

　　四是營銷部門工作規範化、系統化尚需提升等。

　　主要表現為：

　　1、營銷部門、崗位職能不清晰。營銷部的工作職能主要為兩項：一是銷售，即將產品銷售出去，如何銷售，就需要營銷策劃、品牌塑造、客戶服務等等一系列手段來確保產品銷售出去，二是應收帳款管理，確保銷售的產品能夠收回貨款。「賣產品」「收賬款」基本概括了營銷部職能，但具體職能體系細化到操作層面仍然不明確。

　　 2、營銷部門工作沒有明晰的計劃。基本是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，對營銷工作沒有前瞻性，整體工作相對混亂無序。

　　 3、營銷流程不清晰。整個營銷工作流程為分定單處理流程、定發貨流程、客戶詢價流程、郵寄品流程、新老客戶開發維護流程、退換貨流程、標準電話服務流程等，基本沒有，一方面是憑口頭指揮，另一方面各自為戰---以自己的習慣和經驗來處理，完全沒有統一。

　　 4、缺乏有效的營銷數據。營銷數據至少要包括：(1)營銷報表(年度季度月度),有條件的話做到周度營銷報表,區域客戶年度月度周度營銷明細, (2) 營銷費效比,毛利計算等.(3)貨品倉儲銷售周期。營銷數據應以財務數據為準,營銷報表應以財務為主導,營銷文員協助定期每月5號向營銷負責人和總經理提交。

　　 缺乏有效、及時、準確的營銷數據，整個企業營銷是沒有任何可供分析和整改的基礎，無數據就好比大軍團作戰，卻突然電子系統被摧毀，所有軍隊將如盲人一樣。營銷數據建設是一個企業最基本的管理資料。

　　 5、缺乏營銷診斷和整改。一方面數據缺失，但或許也有局部數據，但對數據沒有做任何診斷分析。通過營銷數據分析可以發現客戶的經營動態、客戶的採購曲線、客戶的偏好、客戶是否轉移採購、公司的營業成本、公司的營銷調整方向等。

　　 5、缺乏建檔管理。一方面是客戶檔案、客戶年度、月度銷售資料。二是競爭對手檔案，競爭對手產品組合、營銷售模式、品牌優勢、市場佔有率、產品賣點等。三是大客戶資料，四是我公司幾個辦事處（嚴格意義經銷商）其經營活動、其客戶資料的建檔管理。建檔管理的目的是為了對客戶實現分類管理，提高客戶管理和服務的效率。

　　6、營銷部缺乏職業化服務素養。

　　企業品牌的塑造的三大要素：一是靠產品品質、二是靠營銷運作、三是靠公司服務。而消費者對於產品或者品牌的接受過程是先認可你個人才會接受的你的品牌和產品，而作為一個品牌企業人的服務水平是企業品牌塑造的先決條件。

　　A公司公司現狀是：缺乏標準的職業服務體系、缺乏職業的服務素養、缺乏基本的營銷話術、沒有真正站在企業、顧客雙方的角度來處理與顧客的異議和糾紛。很多時候表現出的是一種菜市場的討價還價的銷售方式。這對企業將來的品牌塑造將是致命的損害。

第二部分 現狀之原因診斷

公司現狀形成如此狀況，原因總結如下：

一、 公司創業歷程決定的。

公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度，整個發展壯大過程中，在某種程度上，與大多數成名的企業創業初期一樣，是靠自行摸索、經驗、朋友幫助、親戚無私奉獻走到今天。在整個公司管理過程中，不可避免打上了「管理相對粗放」、「經驗主義」「家族制」等烙印。

　　 企業創業期，管理機構相對簡單，營業目標也不複雜，員工隊伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設置，此時企業需要的是靈活的市場應變、快速的執行能力，這種狀況之下，不需要太規範的管理、也可能並不需要塑造企業文化、更不用太多團隊打造，因為這時候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團隊能與親友組成的公司架構去比忠誠，去比奉獻，這時候可以一對一溝通，企業主可以直接找到基層一線操作員工進行溝通，。但這也僅僅是創業初期，或者我們把一個企業按照規模來劃分的話，產值在5千萬以下，確實可以繼續奉行這種模式，這時管理規範化對經營的直接效果在短期內未必很明顯，但企業產值在5千萬以後，這種粗放、家族式的管理模式一定會成為企業前進的最大障礙，除非企業自我感覺良好，沒有遠大的目標，認為目前已經實現了企業終極目標，無須前行，當然如果真如此，這也不叫真正的企業了，當然不能按照企業的管理方式來對待。如果企業仍需前行，就必須引進現代企業管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基於公司現狀，分階段、有計划進行實施。

　　二、公司目前營業模式決定的。

　　（一）行業營業模式決定的。由於B行業一直是屬於低附加值的行業、整個行業生產基本也都是粗放模式，行業營銷也基本屬於低層次營銷水平，整個行業實行品牌化運作的幾乎沒有，大多是諸侯雄霸一方的區域性品牌，基本沒有全國性品牌，在這種行業大氛圍之下，作為其中的一員不可避免受到影響，無論是生產模式，還是營銷模式、企業管理模式等都不可避免帶有行業的屬性。

　　（二）產品生產模式決定的。由於公司一直從事定單加工，而且公司產品線集中於D配件，產品線長且凌亂，很難形成系統和規模化。而且五金加工製造行業是勞動力集中的的行業，很難形成流水線或自動化作業，這也跟公司的管理帶來了挑戰，可能不象其他有國家標準的產業，相對產品品類、規格很明確，可以實現批量化生產、自動化、流水線式作業。由於公司這種生產模式決定了企業的管理現狀不可能多規範。

　　（三）銷售模式決定的。由於公司在營銷上一直實行的是依賴展會招商、依賴朋友加親戚的商業合作夥伴合作，在整體營銷模式上，基本還處於自然銷售狀態，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的營銷。這種營銷模式對市場預測、市場規劃、市場拓展、客戶管理、營銷服務都無法真正做到精益化，表現的很突出的特點就是「無法真正掌控市場，無法真正管理客戶，無法實現可預測銷售業績」，公司目前採取的銷售模式在很大程度上也影響了企業的管理現狀。

三、人力資源架構決定的。

由於以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結構。發展初期遺留下來的親戚、好友參與企業管理的現象繼續存在，外腦引進理念、力度尚不明晰。

　　企業的人力資源模式是隨著企業的發展階段而不斷發展的。創業期需要的是團隊忠誠、高效、反應快捷的執行型人才；成長期需要的擅長營銷策劃、開疆拓土、善於激勵團隊、具備戰略規劃的人才；穩定期需要的是具備戰略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創新管理型人才。

　　創業期，由於企業規模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業的忠誠和高執行力是創業初期成功的保障，但企業發展到成長期，一方面企業需要的是懂管理、懂策劃、懂創新、懂客戶和員工心理、懂企業文化塑造類型人才，如果繼續大量沿用達不到如此素養的親朋，企業又重新回到了創業初期，企業就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：「達到較高素養的親朋友當然繼續沿用，達不到如此素養的親朋就應該儘早調整適合的崗位，公司內部要塑造現代化企業管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親」。

　　當然這裡面的焦點是：「親朋或許思維意識、能力未必達到公司發展要求，但忠心，外腦儘管具備能力但未必忠心」，關於這個問題或者這種理念，癥結並不在於親朋的「忠心」、外腦的「吃裡扒外」，其實「忠心」「吃裡扒外」也都是相對的，如果一個員工對崗位工作無貢獻，不能提升工作業績，再忠心，這也不能算忠心，頂多算「偽忠心」，如果一個員工吃裡扒外，作為企業高層更應該考慮的是不是創造了吃裡扒外的機制，或者公司的企業文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃裡扒外當然不對，但作為企業更應該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應該著眼於提升公司管理機制，杜絕吃裡扒外現象產生。這從機制上保證了員工的忠誠。因為不忠誠的成本比忠誠的成本要大很多的話，沒有任何員工願意去冒不忠誠的風險。

　　當然還有個問題是「如何使用外腦」，這主要取決於公司企業主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說：「觀其行、聞其言、察其色」還是必須經過七七四十九天煉爐，其實這個都是方法、形式，引進外腦一定是靠機制約束而非個人情感意願，是靠尊重留人，如果沒有尊重、沒有基本的信任，設置無謂的信任障礙，外來戶最終會出走。當然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關鍵在於靠機制去識別，靠制度去約束。

　　當然這種人力資源理念達到的高度也決定了企業將來達到的高度。阿里巴巴創業初期的18元老只有一人做到子公司總經理，其他很多在做部門經理，甚至是基層銷售經理，而毅然花重金聘請百安居中華區總裁衛哲任集團公司CEO，也正是這種理念決定了阿里巴巴目前的成就。

　　作為A公司目前處於成長期或者是二次創業期，在人力資源結構調整上勢必也要加快步伐， 21世紀企業的競爭事實上是人才的競爭，沒有足夠的人力資源儲備，就很難在競爭中獲勝。

四、公司企業文化氛圍決定的。

公司經過近十年的滾雪球式的發展，發展過程中也經歷了不少波折，但並未形成顯著的企業文化，當然企業文化的形成是跟企業的人力資源結構掛鉤的。

　　公司目前沒有核心企業文化，比如強調忠誠、團結，那就應該有一套打造企業員工忠誠、團結的系統，這套系統將無時不刻不在影響著員工，最終達成忠誠、團結的企業文化氛圍；比如強調激情、創新，那就有一套打造企業員工激情洋溢、充滿創新精神的機制，而不是靠一兩個人在振臂高呼「激情、創新」。企業文化的形成一是靠企業高層的經營理念，二是靠人力資源部門建立相應機制，三是靠管理人員的引導塑造，四是靠員工的自覺遵守和提升。

　　由於公司核心文化相對缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢必形成兩大陣營：圈子內的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無法進入到圈子內，而圈子內的或許也不願、也不能進入到圈子外。這種陣營的形成，對企業的整體管理效率將是非常大的挑戰，由此也成為公司目前這種經營管理狀況一大形成因素。

第三部分 SWOT戰略分析

　　公司在目前內部狀況之下，在行業大背景之下，在市場競爭氛圍之下，在企業管理高速發展的今天，A公司公司具備什麼樣的優勢、劣勢，面臨著什麼樣的威脅、機會呢？

　　一、 公司優勢：

　　1、 公司多年經營積累，有一定的資金實力。

　　2、 公司具備一定的C產品技術開發優勢。

　　3、 企業在B行業擁有一定知名度，在國內流通批發市場上擁有一定市場份額。

　　4、 企業經營者具備一定的戰略眼光，具備相對開放的經營理念。

　　5、 企業通過多年的原始積累，具備了一定的資金實力。

　　二、 公司劣勢：

　　1、 由於企業多年以來主攻配件的生產經營，主要以流通批發渠道為主，因而企業營銷體系及營銷組織的運營機制一直未能得到良好的建立，因此新產品與新品牌的市場推廣運作基礎幾乎為空白。

　　2、 企業雖有成熟的C產品開發技術，但所開發產品尚未得到市場的充分驗證，同時由於以往客戶群體為批發商及廠商為主，缺乏終端消費者品牌認知。

　　3、 公司還沒建立起規範的品牌傳播與推廣體系，對品牌體系沒有進行規劃，對品牌傳播與推廣的策略以及活動的安排和選擇缺乏系統思考。

　　4、 公司整體管理、服務水平與品牌化運作尚有距離，企業品牌化運作的前提是必須儘快提升公司管理、服務水平，以能夠與品牌化運作相匹配。

　　5、 公司營銷力度相對薄弱，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的經銷商管理經驗。

　　6、缺乏品牌化運作的服務體系的構建，包括服務流程、供貨周期、技術安裝指導等，缺乏明確和有效的保證措施。

　　7、缺乏相對完善的市場調查，缺乏行業競爭架構的了解，對行業競爭對手的規模、實力、營銷策略、營銷網路布局等缺乏準確的了解。

　　8、缺乏擬進入行業渠道商經營情況、心理、經營動態的了解，有可能對新品牌渠道擴張帶來無法預料的阻礙。

　　三、 面臨威脅：

　　1、 隨著行業的高速發展，許多從事C配件的企業也都逐步壯大，也都在爭奪B行業市場這份蛋糕。

　　2、 行業門檻低，為上游供應商、下游廠家提供了進入本行業的可能性。

　　3、 B行業終端消費者的抵制，因為該行業現有品牌在品質、服務、價格等方面可能與消費者期望有偏差，造成消費者對該行業的抵觸。

　　4、 替代品的威脅。

　　5、 各個品牌生產商技術、功能、工藝、材料使用的創新，我公司若未充分考慮到此變化，這必將給公司新品牌運作帶來衝擊。

　　四、 面臨的機會：

　　1、 中國家居裝飾行業的蓬勃發展。

　　2、 地產業的蓬勃發展，房價的快速上漲，帶動了高檔裝飾材料需求，提升了C產品的市場空間。

　　3、 消費觀念的改變以及個性化消費需求，使得歐洲簡約風格的裝飾產品的接受和普及更為容易。

　　4、 居民收入的提高，形成了強大的市場購買力。

　　5、 該行業現品牌良莠不齊，整個行業尚處於混亂期，行業架構尚不明顯，要麼高不可攀、要麼品質低劣，缺乏準確市場定位的品牌出現。

　　6、 消費者需求多樣化，特別是80後新新人類將在未來逐步成長為家居消費主體，這必將給家居包括我公司欲進入的行業帶來持續的發展。

7、 該行業的主要生產商整體而言，在資金、規模、管理上並沒有明顯優勢，基本處于軍閥混戰的局面，並沒有很高的進入壁壘，這給公司的進入和發展都帶來了機會。