如何管理上司、同事、自己

葛洛夫給你的一對一指導－－如何管理上司、同事、自己你也許擔心你眼中的優秀員工是否能勝任更高階的工作，前英特爾CEO葛洛夫建議你，與員工做好溝通，並擬定補救之道，給他機會為公司創造更高效益。學習應付「彼得原理」問題：我是部門主管，正在考慮擢升我最資深的部屬，把我這個團隊大約三分之一的成員交給他管。問題是，我不確定他有沒有能力應付這個新職務。從個人工作表現來看，他做得很好，但並沒有表現出我認為成功的主管需要具備的主動與魄力。一方面，我認為我應該給他一個機會；另一方面，我又擔心，如果升他上來，萬一他做不好的話，我就要請他走路。請問這種左右為難的狀況，有沒有什麼解決的方法？葛洛夫：也許有兩種方法。第一，你可以和部屬攤開來談，坦率討論你的想法。事先取得共識，如果你升他上來，經過一段時間，例如6個月之後，你會評估他的工作表現。如果到時候發現你的疑慮確實有道理，你就把他放回去原先的非管理職（他在這個位子上表現得很好）。你們也可以講好，萬一真的如此，你也會取消因升遷而來的加薪。這種事先的協議，可以避免失敗的痛苦，同時也表達了你對部屬擔任主管的期望。還有一個方法，就是把你的部屬暫時放在主管位子上，但職位先不要升，只要把事情安排一下，讓他沒有正式升遷也可以做這個工作。如果他做得很好，你就會完成正式升遷的動作。如果行不通，他就回復原職而不會在心理上留下陰影。我個人比較喜歡第二種方法，也就是在正式擢升之前，先讓員工嘗試某個工作。不過，對一個有前途的員工來說，這兩種安排都可以給他一個晉陞的機會，同時又能提供某種安全的防護網。無論如何，若因升遷後無法勝任新工作，就讓一個好員工走路，這就錯得太離譜了。註：「彼得原理」（ThePeterPrinciple）為管理學家LaurenceJ.Peter在《彼得原理》一書中提出。彼得原理指出，在原本工作領域有良好表現的人會被升遷到更高職位，直到他的能力無法勝任為止，造成不適任的問題。企業應觀察員工的溝通、管理等其他能力，不以專業表現作為升遷唯一依據，才能避免把員工放到不適合的職位上。「彼得原理」點出員工升遷的問題拔擢人才也有一件麻煩事，經理人總是有點擔憂，一不小心就落入「彼得原理」這個諷刺的法則，也就是把一名好員工升到他不能做得很好的職位。事實上，這種事司空見慣。有個諷刺的說法是，為什麼會損失一流的業務員（或是工程師或機械工），就是因為把他變成了二流的經理。可是，又有什麼辦法呢？難道應該拔擢表現差勁的業務員（或是工程師或機械工）？難道成功的勝算就會比較高嗎？不可能！而且，那樣等於是對所有其他業務員（或是工程師或機械工）傳達什麼訊息呢？工作隨便做做就好了，這樣也有可能陞官，是嗎？「彼得原理」的弔詭是不可避免的，我們別無選擇，只能學習應付這個難題。晉陞錯誤的補救之道問題：6個月前，我把一名在公司服務12年的忠實員工升到主管的職位。現在看起來，升他的決策真的做錯了。請問我應該如何處理這個狀況？炒他魷魚嗎？我實在不希望考慮這條路。葛洛夫：你之所以會提拔這個部屬，想必是因為他以前的工作表現不錯。我同意你的看法，不要因為他升到更高的職位表現不好，就想炒他魷魚。那是錯誤的，不僅在道德上說不過去，也會造成公司的損失，因為以前表現良好的員工不能再為公司提供服務。你應該深吸一口氣，坦然面對這個升遷決策的錯誤，儘可能以最客觀、也最關懷員工的方式來補救。你可以找這個部屬坐下來，討論你對現況的看法。一定要先整理出以前的幾個事例，說明你一開始為什麼會決定升他：因為他以前表現很好。解釋你為什麼認為他在目前的位子上表現不佳，然後提議把他調回原職。碰到這個狀況，你並不需要覺得尷尬。讓一個人去做以前從沒做過的工作，你事先根本無法預知他的表現。因此，每一件升遷的決策都有風險，有些確實不如人意。真正重要的是，你和部屬要在不對他或公司造成損害的前提之下，共同補救這個錯誤。你們兩個愈是客觀，就愈容易達成任務。這個問題的解決之道，有一部分是你要為這個部屬找到一個職位，相當於他晉陞以前能夠表現很好的等級，並且協助他在有尊嚴、不失面子的情況下安頓下來。將來，還可以再給他嘗試升遷的機會，或許成功的機會更高。再給員工一次升遷的機會人員的這種「回收再用」其實非常合乎邏輯。因為本來就是表現良好的人，才會獲得升遷，所以說，留他們下來繼續為公司服務，甚至未來還有機會升遷，顯然是很值得做的事。然而，這種做法並不普遍，因為大多數的經理人會感覺很不自在，很難開口向先前升遷的部屬做出這樣的提議。但是，公司給經理人薪水，是要去做「對」的事，而不是做容易的事。第一次向部屬提出這樣的建議，我心裡也非常緊張。他升上新職，工作做得焦頭爛額，我們兩人都明白。然而，在升他之前的好幾年，他的表現非常好。他聽到我這樣提議的時候，可以看出他顯然鬆了一口氣，因為他已有心理準備，隨時可能被炒魷魚。他自己也知道，升上新職位之後，他的表現實在不及格！這是15年前的事了，他後來做得非常成功，終於再次升上更高的職位，而且這次坐得很穩。《作者簡介》安迪．葛洛夫(AndyS.Grove)為英特爾創始元老之一，1979年成為公司總裁、1987年擔任執行長。1998年5月到2004年11月擔任董事長，目前擔任英特爾的資深顧問。葛洛夫是位科學家，對半導體科技進展有重要貢獻，也是幾項半導體技術的專利擁有者；葛洛夫更是一位傑出經理人，多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及計算機中央處理器製造商。葛洛夫並被《時代》雜誌選為「年度風雲人物」、華頓商學院選為「最具影響力的企業領導人」、管理年會的「年度卓越經營者獎」、「電機及電子工程師學會」(IEEE)頒發榮譽獎章、「策略管理學會」授與終身成就獎。著有《10倍速時代》、《葛洛夫給經理人的第一課》、《活著就是贏家》等書。
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