皮克斯的鳳凰涅槃：探究內容創意型公司終極對標對象

07-24

作者：中信傳媒肖儼衍

前言：皮克斯是一家怎樣的公司？其成立於1986年，是一家集技術和創意為一體的動畫電影公司。從1995年《玩具總動員》開始，皮克斯先後推出19部動畫電影，全球總票房達到110億美元，平均每部電影票房6.3億美元。皮克斯19部電影中，有3部（《玩具總動員3》《海底總動員》《海底總動員2》）入選歷史全球票房TOP50，有14部電影入選全球動畫電影票房TOP50。此外，同時皮克斯歷史上收穫19項奧斯卡獎，11座格萊美獎，9座環球金獎。公司19部動畫電影Cinemascore最低評分也有A—（級別包括ABCDF），是真正實現了票房和口碑雙豐收內容創意型頂尖公司。

為什麼要研究皮克斯？作為一名產業分析師，經常有人問我：內容公司到底有沒有價值？什麼樣的內容公司有價值？內容公司核心競爭力在哪裡？如何發掘優質的內容公司？等等問題，我不敢說看完本篇能完全回答這些寬泛的問題，但是學習最頂尖的案例，至少能回答一部分。由於篇幅問題，整個系列分為上下篇，上篇著重寫皮克斯的發展歷史，下篇將著重研究皮克斯特別創意文化，以求探尋其成功的一些規律。

書籍：《創新公司皮克斯的啟示》，作者Ed Cutmull，皮克斯的總裁，現任迪士尼動畫工作室和皮克斯動畫工作室總裁（73歲）。Ed是計算機圖形學的博士，典型理工科思維，但是他一手創立了皮克斯，且在進入迪士尼後接手迪士尼整個動畫製作部門。本書中他充滿了辯證思維，站在運營管理層為我們描述了如何構建良好內容公司生態，皮克斯遇到困難時如何解決問題，皮克斯成功中訣竅是什麼（除了運氣之外的）。

《孵化皮克斯》作者LawrenceLevy，是皮克斯IPO前加入的CFO，也是喬布斯的生前好友。在皮克斯財務數據一塌糊塗、業務發展主線尚不清晰的時候加入皮克斯。一手經歷了為皮克斯梳理戰略，籌劃並成功實施IPO，上市後與迪士尼重新商談合約，最後2005年參與迪士尼對於皮克斯74億美元收購。與Ed管理運營者角度不同，Lawrence給我們提供了一個財務&戰略思考角度，同時其與喬布斯的關係使得我們看到了皮克斯的另一面。

其他關鍵人物：JohnLasseter皮克斯的首席內容官，才華橫溢，《玩具總動員》系列導演，後來任迪士尼動畫工作室首席創意官。

SteveJobs：這個背景不用介紹了，但可能有很多人未必知道，其終身最大財富來自於皮克斯的股權變現，1985年，喬布斯1000萬美金買下皮克斯70%股權，而來陸續又投入5400萬美金；2006年迪士尼宣布74億美元收購皮克斯，喬布斯成為迪士尼最大股東，這部分股票最高價值130億美金。

（上）

皮克斯的鳳凰涅槃發展史：

創立期（1979-1985）：Ed畢業於猶他大學，獲得了計算機圖形學Phd，在他的同學中，不乏網景公司創立者吉姆克拉克，Adobe公司聯合創始人等。猶他大學的計算機圖形學應當是當時全美最頂尖水平，Ed在大學期間奠定了其對於計算機圖形學的基礎技能。此外，Ed是迪士尼的忠實粉絲，沃特迪士尼打造諸多經典動畫電影在Ed腦中根深蒂固，也一直伴隨著其創立和運營皮克斯的整個過程。1974年，Ed進入亞歷克斯旗下一家研究機構繼續從事計算機特效創作的研究。1977年，《星球大戰》全美上映，影片對特效的運營即將永久改變美國電影行業，當年32歲的喬治盧卡斯意識到當中巨大機遇，於1979年宣布成立盧卡斯影業計算機分部，並最終選擇Ed擔任部門管理人。

Pixar這個名字的來意其實是最初幾個同事商量結果，簡而言之就是Pixel和Radar兩個單詞的簡單合成。《星球大戰》大獲全勝後的盧卡斯影業如日中天，吸引力大量人才。也就是這時，John Lasseter，這位皮克斯關鍵創意型人物加入到了皮克斯當中。

1983年，喬治盧卡斯宣布和妻子離婚，財產分割協議使得其財務狀況發生巨大變化。他決定出手計算機圖形部門，也就是皮克斯。在隨後的兩年，Ed及皮克斯團隊與超過20家潛在買家進行了接觸，最終無功而返。（細心的讀者可能記得艾斯納那一篇寫過，其實迪士尼早就看過這個機會，當時1500萬美金就能收購皮克斯，但艾斯納並沒有對其動心）1985年，喬布斯登場了。這個時候，喬布斯剛被蘋果董事會從自己一手創立中的公司驅逐出來，創辦了自NeXT。最終喬布斯以500萬美元接觸皮克斯和盧卡斯影業的關係，以500萬美元作為公司運營資金，獲得皮克斯70%股份，員工保留30%股份。

探索期（1985-1991）：皮克斯最初很重要的核心產品就是計算機特效的軟體和硬體的產品，作為創意產品的電影還停留在短片階段。喬布斯當初收購皮克斯看中的實際是皮克斯高端的特效處理軟體和硬體，他想推出一款現象級的硬體產品，顛覆整個娛樂特效產業。然而由於定價過於昂貴（12萬美金一台），市場需求有限，這一計划進展十分緩慢。最終皮克斯僅賣出300台皮克斯圖像電腦，公司擴張到70人，在這過程中，皮克斯靠喬布斯每個月的支票存活，先後自掏腰包5400萬美元，這筆錢在當時喬布斯凈資產中占很大份額。產品推出不及預期，財政赤字嚴重，喬布斯1987-1991年之間對皮克斯信心全無，幾次想出手賣掉皮克斯，微軟曾出價9000萬美元，但喬布斯選擇放棄，他心中價格是1.2億美元，他覺得微軟出價是一種侮辱，微軟不夠格擁有皮克斯。

1990年，皮克斯開始集中精力在創意工作上，公司接到了三得牌口香糖和橙汁等廣告案，同時摘得了諸多創意獎項。這時候，迪士尼動畫黃金時代直接締造者傑弗里卡曾伯格（見艾斯納帖子）出場了，Ed，John，喬布斯坐在一起，卡曾伯格直截了當說「在座各位，只有John最有才華，我們想和他合作拍一部電影」。最終迪士尼和皮克斯簽訂一份囊括三部影片，製作經費主要由迪士尼承擔，影片發行權和所有權也歸迪士尼所有。這個協議，真正開啟了皮克斯動畫電影不平凡之路。

然而，這份協議看似破天荒的協議（對於一個剛成立5年公司，從來沒有動畫電影的經驗，迪士尼願意和其簽約）後來後來CFO Lawrence眼中看來，卻是一個完全一邊倒的協議：

首先是協議受限時間：這部協議涵蓋三部電影的發行，協議終止時間是第三部電影發行6個月後。其中第一部是1995年11月《玩具總動員》，舉例簽約4年，第二部、第三部可能也需要這樣時間，也就是最終協議失效時間要到2004年5月，這份協議捆綁了皮克斯13年；協議還規定皮克斯不能將新創意提供給除迪士尼以外合作方，即使迪士尼決絕這些創意；
皮克斯的分成比例十分有限：按照協議，將迪士尼的成本和費用去除掉，皮克斯能夠獲得電影收益大約只有10%。按照協議，迪士尼即使拍出總票房3.5億美金的動畫電影（當時排名歷史票房第三《美女與野獸》），皮克斯能夠獲得的收益是1700萬美元，一部電影周期是4年，每年收益400多萬美元，而迪士尼獲得可能是這個數字的十倍。要知道，與一般電影公司臨時項目制不同，動畫電影公司需要僱傭大量正式僱員（如美工，繪畫）等來維持項目正式運轉，日常運營成本較真人電影公司更高。這個協議實際說明，即使皮克斯做出頂級現象級電影，他獲得的利潤也微不足道；
關於續集：協議規定，只有在有限條件下皮克斯才可以選擇拍攝電影續集，這些條件包括雙方認可預算範圍內達成一致。如果這些條件不滿足，迪士尼可以自行避開皮克斯拍續集。也就是說，皮克斯費盡心力創造的「伍迪」「巴斯光年」等形象，迪士尼可以直接拿走。而且，續集不包括在協議的三部電影之內，也就是說一旦投拍續集，這個協議就會自動延長N年。

這樣的協議各位是否是曾相識呢，現在國內頂級遊戲CP找騰訊爸爸代理遊戲分成比例一般就是1:9分成，CP只能拿到10%。往積極的一面想，這就是初創公司選擇抱大腿需要付的學費；往消極面想，巨頭公司憑藉規模優勢壓榨初創公司是歷來都存在的情況。

不管怎麼說，皮克斯在和迪士尼簽約之後公司發展中心終於走上正軌了——聚焦內容創意產業，以技術為優勢，以創意為核心，打造自有風格的產品。John執導的《玩具總動員》1993年1月通過了迪士尼的審核，開始組建團隊，公司奔著1995年感恩節檔期而去。

上升期（1995-2005）：1994年，離《玩具總動員》上映還有一年，喬布斯找到了Lawrence，邀請他擔任皮克斯CFO，同時喬布斯明確表達了自己的想法，他想讓皮克斯在《玩具總動員》推出前進行IPO，核心理由是IPO募集的資金可以為後續與迪士尼進一步談判贏得籌碼。

不得不說，喬布斯前瞻性在這裡一覽無遺。作為一家初創公司，皮克斯在首部電影還未上映前提下，收入幾乎沒有，發展戰略也不足夠清晰。對於一般人來講，這個時候想上市簡直天荒夜談。但喬布斯看準的事情，就會堅決執行，而Lawrence則成為喬布斯重要執行者。

Lawrence到皮克斯第一件事情是整理皮克斯業務，梳理髮展戰略。當時皮克斯的收入主要來源之一是一款《渲染大師》軟體的銷售：其實一款電腦圖像軟體程序，可以解決製作高質量電腦動畫，被運用在《侏羅紀公園》《阿甘正傳》等知名電影當中。這款軟體售價大約3000美金，市場好的時候能夠每年銷售1000套。Lawrence很快意識到，這是一個需求十分有限的市場，靠這個生意，皮克斯上不了市。然而，他發現皮克斯擁有一項專利體現在《渲染大師》功能當中，而當時微軟和矽谷圖形公司有侵權使用行為。他很快向喬布斯提出從這兩家公司手中先討回一筆專利使用費，最終微軟支付了650萬美元，矽谷圖形公司支付更多一點。這也成為現實Lawrence商業眼光最初一件案例。

皮克斯收入主要來源之二是動畫短片製作：皮克斯從90年代開始利用先進技術為眾多品牌製作廣告片段，製作一段30秒的動畫花費12.5萬美元，需要3-4團隊大約三個月時間完成。Lawrence敏銳的感覺到，動畫短片投入產出比不划算，風險較高，市場有限，也是個死胡同。

在梳理了皮克斯現有業務後，Lawrence發現除了動畫電影，似乎其他業務都無法規模化。於是他和喬布斯思考是否能夠讓皮克斯電影業務多元化，比如進軍真人電影領域？由於喬布斯和他都屬於娛樂行業門外漢，他們找到了接班卡曾伯格的喬羅思，時任迪士尼工作室主席。羅斯告訴他們：「與其說你拍的是電影，不如說做的是投資組合。這個組合裡面可能有15到20部電影，你不知道那部電影會賣座，但做好投資組合很重要」。喬布斯覺得這不是一種好策略，一方面投資組合的概念與皮克斯只做精品的路線不合，另一方面做真人電影勢必需要大量擴招人手。Ed也不同意多元化「與真人電影不同，動畫電影可控因素更多，可以通過角色建模，鏡頭腳本，動畫測試和其他流程一遍又一遍重複和調整，更加容易精益求精。而真人電影則缺乏這種靈活性，電影拍攝好之後，你只能用現在的腳本了」。結合這些論點，喬布斯，Ed，Lawrence一致認為專註於動畫電影是迪士尼最優選擇。

理清發展戰略後，Lawrence注意到了皮克斯一個很大激勵制度問題：目前皮克斯還是100%喬布斯持股，員工沒有任何股權。喬布斯之前和高管曾經有過承諾，將一部分股權給高管，但一直沒有兌現。這部分認為交給了Lawrence，最終他不負重託，在和喬布斯艱難談判中，為員工爭取了期權的利益。現在萬事俱備，只等IPO了。

皮克斯的鳳凰涅槃——《玩具總動員》上映，同期IPO登錄資本市場，和迪士尼重新談判協議（1995-2005）：：基於皮克斯和迪士尼苛刻的協議，基於動畫電影單一業務，更加基於從來沒有成功的經歷，僅僅拿科技+藝術的性感概念，要登錄美國資本市場仍然有很大阻力，即使1995年美國資本市場正在經歷dotcom bubble開端。皮克斯需要一個更加詳細的商業計劃書，或者說中長期規劃。喬布斯和Lawrence及皮克斯管理層提出了核心四大措施：

提高皮克斯收益份額，將皮克斯的利潤份額至少提高大50%。
募集一筆投資基金。要獲得分成比例提升，皮克斯必須也要有相應投資資金儲備，Lawrence覺得至少7500萬美元，喬布斯覺得1.5億至2億比較充足。
提高電影製作頻率。四年一部電影頻率並不是一個可持續的商業模型，Lawrence覺得最理想的電影發行速度是每年一部新電影。但這個目標距離皮克斯現有產能還差的很遠，也是皮克斯未來努力目標。實際上，皮克斯從1991到2017年，26年歷史發布了19部電影，大約是3年2部電影的頻率，較之前有顯著提升；
樹立皮克斯自有品牌形象。這一點尤其重要，皮克斯要成功，必須要有自有品牌。但是，《玩具總動員》海報上，仍然寫著華特迪士尼出品。

縱然皮克斯科技頂尖，創意頂尖，不管怎樣講，要讓一家沒有成功作品歷史、盈利預測基本靠瞎拍的公司上市，要讓專業投資者接受，是一件十分高難度的事情。另一方面，當時美國股市在互聯網概念衝擊下，進入長達5年大牛市，網景公司1995年8月IPO，受到市場追捧。這一點，對於皮克斯IPO是絕對利好，喬布斯堅持要讓皮克斯IPO和《玩具總動員》上映同期發生。

說干就干，喬布斯和Lawrence首先邀請了高盛和Morgan Stanley投行團隊接觸皮克斯，會面時候，兩邊表現出強烈熱情，回去之後又同時表示時機不成熟。就這樣，皮克斯IPO與兩大行失之交臂。最後，皮克斯找到矽谷做tech IPO很有名望的精品投行羅伯遜——斯蒂芬斯作為主承銷商，Cowen and Company，Hambrecht and Quist兩家精品投行聯合承銷。

值得一提的是，Cowenand Company是本次承銷商中唯一在娛樂行業有影響力的投行，Lawrence選擇這家紐約精品投行原因只有一個，當時最知名的娛樂產業分析師Harold Leslie Vogel在這家投行，他是行業經典著作《娛樂產業經濟學》的作者，1977年就在美林擔任娛樂產業高級分析師。而皮克斯邀請這家投行要求和目的只有一個，Vogel之後出報告覆蓋皮克斯。可見，研究部門或者說產業分析師做到極致，對於投行的支持是不言而喻的。

命中注定的成功：1995年10月12日，皮克斯向SEC提交了招股說明書，建議發行股價為12到14美元，這份招股書被委員會認為是最細緻的招股書（小弟一直在找這份招股書，各位大佬如有歡迎推薦）。在11月第二周，皮克斯開啟了為期兩周的IPO路演，路演結束11月19日《玩具總動員》首映，11月22日周三，《玩具總動員》在北美院線同步上映。11月25日，首周末票房大超預期，一般來講，如果想讓美國票房最終超過1億美元，首周末票房要達到1500萬至2000萬美元，當時公司內部預期也大約接近這個數字。最終，《玩具總動員》首周末票房達到3000萬美元，當時預期美國國內票房可能超過2億美元。這也許就是技術的威力，作為有史以來第一部電腦製作動畫電影，一上映就經驗全球，得到了應得的待遇。

有了票房助力，IPO之路順利了許多，最終IPO價格為22美金，募集資金達到1.4億美元。首個交易日，皮克斯的收盤價是39美元，皮克斯總市值15億美元左右。當時WSJ報道標題是「史蒂夫東山再起，皮克斯IPO使其晉陞億萬富翁之列」。是的，自從1985年被踢出蘋果管理層後，喬布斯又一次證明了自己，是金子總會發光。

成功IPO後，有一件事情立即提上了議程，也就是之前在IPO時路演提出的4大舉措：提高收益；募集資金；提速電影頻率；樹立迪士尼品牌。在《玩具總動員》第一部全球票房達到3.7億美元，取得空前成功之際，皮克斯開啟了和迪士尼的拉鋸式談判。當時迪士尼動畫發展登上頂峰，但卡曾伯格出走，創立了夢工廠直接和迪士尼競爭也著實讓艾斯納惱火，無形中增加了皮克斯談判的議價能力。最終，1997年，皮克斯和迪士尼簽約，協議規定：皮克斯對於大部分電影擁有自主權（取決於導演資歷）；電影收益實現真正五五分成，中間包括計算收益詳細條款，這條條款是第一次寫入協議中；品牌實現獨立，皮克斯標誌將於迪士尼標註「明顯平等」。皮克斯的發展進入了新的階段，期後順利推出《蟲蟲危機》《怪獸電力公司》《玩具總動員2》《海底總動員》等成功作品。

新平台，新階段（2005-至今）。2005年，皮克斯在過去五年股價漲幅達到177%，市值從15億美元最高攀升到60億美元，成為名副其實的明星股，然而他的發展也遇到了內容公司必然增長瓶頸，居高不下的估值顯示著市場對於皮克斯未來高預期，而任何不及預期的事件都可能對股價帶來顯著下跌風險。從公司發展角度，面對皮克斯只有兩種選擇：第一種利用高估值去收購其他公司，多元化業務走迪士尼的老路。但此時的喬布斯一方面2003年被查出癌症，另一方面1997年回歸蘋果，正處於推進蘋果鳳凰涅槃的過程當中，對於皮克斯發展投入精力十分有限，施行起來很有難度；第二種則是併購，而這個最佳買家無疑是迪士尼。

歷史就是這麼巧合，由於喬布斯和艾斯納交惡，使得皮克斯和迪士尼關係在兩位大佬在位時期每況愈下。然而2004年艾斯納宣布退休計劃，2005年10月突然宣布辭職，給推進這件事情帶來極佳的時點。艾斯納的接任者是Bob Iger，他和喬布斯的談判進展十分順利。2006年，迪士尼宣布74億美元收購皮克斯，迪士尼同意併購後保留皮克斯獨立文化，甚至希望皮克斯的文化影響到迪士尼動畫工作室的文化。也就是Ed和John直接入執掌了迪士尼的動畫工作室。Ed和John在繼續推進皮克斯在創新道路前進的同時，將皮克斯的創意理念和經營文化逐步嫁接到迪士尼動畫工作室。2010年，迪士尼動員工作時《魔法奇緣》公映，全球票房達到5.9億美金（成為迪士尼歷史排名第二動畫片），16年以來迪士尼出產動畫第一次問鼎榜首。2006年，Ed和John入主迪士尼，2010年現象級電影推出，正好四年周期。迪士尼這次併購也成為了綜合型公司對於內容公司經典併購，一方面，迪士尼收穫了優質內容製作實力和IP資源，更重要的是，收穫了頂級的內容創意公司文化，而這些文化被複制到後來迪士尼動畫工作室，迪士尼動畫進入了新一輪鼎盛期。

喬布斯與皮克斯：沒有喬布斯就沒有皮克斯，這一點是不言而喻的。沒有喬布斯的資金支持，皮克斯可能1991年之前早就關門了；沒有喬布斯「一意孤行」將皮克斯推上市，它也很難之後業務規模化發展。可以說，喬布斯的高瞻遠矚，他對於精益求精的執著，是皮克斯成功重要原因之一。然而，在喬布斯和皮克斯打交道的前10年，喬布斯和皮克斯團隊之間卻有著天然的隔閡。一邊是極度桀驁不馴的喬布斯，一邊是注重團隊創作獨立性，注重內容獨立性的Ed等管理團隊，後來CFO也一上來就被當做喬布斯派到公司的「間諜」。然而，隨著喬布斯自1995年IPO前後集中精力投入公司戰略規劃，上市進展，以及後期與迪士尼重新談判協議過程當中，他和皮克斯團隊之間關係也逐步緩和，之前的敵意完全消失，喬布斯變成了皮克斯員工值得信賴的守護者，他得到了自己應該得到的尊重。

一次，皮克斯要放映一部正在製作的電影，公司高管悉數到場。放映結束，John轉身對喬布斯說，「斯蒂夫，你覺得如何？」喬布斯說，「我覺得不錯，但我的看法不重要（喬布斯和皮克斯管理團隊達成協議不參與內容創意決策）」。「你的看法很重要」John堅持說。「可我們希望知道你的想法」。這一瞬間，也許就是喬布斯之於皮克斯，皮克斯之於喬布斯真實寫照。

另一方面，皮克斯的經歷相信也為喬布斯後來東山再起貢獻了寶貴的經歷和經驗。正是喬布斯這幾年在皮克斯積累娛樂產業經驗，其後來才通過iPod革命音樂產業與這段經歷分不開。當然，喬布斯個人最大財富來自於對皮克斯的投資，迪士尼收購皮克斯後，其股份市值達到130億美元。

（下）

皮克斯的成功有偶然，但更多也有必然。如果沒有喬布斯的投資，皮克斯可能早就不存在了；如果沒有迪士尼的協議，皮克斯可能早就不存在了；如果沒有IPO成功，皮克斯可能也不會有後期和迪士尼重啟談判的籌碼。但是，在研究皮克斯的管理層和文化的構建過程當中，其獨特的基因決定了其必然走一條和當時主流創意公司不同的道路，而管理層如Ed辯證思維和全力構建皮克斯自由、創意的文化也至關重要。最後，皮克斯的一整套管理經驗被借鑒到迪士尼動畫工作室，並獲得成功，更加證明了皮克斯的成功並不是偶然。本篇，我們將從皮克斯成功的天時、地利、人和三個角度探討，分享一些關於皮克斯成功規律的思考。

天時：走在計算機革新動畫電影的尖端，享受互聯網科技資本市場紅利。皮克斯總裁Ed擁有當時全球最高學府計算機圖形學的PhD，並進入喬治盧卡斯一手創立的計算機圖形學工作室。《星球大戰》當中計算機特效的使用，首次讓行業窺見了計算機在電影領域的威力，皮克斯的誕生正是在計算機特效革新電影產業的初期。然而，當時計算機特效技術整體仍然不成熟，甚至迪士尼動畫工作室的畫師們對電腦製作動畫這件事情仍然嗤之以鼻（就像今天大家看待AI進行藝術創作一樣），而皮克斯正是一步一步通過自己尖端技術，開發《渲染大師》、圖形電腦等當時世界最頂尖特效技術逐步引領這個行業發展。1991年，皮克斯的特效技術在年度票房大片《美女與野獸》《終結者2》中扮演了不可忽視的角色，皮克斯進一步迎來好萊塢的關注。1993年，《侏羅紀公園》上映時，市場已經不再將電腦特效視作電腦狂人的冷門試驗。1995年《玩具總動員》上映時，作為世界上第一部純電腦製作的動畫，帶給世界的衝擊力可以想像。從行業發展驅動來講，技術革新永遠是引領內容產業革命重要驅動力，皮克斯站在了計算機特效對動畫電影行業革新的前沿，其享受這一波技術紅利也理所當然。

資本市場紅利，1995-2000年美國dotcom bubble，5年資本市場紅利為皮克斯發展助力。隨著94年Mosaic瀏覽器、萬維網（WordWideWeb）等新事物出現，市場熱情得以點燃，從1995年3月到2000年3月，Nasdaq指數從800點一直上升到5000點，短短5年市場上漲了6倍有餘，市值達到6.7萬億美元，佔美國當年名義GDP的65%。資本市場上，一系列互聯網概念的公司也得到及其狂熱地追捧。1995年網景公司IPO取得極大成功，公司以28美元/股價格IPO，開盤股價瞬間升到70美元，最高價75美元，收盤價58美元，成為有史以來首日漲幅最大的IPO之一。

皮克斯創立於矽谷，立志於用計算機特效革新娛樂行業。其頂尖的技術，宏大的夢想，疊加《玩具總動員》票房大超預期，自然引來眾多資本的熱捧。理想來講，1995年在《玩具總動員》上映之前，皮克斯幾乎沒有任何穩定的，可以規模化的收入來源，未來盈利預測也無法給出，這樣的公司也只有在特定時點有機會上市。最後，皮克斯IPO募資了1.4億美元（玩具總動員1成本在5000萬美金，1.4億美金將為公司後續2-3部電影50%投資奠定了基礎），為皮克斯後來和迪士尼談判收益分成比例更高，獨立品牌發展的戰略奠定堅實的現金基礎。

地利：完美地平衡商業和創意，「智囊團」「點評日」等機制顛覆行業運行機制。在傳統的好萊塢studio中，管理層對於影片的立項或者通過通常有「生殺大權」，我們在研究迪士尼艾斯納時代就明顯感覺，艾斯納，卡曾伯格等人，對於迪士尼任何項目都幾乎擁有一票否決權。另一方面，好萊塢模式經過近百年的運行，典型的製片廠已經變成了風險厭惡型，底層員工不願意承擔影片失敗的責任，而高層則運用熟悉的投資組合理念運行整條產品線。皮克斯的成功，實際是對原有好萊塢製片模式的顛覆，一方面，他強調核心創意人員擁有內容最終決定權，而不是公司管理層；另一方面，其強調完全精品策略，選擇擁抱單片票房風險的。從這一點來看，皮克斯的收益比別的公司大業理所當然。

雖然從開始我們就強調皮克斯的計算機特效技術很強，但Ed在書中對於皮克斯的企業文化的簡要概括確實「故事為王，追求過程」。最好的科技是讓觀眾看不出這種科技，《玩具總動員》給人感覺就是這樣，觀眾在看電影時熱衷討論的是電影的劇情，而不是電影的特效。故事是核心，技術知識底層支撐。縱觀皮克斯19部影片，均獲得上佳的口碑，可以看出皮克斯也正是踐行了這一信條。重視過程的意思是，對於每一個細節追求精益求精，即使面對變化中的市場風險，也相信最後能夠迎刃而解。說白了一點就是可能不讓皮克斯做精品，不追究每個細節，它反而可能不知道怎麼幹活了。皮克斯在製作《玩具總動員2》時候，迪士尼提出其僅針對DVD市場發行，意味著影片質量可以稍微打折扣，成本可以更低。要知道，美國DVD市場從80年代開始就是利潤極其豐厚的市場，而續集僅針對DVD市場發行也符合迪士尼的規矩。由於影片相對較低的定位，公司派了兩名年輕導演進行執導。然而，在項目進行了1年後，Ed感覺有些不對勁，兩位導演很明顯在不斷請求John更多時間。最終，在看完不那麼令人滿意的樣片之後，Ed和John決定將整部影片回爐重製，且決定《玩具總動員2》仍然定位院線電影（頂級品質），皮克斯重新分配導演人選，John和他的創意團隊投入工作，以驚人速度（離上映不到1年）完成了這部電影，最終這部電影以9000萬美元成本，全球票房收穫5億美元，保持了皮克斯一貫水準。

平衡商業和創意：內容創意型公司天然具有項目制屬性，而一旦公司開始規模壯大，就容易變成注重量而不注重質，商業的野獸就會吞噬創意的幼嬰。皮克斯的解決方案是建立自由，沒有層級的組織架構，建立坦誠而誠信的工作氛圍，同時輔以「智囊團」「點評日」等機制創新，最大程度對還在誕生初期的創意嬰兒實現保護，同時保證以合理成本，適合頻率推出商業動畫電影產品。

當時，傳統好萊塢內容公司，組織架構有點像內燃機車，即火車快不快，全靠車頭帶。底層員工厭惡風險，高層經常傲慢獨裁。而Ed則堅信，創意型公司需要賦予每一位核心創意人員對於內容最大的權力，這樣公司就成了一輛高鐵，每一節車廂都擁有自己的動力，這樣才能告訴行駛，動力充足。即使在1997年皮克斯和迪士尼簽訂新協議時，皮克斯仍然堅持導演對創意有決定權，協議規定：John對於執導任何電影都有最終自由創作權，同時某位導演此前獨自或者聯合執導過美國國內票房收入超過1億美元動畫片，其對於電影也有最終最終自由創作權。

要實現自由創作的願景，一方面要極力避免層級森嚴的制度在皮克斯出現，另一方面則需要建立坦誠和誠信的協作氛圍，完善的反饋機制，才能儘可能追求創意完美。要知道，假設每個團隊都擁有自主權，而開始內鬥，考慮到動畫電影是個需要眾多團隊協作才能完成，那皮克斯的工作效率將極大的降低。

皮克斯內部首先推出了「智囊團」制度：智囊團最初由John等5個皮克斯內部核心創意人員組成，實皮克斯有話直說的最得力的機構，每過幾個月，智囊團就要對皮克斯正在製作的電影進行評價。在給予意見之時，每位成員僅僅從電影角度給出意見，對事不對人。在好萊塢，評鑒電影初期樣片之時，電影公司高層通常會寫出「冗長」的點評，而這些往往是電影導演不願意看到的。電影公司高管未必專業，但電影公司站在出資方需要控制風險，而導演作為創意方則需要捍衛尊嚴，兩者矛盾顯而易見。皮克斯的「智囊團」差異度主要是三點：

智囊團高度專業，智囊團都是由很會講故事的成員組成，其針對作品的評論是專業的；
智囊團高度平等，這裡沒有哪位是CEO，COO，並不搞軍令如山倒那一套。大家都是對事論事，坦誠相見，針對作品問題提出自己意見；
最終有決定權的還是導演本人，這就再一次確定了這種評論是雙方對等前提下，而不是高層對下層命令式的點評。

「智囊團」制度建立了創意人員和專業智囊團成員中定期溝通的機制，避免了創意人員「當局者迷」的局限性，同時保持了坦誠和平等的公司基因，成為皮克斯區別於其他好萊塢公司一大亮點。

即使是到2010年以後，皮克斯已經成長為1200名企業的員工，皮克斯仍然致力於保持坦誠、自有、平等的企業文化。這時候，皮克斯企業面臨眾多危機：1.公司製作成本節節高升，如何降低製作成本成為重要問題；2.隨著皮克斯的壯大，很多人已經陷入有話不敢言的怪圈。在一次高管會議上，大家在討論如何能講成本削減10%的話題，一名高管提議，這個問題我們應該問問員工。於是，點評日應運而生。點評日前，皮克斯的意見箱中收到了4000封郵件，小組從中選擇了1000條，最終再篩選出120個話題，在點評日當天分主題進行討論，收穫了驚人的效果，大家覺得曾經那個暢所欲言的皮克斯又回來了。

皮克斯的電影方法論：1.利用審片會共同解決問題：每一部未完成的影片都需要經歷審片會，其明顯比智囊團範圍更廣，影響力更大。一方面，培養大家敞開心扉能力，一方面也讓大家警惕起來，誰也不想在這樣的場合丟臉；2.考察旅行：皮克斯非常重視在實戰中找靈感，尤其是考察旅行對於影片細節的增色；3.設限的力量：精細求精到了極致可能就會為一些不值得事情花過多精力，也需要平衡，這個時候設限就能發揮出一定力量；4.科技和藝術相融合，John說過，藝術挑戰科技，科技激發藝術，皮克斯的成功，其實就是科技和藝術融合的極致；5.短期實驗，皮克斯一直注重短片的拍攝，這塊為很多動畫電影提供了技術支持和創意靈感；6.學會觀察，避免大腦的偏見，還原物體的本源；7.事後檢討會，每一次電影其實是公司一個創意方法的嘗試，時候總結經驗，製作人員互相交流對後續改進非常重要；8.學無止境，Ed主持創立皮克斯大學，在學習各種技能同時，其甚至變成了員工交流的橋樑。

皮克斯是內容創意型公司終極形態：當一家公司塑造的自由、平等、重視創意的氛圍文化達到極致的時候，員工僅僅出於興趣而留在皮克斯。因此，皮克斯的任何員工（包括高管）甚至都沒有簽訂勞動合同。這一點，在併購時候被迪士尼看為不確定因素，但最終雙方都認可了對方價值觀。

人和：這一點比較簡單，皮克斯有一個分工明確，且各司其職，且執行力極強的管理團隊。Ed：履行CTO和COO的職責，主要負責公司日常運營管理，保持公司自由、平等的範圍，以「局外人」（不干預核心創意）角度，為公司在商業和創意中做平衡。Ed是一位哲學家，在《創新公司皮克斯的啟示》中，我們處處可以看出他對於問題兩面辯證的思考。比如理論和實際，商業和創意，變化和不變，追求和逃避風險，皮克斯文化、氛圍、機制都離不開Ed；

John：作為CCO（首席內容官），帶領他的團隊毫無疑問地出色完成了自己的任務，皮克斯的核心產品是動畫電影，而動畫電影的核心則是內容創意，從這點來看John居功至偉。還記得當年卡曾伯格對Ed，John，喬布斯說的：「在座的各位，我只想和John合作么？」

Jobs：作為CEO，喬布斯前期除了資金之外，對皮克斯實際業務並沒有過多插手。（和Ed、John達成了默契），但1995年喬布斯力挺皮克斯IPO，並和迪士尼重新商談協議中，為皮克斯未來發展鋪平了道路。1997年，喬布斯回歸蘋果，開啟了自己的鳳凰涅槃之路。

皮克斯+迪士尼=一流的管理和運營理念是可複製的。2006年，迪士尼對皮克斯收購後，Ed開始擔任迪士尼動畫工作室總裁，John擔任首席創意官。開始將皮克斯近20年的創新管理經驗施加到一家曾經創造過無比輝煌，但現在似乎創意被捆綁住的傳奇工作室。Ed到迪士尼後致力於營造可持續發展的創新大環境，有幾件事情值得一提：

之前，迪士尼每部電影會收到3份點評，一份來自工作室開發部門，一份來自工作室負責人，一份來自艾斯納本人。這些點評其實某種程度是硬性規定，且經常相互矛盾，讓創意團隊抓狂。Ed到迪士尼後，直接取消了這些強制性點評。廢舊立新，很快迪士尼自己的「智囊團」開始建立，並著力增強迪士尼內部坦誠程度，讓大家真的能夠各抒己見。一個簡單例子可以說明當時迪士尼的大公司病著實不清，大家為了規避失敗增加很多冗餘的步驟。在《閃電狗》主角之一倉鼠阿諾骨骼需要重構，迪士尼動畫師說需要6個月才能夠完成重構的過程。Ed和John一起開了個動員大會，鼓勵大家承擔風險，提高動力。果然，三位製作人員自告奮勇犧牲周末休息時間，僅僅花了1周時間就完成了工作。Ed將考察旅行環節帶到了迪士尼，剛開始迪士尼團隊還不太接受，他們習慣了閉門造車。在《公主與青蛙》籌備階段，安排全部劇組去路易斯安納，為影片製作增加了許多意想不到的靈感，從此考察旅行成為迪士尼製作過程中的標配。在皮克斯種種管理經驗注入下，迪士尼動畫工作室開始煥發生機，2010年《魔法奇緣》全球票房5.9億美元，成為迪士尼歷史排名第二的影片。同時，迪士尼的編劇團隊更加團結，信息反饋團隊不亞於皮克斯的智囊團，同時保留了自己的個性。迪士尼的動畫整體進入正軌。

皮克斯的股價+業績：最後我們簡單看看皮克斯的股價和業績走勢。皮克斯上市時市值約7億美元（IPO價格，1995年11月），被收購時價格74億美元（2006年1月），名副其實的10年10倍股，但如果我們看2000之後的估值，幾乎沒有太大的變動在20-30倍之間徘徊（2005開始併購預期升溫，推動估值漲），主要來自於現象級電影帶動下業績快速增長。2001年低谷至2005年初股價翻了3倍，但業績實質漲了4.3倍。

同時，由於項目制屬性，皮克斯業績波動也非常大，皮克斯在年報中明確指出自己的業績幾乎無法預測。這一點2002年尤其突出，皮克斯的電影主要是暑期檔6月和感恩節11月兩個檔期，2000年由於沒有電影上映，導致2001年業績出現低點。2001年感恩節《怪物公司》上映，且全球票房達到5.25億美元，2002年業績表現翻倍式增長。2001年之後，皮克斯業績增長主要靠作品頻率提升和現象級電影票房。2001年之前，皮克斯的推出作品頻率不穩定，第一部和第二部之間間隔3年，第三部則間隔只有1年，第四部又間隔2年，導致公司業績也不太穩定。2001年之後，頻率穩定為1.5年，公司業績也表現相對穩定，2003年《海底總動員》全球票房超過10億美元，成為絕對現象級電影，驅動公司2003年，04年業績進一步增長（國際發行衍生品等都會延後確認）。2005年之後，皮克斯意識到之前去的成就太高，業績要保持持續增長非常艱難，於是選擇併購（之前發展史著重寫過）。值得一提的是，併入迪士尼後，2010年之後，皮克斯進一步加快了頻率，平均一年一部電影。也可以看出，對於精品內容公司，產能爬坡越來越難，皮克斯1991年開始，從一年0.3部（約3年一部）到0.7部（約3年2部）用了10年，而從0.7部到1部又用了10年。

總結：寫到這裡對於皮克斯的探究也告一段落，回顧皮克斯的發展歷史，用「傳奇」兩個字形容可能都不足夠。有很多所謂的成功訣竅，可能有些讀者也會覺得流於形式。當然，皮克斯的成功絕不僅僅是這1萬多字能夠總結完整的，寫這個系列文章意義也是看看是否能夠窺見一部分成功規律。但我想說的是，皮克斯的真正做到了知行合一：從皮克斯19部電影精品度來看，其精品策略始終得到一以貫之的執行；從迪士尼動畫重新崛起來看，皮克斯的尊重創意，提倡自由、坦誠、平等等文化具有可複製性。

簡而言之，皮克斯就是站在計算機技術紅利前沿，顛覆了好萊塢原有協作體制，敢於走精品路線，敢於直面不確定性和變化。另一方面，皮克斯內部又建立了一套自由、平等、坦誠的協作體系，讓精品路線能夠真正施行。使用槓桿（賦予每個團隊自由創作權力，走精品路線），博取收益最大化；控制風險（注重過程，強調坦誠氛圍，智囊團，考察旅行，點評日等等機制），實現收益平穩化。

說到這裡，可能又有小夥伴會問，難道與好萊塢不一樣策略就一定能成功嗎？答案是的，核心不是不一樣，核心是精品策略。從美國電影票房過去20年發展情況來看，頭部電影（票房在前1%,2%,5%,10%——票房和除以全年總票房）佔比逐年提升，即頭部內容佔比逐年增加。皮克斯的精品策略恰恰從1995年開始，他每部電影都是最頭部的內容，自然收穫行業最多的利潤。這一點從公司利潤率也可以看出，皮克斯的凈利潤率從2000年一直在上升，2005年達到52%。利潤率顯示的是商業模式的門檻以及獲得的溢價。

回到國內，隨著互聯網視頻平台崛起，中國視頻娛樂平台第一次有了規模化優勢（之前電視時代受制於地區、頻道限制），互聯網視頻平台的形成，規模化傳媒集團的形成，會推進中國內容產業商業化進入新的階段。從而也必然會改變現有內容產業的格局。簡而言之，之前組局型，發行向的影視公司面臨較大的生存壓力（視頻平台憑藉強大宣發和生態資源基本會取而代之），而未來對於內容產業投資或許只有兩種公司可投，一種是資源型公司，如漫威和閱文，IP資源是核心壁壘；一種是內容創意真正有核心競爭力的公司，如皮克斯這種，有革新的理念和資源，且作品持續驗證的公司。

來源：XYY的讀書筆記 ID：xiaoyanyan00002