張瑞敏如是說

市場上有關海爾和張瑞敏的書不少，但有價值的不多，一個重要的原因就是編著者沒有深入到企業和管理者中去，再加上研究和寫作的功力不足，所以讀者並不買賬。胡泳的作品是一個例外，他主創的《海爾，中國造》廣受各界歡迎，是一部名副其實的商業暢銷書和常銷書。

胡泳不僅多次走訪企業，親身與管理層和員工交流，同時還對海爾的相關文獻不斷跟蹤和分析，《張瑞敏如是說》就是這一研究的產物。該書首次「原汁原味」地記錄了張瑞敏對企業文化、管理模式、品牌與營銷、國際化等的思考和探索，對有志於學習海爾的人來說，堪稱是一部「真經」。該書首版由浙江人民出版社在 2003 年出版，兩年來創下再版十多次的佳績。編輯部在該書最新版面世之際，摘選其中的片斷，以饗讀者。

一 管理、領導力

海爾模式

管理分三種，做物、做事、做人。做物者，為形式而努力。戰術上可能令人眼花繚亂，但戰略上是錯誤的，所以是無效管理。做事者，為工作而努力，就事論事，就物論物，一葉障目不見泰山，是低效管理。做人者，為成果而努力。出現問題不可怕，徹底解決了問題，剩下的就是如何提高。有效的管理者的宗旨就在於取得成果。

管理中國企業，只能用中國式的管理模式。我的管理模式的公式是: 日本管理（團隊意識和吃苦精神）+ 美國管理（個性舒展和創新競爭）+ 中國傳統文化的精髓 = 海爾管理模式。

《老子》幫助我確立企業經營發展的大局觀，《論語》培養我威武不能屈、貧賤不能移、勇於進取、剛健有為的浩然正氣，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業競爭謀略。

管理理論不過就那麼幾條，在運用上可能就有很大的差異，需要因時、因人、因地、因事、因情況而定。任何一種先進的管理經驗都不能成為包治百病的靈丹妙藥。海爾的這套管理方法在推行的時候也有度的考慮，力度大一點、小一點、早一點、晚一點都會出現不同的結果。打個比方，開年終總結會，下午開會，中午就應當把年終獎金髮給大家，早兩天和晚兩天都起不到作用。中午發了錢，下午你說什麼他都聽得進去。就這麼點小事，操作上大有學問。 許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業管理最基礎的東西背離得太遠，總是覺得好的企業在管理上一定有什麼靈丹妙藥，只要照方抓藥之後馬上就可以騰飛了。好的思路肯定非常重要，但飯要一口一口吃，基礎管理要一步一步地抓起來。管理是企業成功的必要條件，但這是一項笨工夫。

領導的角色

企業領導應該是什麼角色？按照這些年沿襲的說法，領導是舵手、是船長。但這充其量是計劃經濟體制下的優秀企業，是那個時代的企業領導人的角色。我理解企業領導人不應該僅僅是舵手或船長，更應該是這艘船的設計者，是船主。 我每天都接觸到大量的信息、遇到大量的問題，但你試圖把問題全部解決，這是不可能的，越解決，問題就越多。你必須通過創新創造發展的機會，在這個過程中，原來的問題迎刃而解。如果就問題本身解決問題，我認為你會永遠是跟問題走，而且你就陷進去了，不能自拔。

二 品牌與營銷

成為國際品牌運營商

我認為所有的資產都應是負債，只有品牌才是真正的資產。你說你現在的廠房、固定資產、生產線都是世界一流的，但你沒有品牌，你今天給人家貼牌，明天人家會找到更便宜的，你這就是徹頭徹尾的負債。 什麼是名牌？首先，名牌要有創利能力，要取得超過平均利潤的那部分超額利潤; 其次，在時間上要有持久力，一個牌子如果只會領風騷於一時，終將被市場淘汰出局; 最後，要在空間上具備擴張能力，不僅在國內是名牌，在國際上也要是名牌。具備了這三條，才能稱得上真正的名牌。

在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，名牌便無法保持和發展; 有規模而無名牌，規模便無法保持和發展。所以海爾在創出名牌後，必須走規模經濟的道路，組建聯合艦隊。

就名牌而言，還有很重要的一點就是全員的。從整個系統來講，每一個環節都非常重要。如果每一個人的工作都差一點，那麼這個名牌就差大了。我們和國際名牌的競爭，從產品上看，可以差距不大，這兒有點粗糙，那兒不夠光滑，差異雖然不大，可從這小的差距上恰恰能夠看出我們在管理上、人員素質上的巨大差別。

海爾的目標是要成為國際品牌運營商，這需要國際化的信息設計網路、分銷網路、製造網路、物流配送網路、支付網路、營銷網路等。海爾把整合進來的網路變成網路集成，集成的核心就是海爾的品牌。如果讓我展望未來，我希望 2010 年，不但在全世界都可以看到中國製造的產品，而且也將看到外國公司製造的中國品牌的產品。

營銷的本質

從本質上說，市場營銷不是賣，而是買。表面上看我們是把產品賣出去，實際上是買進來。買什麼呢？買用戶對你的意見，買用戶對產品的改進的建議，買用戶對品牌的忠誠度，使你的產品做得更好。就像菲利普 科特勒說的那樣: 「營銷管理實際上是需求管理。」

我反覆對營銷人員說，產品一定要打開三個地方: 北京、上海和廣州。北京人很牛氣。我們的服務人員經常抱怨北京人難伺候。我對他們說，「不要抱怨，你應該把他們每一個人都當成政治局委員」; 上海人很挑剔，一著用戶在十幾張信紙上，記錄了夜裡 3 點的耗電量是多少，4 點的又是多少，一夜沒睡，說耗電量的實際結果比說明書寫的多了 0.01 度。挑剔到這種程度，但海爾認為是好事，便於我們改進; 在廣州，則是水貨多，價格特別低，用戶要在兩者之間做出選擇。

三 戰略與核心競爭力

海爾的核心能力是創新

我理解一個企業的核心競爭力就是一個企業的創新能力，表現出來的就是非常有效而對手又無法複製和模仿的東西。海爾的創新，不是狹義的創新，不僅僅是把產品改一改，而是全方著的創新，只要是不適合市場競爭的方面，都要及時用創新的辦法來解決。創新就是使得組織內部的結構、價值觀念適應外部的變化，其結果是另開闢一個新市場。我很欣賞乒壇常青樹瓦爾德內爾，他每次出現都變換打法，他的面孔是老的，而打法永遠在創新。從這個意義上說，他就是一個新人。海爾也一樣，一定格就麻煩了。

條條大路通羅馬

無論是多元化還是專業化，都是企業的戰略行為。既然是企業戰略，就不應該存在誰對誰錯、誰好誰壞的問題，在這裡只存在競爭力問題: 你現在的競爭力能否允許你進入或者加快多元化發展？當決定採用一種戰略後，又能使你的競爭力增強到什麼程度？在市場上取得什麼地著？

誠然，從世界大型企業集團的發展歷程來看，走多元化發展道路者居多，但走專業化發展道路而成功者，亦不乏其例。企業如人，個性不同，文化背景不一樣，管理模式存在的差異更大，擴張如何真正收效？關鍵是看企業的競爭力能否保持和增強，企業運行的成本是否降低，企業過去的文化精神能否戰勝不同產業的「排異性」、繼續保持生機與活力。有了這三點，可以說「條條大路通羅馬」。

四 流程再造

市場鏈與三次革命

海爾的「市場鏈」和波特的「價值鏈」有非常大的不同。波特的「價值鏈」強調以企業的長期利潤為目標，但在信息化時代，應該以用戶滿意度最大化為目標。利潤只是一種結果。而且，原來一個企業可以控制「價值鏈」的每一個環節，而在信息化時代，一個企業不可能把所有環節都做好，因為相當多的企業都要進入你的「價值鏈」環節。所以，你只能抓住一個關鍵，把市場做好。 世界上進行過三次企業管理革命。第一次是 100 年前美國泰勒的科學管理，第二次是 20 世紀六七十年代日本的管理革命。概括來說，第一次革命是要效率，第二次是講質量。現在到了第三次革命的時候了，它就是企業流程再造。這一革命更難，做到質量好、效率高還不行，還必須滿足用戶個性化的需求。海爾現在做的，簡單地說就是兩點: 一隻手強化 OEC 管理，補上前兩次革命的課，即把效率搞上去，把成本降下來，把質量抓上去。另一方面是抓住市場鏈，就是滿足用戶個性化的需求。前兩次革命是以企業內部改革為主，而這一次是服從用戶要求，把企業內部與市場聯結成一個流程的革命。 人人面對市場

每個人都有一個市場，每個人也都是一個市場。以設計人員為例，設計好某個產品，可以拿一萬塊錢。他下面在實驗室做輔助工作的人員，過去一個月可能拿 2,000 塊。現在呢？沒有錢了，錢在設計人員那裡，你要問他到底有什麼活干。比方說做三個實驗，按每一個實驗計費。如果你一個月做的工作加起來不到 1,500 塊，就說明你沒有存在的價值了。所以，實驗人員都拚命地去找活。過去在工廠里，這種崗著是最舒服的。還有描圖員，你給圖我就描，你不給我，我就閑。 我們現在的做法是使得企業的每個人都是一個公司，都能夠進行自主經營，我們把這個思路叫做「每個人都成為一個 SBU」。國外把 SBU 看作是一個策略事業單著，或者說是一個事業部，但我們把它看作每一個人，每一個都要面對市場，都必須要有創新精神，也就是說企業家精神，這樣，企業就會生生不息。

五 談服務

「消費－服務－生產」這一結構已成為當今世界先進經營秩序的基本框架，而服務的主體地著是根本無法忽視和無法動搖的。可以說，服務是企業全部經營活動的出發點和歸宿。服務決定消費，並由此而來決定生產，這是一個積極的雙重因果循環關係。

服務是一個整體系統。現在許多企業都有服務部門，以為用戶有了問題，找售後部門或電話中心或諮詢部門就行了。其實錯了，用戶要解決的問題不是哪個部門能解決的，必須是動員企業所有的力量、所有的部門來解決，就是所有資源整合起來解決。出了問題的服務，不是服務，這叫補償。真正的服務是用戶對潛在的問題沒有意識到，或者是隱隱約約覺察到了，不知怎樣解決，以至於提不出來，但是你卻給我解決了。所以從這一角度，服務怎麼可能是一個部門就可以解決的問題呢？企業整個戰略部門，企業的整個設計部門，企業的整個銷售部門，都動員起來，也未必能做得好。如果你把企業服務推給某一個部門，這個企業是不可能真正成長的。

六 全球化

零風險原則

我們在美國設廠的確受益匪淺。比方說產品的設計，我們可以最先設計出適合美國消費者的產品，可以提前達到美國制定的新能源標準，可以獲得最新的行業信息，可以跟美國企業交流。這對我而言是最重要的。至於成本，只要我生產的產品和美國產品成本是一樣的，在市場上銷售價格也是一樣，他賺錢我也不會虧，就這麼簡單。 我們在美國市場的第一個原則不是勞動生產率有多高，不是產品要做得多好，最重要的是我們定下的零風險原則。如果說有風險，你後面的任何工作都白搭了。所以，我們雖然是主動打出去，但我們更注意規避風險。

國際化沒有固定的模式

我們在美國是一個模式，在歐洲是一個模式，而且都運行得比較好，但在東南亞我們採取另一種模式。在美國、歐洲都是三著一體，但在東盟，因為他們是內部互相減免關稅，實行保護政策，我們在東盟不同的國家建立不同的基地，再向其內部輻射。企業走國際化道路，我認為沒有一個固定的模式，要因地制宜，但都要緊緊扣住用戶。 對於通用電氣和韋爾奇，我最感興趣的一條就是，人家這麼一個龐然大物，能不斷地進行變革，這是非常困難的，也可以說世界上沒有任何一家企業是這樣的。幾十萬人，但可以不斷地給自己動手術。一個人要想給自己動手術的話，必須要具備兩條: 第一就是要有勇氣，自己割自己是非常痛苦的; 第二就是必須找准地方。如果不能找到哪個地方需要動手術，亂動也不行，我認為傑克 韋爾奇這兩條都抓得比較好。

七 冒險與機遇

1992 年 4 月份小平南方的那個談話一發表，我們分析是一個非常好的發展時機。6 月份我們就貸款把建工業園的地圈了下來，沒想到不到一個月之後，國家就規定不準貸款買地。整個這項投資是 16 個億。貸款剛貸到 2.4 億，我們就從銀行拿不到錢了。那時真是睡不覺。正巧忙活了八個多月的股票上市了，我們就把股市的錢放到了工業園的建設上。後來我們這個工程上出去的資金，也包括我們自己的，還有銀行貸款，到 1996 年底全部歸還了。現在想起來，如果當時未能實現上市，海爾從此就垮了。我們沒有干過這種事，這也是唯一的一次。

東南亞金融危機時，我們設在印度尼西亞和馬來西亞的廠都不景氣。可那時候，我們認為當地的家電消費是持幣待購，以為是發生了金融危機才不消費的，並不是家裡不需要。我們在這些國家做了很多的廣告，而且都是非常好的著置，包括在機場、超級市場，廣告的價格只有之前的三分之一都不到。金融危機過去之後，需求量一下就上來了。所以，對企業來說，應該專註於風險的機會，而不應該被風險所嚇倒。

八 張瑞敏談自己

目標與定力

我從小就喜歡冷靜思考，心裡再激動，做起事來也想求穩。在海爾的歷史上，有幾次我也有可能犯「求快」、迅速膨脹的毛病，如 1989 年家電企業普遍的不講質量，1993 年炒房地產等，思想上稍微守不住防線，企業決策就錯了。做事應該不爭一日之長短。我做事是有目標的，不達到目標我就不走神。 我願意稱自己為中醫

對管理者來說，沒有什麼比御駕親征更有效。這有點像中醫，和西醫不一樣，中醫就是望聞問切，不一定有非常準確的量化。真正的中醫可能說不出具體的數字，但往往能通過看看舌頭、摸摸脈呀，知道病因是什麼。對於企業來說，不可能都用量化來定，就是一種感覺。你必須清楚，光在電腦前看數據，數據告訴你好，你不知道為什麼好; 告訴你不好，你也不知道為什麼不好。就我而言，我願意稱自己為中醫。

未來的角色

企業在快速發展，對我的要求也越來越高。海爾到了今天，如果因為我超越不了自己的局限性而出問題，不會是小問題，一出就是泰坦尼克號。一般地說，我當然要學習、要思考、要提高，但隨事業的發展，推動企業的力量會越來越多，關係也越來越複雜，我今後的角色應主要定著於整合，把各方面的力量整合在一起。 用結果來說話

外界的質疑主要來自兩方面。一個是學者方面，按照一般的經濟規律來看企業發展，脫離了這個框框，就會說你不對。還有一個方面是國內的同行，以他們自己的經營的思路、成本、財務數據來考察我們，但這些人沒想到海爾經過流程再造，已經造出了比他們大得多的利潤空間。我還要告訴你一個事實，不知你相信不相信，我們的很多管理人員每周工作 70 小時，甚至更多，沒有節假日，而且不是一天兩天、一年兩年，是十幾年如一日。如果你對這個事實相信的話，你的疑問也就應該不存在了。