【管理漫談】如何制定基於戰略的公司發展規劃

07-24

一、xxx總體戰略布局（5年期規劃）

1、以xxx商場為核心旗艦店，打造體驗式的綜合賣場，並通過賣場本身的實戰、人力資源匹配的培訓計劃，讓xxx商場成為店長輸出的基地。

實際上我們現在就已經有在規劃這個事情，就是公司的營業員、主管，這兩個崗位將會作為儲備店長的直接人選，通過人力資源單獨匹配的店長培訓方案，經過持續的考察與人才培訓灌輸，達到新開店店長輸送的目的

2、布局至少7家，立足於住宅小區密集區域的社區小型綜合門店

實用面積在250㎡以內，以優勢品牌為核心，打造小型的綜合門店

3、通過自屬的售後服務中心，快速解決售後問題，提升商譽

建立自屬的售後服務中心，來快速解決售後問題，極大提升商譽。比如我們現在自己能解決的小問題，通過自屬售後的快速維修，解決後返回商場正常銷售；通過與廠家售後體系的對接，融入業務部的考核支持，來完成快速返廠的工作。比如業務上，我們現在有建立單獨的殘次機跟蹤表，如果月初我們明確某個品牌有30個殘次機，業務通過與廠家的對接，利用回款的談判條件，來約定月度協助處理的數量，在考核體系內進行實施。

4、布局客服中心，提升客戶滿意度，並持續接入優勢品牌電子商務營銷系統

實際上我們已經從戰略上進行了布局，只不過現在還不能叫做客服中心，只有xxx一個人，但是在戰略層面，我們會對客服中心的功能進行擴張，未來我們的客服中心將具備三個職能：

①、銷售的客戶回訪職能

②、融入優勢品牌電子商務系統的電商營銷職能，比如海爾的順逛

③、融入自屬體系的售後接待職能，比如接單、錄單、售後效率及滿意度跟蹤，並且客服中心辦公區域的打造也會更加趨向於獨立

④、傾斜於重點品牌的門店、全品牌網路渠道一體化的運作方式

我們將明確公司的重點品牌，並且在公司的門店體系、渠道體系內，通過業務中心，來進行立體式運作，通過對優勢品牌的總體銷量的提升，來爭取廠家的資源投入以及增加品牌的市場話語權。比如我們現在在打造的松下洗衣機，我們的目標非常清晰，就是xx市全區域的代理權。何時批發部業績達標、人員達標，我們就接管剩餘區域

⑤、以門店擴張為中心的分紅體系建設

採用病毒式擴張模式、讓核心員工、店長普遍持股，並且通過人力資源部設定的持股及退出條件，通過分紅、原始股等幾種模式的轉變來實現核心崗位人員的普遍持股。

其實公司在去年大概10月份就有提過這個概念，只是大家都覺得不可思議，但是我今天講的是公司戰略層面的定位，是公司在未來的發展中重大規劃的一部分，是必須要去做的事情。

什麼是病毒式擴張？說的簡單點，就是你培養的人，如果去開店了，他的分紅要給你一部分，你培養了10個店長，你就享受10個店長帶給你的分紅，並且你達到了公司設定的考核及業績指標要求，你的分紅股份可以直接轉為原始股；像批發部，如果你這個品牌能把整個遂寧區域代理都接過來，並且非常良性，那麼我們就對這個品牌進行擴張，單獨讓負責的這個人成立一個部門，渠道上，只有下面的獨立部門多了，現在的經理才能往上走，所以在這個模式里，大家的空間是非常大的

5、持續的獨立核算模式建設完善（核算賬）

是我們必須要做的事情，而且作為我們極重要的板塊來做。一定要讓精細核算、獨立核算來充分融入到我們的薪酬體系、分紅體系中來。

我們設想中的獨立核算應該分為經營部門與非經營部門兩個模塊，經營部門分為業務部門、門店、渠道，並且採用政、銷分離的核算模式；分經營部門指的是後勤服務部門，比如行政及人力資源、物流部。

什麼是政、銷分離的模式？政指的是政策、銷指的是商品順差銷售利潤，政策收益由業務部掌控、順差銷售收益由銷售部門掌控。通過設置的考核項目來完成平衡。比如說政策性考核，現在我們的財務部已經著手在做這個事情了，每個品牌的政策性收益都進行獨立設置項目，並且明確清楚，哪些項目是歸入政策性收益內的，哪些之處項目又必須從政策性收益中來扣除的，像給門店的銷售激勵、物料投放、商品虧損調差、商品殘次報損等。

6、高效物流體系的建設，注重配送效率、服務態度、商品堆碼、進出庫規範、防損監管

我們會在5月份內，調整完成物流部的部門架構，增加庫工崗位，並且逐步實現汽車配送，以此來增加配送效率。我跟大家舉個例子，現在我們5個三輪車，每個人上午一趟、下午一趟，如果實現汽車來配送，那麼一天可以增加趟數，就完全不需要那麼多人了。給大家說個數據，我們現在的三輪車，每個月的工資，應該都是4000以上的，多的有7000多，這個成本非常的高。我們通過財務的測算，比對同行的數據，我們肯定會逐步進行調整。

那麼在商品堆碼、出入庫的規範要求上，通過增設庫工的崗位，來達到整理的目的，我們不允許出現像現在庫房的模樣：商品堆碼無序、商品進出庫隨意拖動等情況

7、營銷小分隊統一籌劃的主動出擊式營銷模式的構建與完善、推動未來我們除了xxx商場是比較大的門店以外，其他的門店都是250㎡內的小型社區綜合門店，我們會通過進行營銷小分隊與各門店的聯動，來增加門店的宣傳與促銷活動實施。應該說這個設想，我們在去年夏天，就決定要進行操作，只是因為人員的問題，遲遲沒有落實，但是從公司戰略層面，這個是從長線上要去做的事情。這個小分隊，在公司體系里的作用，就是尋求與公司門店、渠道經銷商的合作，充分開展促銷活動，其實就類似於長虹公司的市場部，但是我們這個小分隊又要自負盈虧。

二、2016年度公司戰略調整思路

我們公司的整體戰略調整，從2015年的10月份已經開始，每一個板塊實際上已經或多或少的在調整，中，因為沒有跟大家進行過系統的闡述，所以很多人以為公司目前只是單純的進行規模壓縮，比如凱旋店關了，xx店馬上4月份也要關閉，然後xxx商場一樓一半的面積又租給xxx了，大家看到的這些現象都是我們規模的萎縮，但大家細心一點的就會發現，我們2016年在總體規模減少的情況下，有些部門、有些品牌是在擴張的，比如我們的批發部，我們增加了人員，增加了松下洗衣機的區域代理權，從3月1日開始已經跟原有的代理商切換完畢，並且我自己也走訪了一些我們的經銷商。那麼2016年我們基於公司的戰略考慮，我們要做什麼事情呢？有六件事情要做，不一定做的完，但是我們的目標是清晰的，我們整個公司層面，董事長跟我兩個人，我們是清楚做這些事情，基於公司戰略層面的考慮有什麼目的，又該如何去融入，這些我們都是有比較長遠的考慮的。

第一個是快速的規模收縮，並著重打造xxx旗艦店，包括購物環境、經營品牌、營業規模

我們已經決定收回蘋果專賣店一半的經營面積，用於整體打造，初步確定電視下樓

我套用董事長的一句話，我們今天的低頭，是為了明天的昂首做準備！

2016年度4月份內關閉xxx店，並對人員進行分流，並且在擴張準備工作未完成前暫停開店

①、門店形象、經營規模的打造

收回一樓蘋果手機專賣店一半的經營面積，連同原有面積進行統一打造

將門店形象提升到體驗式購物水平，大大提升門店硬體設施條件

優化經營品牌、縮減或擴大品牌展檯面積（根據品牌確定），並進行一定的品牌引進

②、人才儲備梯度的打造

第二個是持續完善組織架構，撤銷綜合部，單獨成立人力資源部，將人力資源提升到戰略高度

在我們新的體系里，人力資源部門是公司絕對的戰略合作部門，這個去年我跟董事長去廣州培訓的時候就已經確立了方向的，所以我們為什麼要讓我們的綜合部主管走出去，幾次來參加xx的培訓，當然如果培訓了、給了時間、給了機會，人員還是達不到公司的要求，這個就是另外一個層面的意思了，但是總體的戰略高度以及對人力資源人員的定位不變、達到要求後的薪酬匹配也不會變。

作為公司的重大調整之一，人力資源部將會肩負公司薪酬體系改革與完善、績效考核體系建設與修正及執行、晉陞通道規劃及資源匹配、培訓體系打造四大核心功能持續實施的使命

第三個是初步構建完成公司的核算體系，並在實際考核中進行運行，同時持續修正

大家看到我們公司前面對財務部主管的調整，因為他達不到公司整個核算的戰略要求，並且自身思路混亂、內部流程混亂，導致公司很多的損失，這個沒辦法，在大的戰略下，就只能進行調整。那麼現在我們的張總，他是一個過渡，他的作用是規範財務部內部工作流程，並且建立對其他部門的監管體系，比如業務部、物流部，然後延伸一點就是財務核算系統的初步形成，

我們現在還是不斷的尋找合適的財務經理來做整個公司的核算系統，因為做這個需要非常專業的人才，而且可能要去做專門的培訓，那麼我們希望今年能初步達到核算體系建設完成的目標，並且通過一定時間的實施，能來進行修正

第四個是完善的薪酬、考核體系的建設（2016年度要達到成熟，並具備複製功能）

為什麼要將人力資源獨立出來成立部門，並且提升到戰略高度？因為他做的薪酬、績效考核、晉陞通道、培訓系統將會直接決定我們公司擴張後的走向，如果這些沒完善，盲目的擴張，就又會形成公司現在的局面，我們要有專門的人才，去持續的做這些事情。那麼2016年度，這些事情，我們不光要完成，並且要達到成熟。我這裡會權利配合來做這個事情，所以我跟董事長通過不斷的商量，我們現在也明確公司高管之間，董事長會更多的走出去，去承擔外圍事務處理，而我這邊會將更多的時間用於公司戰略層面的實施推進

這是第一步，我們薪酬體系完善、績效考核體系完善後，我們要做分紅及持股體系，我們要為擴張進行提前準備，通過新開店的員工持股及分紅實施計劃，讓店長、核心員工以更加積極、主動的態度來自己門店、部門的自運營

第五個是基於戰略層面的培訓體系建設，並著重打造儲備人才培訓鏈條（外訓、內訓）

我前面有提到，xxx商場這個門店，會作為店長輸出的基地，我們怎麼來輸出？怎麼來要求？就是通過培訓。怎麼培訓？分為公司內部培訓、外部培訓，通過持續的人力資源培訓，加入必要的外部培訓機構的培訓，來讓這個人達到我們的目的。前段時間應該羅經理清楚，我們想在商場內增加營業員，這個是基於公司戰略層面考慮的，不是哪個員工願意不願意的問題，不願意只有離開這個崗位，因為我某些崗位，是專門為營業員打造的，一旦物色到合適的儲備店長人才，馬上換掉公司現有崗位人員，公司絕對不會跟這些員工講任何條件，因為他佔有的是將來某個門店店長的位置，公司肯定考慮的是長遠的規劃。並且公司會讓這部分儲備的人員逐步熟悉公司的運作模式，比如物流、財務、門店的管理，同時加入相對比較嚴格的考核與淘汰機制，這個沒辦法，只有通過不斷的淘汰，才能得到我們想要的人才，並且與公司的價值觀高度一致。

第六個是物流體系的全面提升

我直言不諱的說，我們公司現在的物流體系，如果我們提升了終端形象、如果我們進行了擴張，配送跟不上、商品管理跟不上、物流內部人員調配能力跟不上，這個會非常的麻煩，所以今年，我們對物流系統的打造，是必須完成的事情。我舉個例子，我們現在的三輪車，你喊他們稍微搬點東西，就說錢，沒錢動都不動，我們也去了解了很多家店企業他們的物流狀況，比起來我們公司這幫人，兼職過分啊，所以我們將物流體系的調整，列入公司今年的重點工作之一。

最開始，我已經講到了的，今年我們物流上對架構要進行調整，要增加一個庫工崗位，並且逐步投入增加汽車配送的比例，買車、招聘司機，這個是個趨勢；對物流上商品的保管會又非常嚴格的考核，我這裡可以這樣說，你可以選擇不做這個崗位，但是我們的要求不能變，比如起碼的貨品堆碼整齊、物資堆碼規範，贈品是贈品、物料是物料，分區域來，同時對殘損商品或贈品的保管與區分要有完整的考核、最後一個方面要加強對物流部紀律及形象的管控，公司會明確要求巡查，比如你早上遲到、下午早退的管控、打卡的要求，這個沒什麼可商量的，必須管控，對任何人都一視同仁。

三、基於公司的戰略，各部門如何融合，對人才及管理的要求，公司能給你們匹配什麼資源

前面我講了公司的總體戰略，也就是5年規劃，也講了公司2016年度的工作重心，那麼我們現有的人員，我們在座的各位管理者，要怎樣去融入我們的戰略中來，跟上公司的步伐呢？這個就是我今天要講的第三點。

首先、大家要弄清楚，xxx這個公司現在在做什麼？將來要做什麼？如果作為管理者，或者公司儲備的管理者，你連自己公司將來要做點什麼你都不知道，你在公司肯定過的一塌糊塗，基本叫浪費時間，因為公司基於戰略考慮，一作調整，你馬上跟不上節奏，只有被淘汰，在座的有些人應該心裡有體會啊，這個沒辦法，整個公司不可能停下腳步單獨去等一個人。

有沒有人告訴我一下，公司5年的戰略規劃是什麼？我前面第一點講了的

第二、基於公司的戰略，你給自己定位一下，你現在在什麼位置？有什麼優勢，或欠缺什麼東西，你怎麼通過培訓或自我的學習來快速的提升

我們現在很多人，連對自己的一個最起碼的評估都沒有。不說毛遂自薦嘛，至少當公司有時候主動來問、主動來提要求的時候，肯定要表現出來啊。但是沒有！說的最多的是什麼呢？現在我們公司里，

不管主動說出來的，還是表現出來的，很多人都是「這個事情是xxx部門的事」，跟我沒關係，我就等著或者說我到了這個崗位上，我自己要做什麼我不清楚，然後一天到晚在辦公室睡覺、玩手機。這些人他從來沒想過他怎麼把自己的部門做大、做強，怎麼利用這個平台來提升自己，從而達到自己整個職位、社會地位、收入提高的目的，我這裡給大家舉幾個例子，專門來比對幾種情況，說的人有大家認識的，也有大家不認識的。我先說我們的營銷部，現在配置是兩個人，今天可能話說的有點不好聽，得罪部分人，但是這個就是我跟董事長觀察到的事實，兩個人除了活動的時候稍微有點事情做，其他時間就找不到事情做，上班做什麼呢？玩手機、睡覺、到處走。其實他們真的沒事情做嗎？有啊，首先公司對這個部門的定位是非常清晰的，就是組建營銷小分隊、同時策劃及執行公司的活動，這樣一想，就非常清晰了，組建營銷小分隊要匹配薪酬吧？要物色人吧？要去思考怎麼來與門店一起分配薪酬吧？為什麼不去想，不去思考呢？這個部門兩個人，一個月的工資支出，是1萬元，這個是公司要考慮的綜合成本，這是經營一個公司的根本啊，如果還是現狀，沒辦法了，公司必須調整。所以怎麼說呢，是自己在耽誤自己！我再舉個例子，我們公司原來有一個員工姓廖，叫廖xxx，做的就是xx現在做的事情，我跟大家說，她現在都已經有助理的人了，你想下，她現在的職位如何，別人還是在上市公司里奮鬥哦。同樣是做廣宣，以前在公司工資還沒xx高，她以前的工作老員工有目共睹，所以一個人路越走越寬，自有他的道理在裡面。現在我們很多人，動不動說工資怎樣怎樣，前幾天xxx過來跟我說這個工資怎麼做事？我就一句話：不談工資，先說業績，就是這個標準，並且只有兩個月時間。

他跟我說下鄉鎮沒有車，我說你每天坐車下去，一天跑兩個鄉鎮，一個月20天，可不可以？這是理由嗎？所以說，大家要做什麼，自己心裡一定要清楚。

第三、融入階段，當你覺得自己具備了思考能力，也願意融入到公司戰略的實施過程中來的時候，你就要去想，你準備怎麼做？現在有哪些地方需要公司來協同的！這個很重要，體現的是個人的主觀意志，我前面有講過批發部的布局，我這裡再闡述一下，xxx經理的部門，現在有統帥、海爾、長虹、松下幾個品牌的代理，但是沒有一個品牌是做到全區域代理的，每個品牌下面最多也就一個業務員。我告訴大家，他這個部門可以發展到哪種規模：如果你做的好，每個品牌下面可以單獨成立部門，比如松下，如果全區域代理，經銷商及規模達到要求，肯定就是個獨立部門；可以再增加品牌，因為品牌多，他人員就多，什麼經銷商促銷活動這些，隨便組織，因為區域廣，廠家對我們資源投入就多，我們肯定會越做越輕鬆啊，你到一定程度了，公司覺得批發上已經運作順利了，馬上就把工程部門歸入到批發上，單獨成立渠道中心，自然的，他的職位、收入、地位就是水漲船高。相反的，如果現在xxx經理都不去思考，也沒結合公司戰略，給自己規劃長遠，就很麻煩了！一屋不掃，何以掃天下？

綜上所述，我總結一下，作為個人來說，怎麼融入公司的戰略，我用幾句話來概括：清晰的知道公司要做什麼、定位下自己目前的狀態，想下需要提升什麼、思考下怎麼通過公司的戰略平台，讓自己更上一個台階。

第四、我講下公司能給大家匹配的資源。為什麼公司花那麼大的代價，幾次去各個地方學習xxx的組織系統、又為什麼要成立組織系統建設委員會專門來推動？我們的目的是想把公司做成一個平台，通過規範的財務管控體系、有效的薪酬及考核體系、充足的資金實力，來為有理想、有能力的人創造一個自我發展的廣闊空間，這是公司最終的目的，那麼在這個平台下，有能力的人、有慾望的人，如果你願意讓自己得到更多，並且持續的表現出來你這個版塊的發展空間，公司可以無限制的加大投入，從資金、人力、規模上進行充分的匹配。比如你的門店，到一定規模了，100%單獨設立一個門店管理部用來單獨管理門店啊，但是前提是你培養了多少店長、你自己做的怎麼樣。

四、擴張的前提條件

下面講下今天的第四個內容，我們什麼時候重新擴張、具備了什麼條件才會去擴張？

１、已經具備完善的薪酬體系

不需要修正了，能達到門店擴張直接複製使用的目的。為什麼我們現在不行？因為我們的門店啊，規格不一樣，有綜合門店、有專賣店，薪酬五花八門，連怎麼調薪、什麼時候調薪、一個門店的定崗定編標準，什麼都沒，所以我們不能擴張

２、已經具有經過充分論證的績效考核系統

績效考核要完備，至少公司層面能進行充分監管，通過財務手段、績效考核手段，能監管到人員的業績水平、經營狀況，我們才有膽量來擴張。我說個例子，我們的業務部門，xxx跟xxx兩個人，他們現在進貨，基本沒什麼東西可以約束他們啊？除了他們自身的職業素養以外，其他沒有啊。我現在正在做的，把政策、銷售剝離，並且通過財務手段來監控，我就可以把權利下方，很快的，他們兩個的職位會提升，他們的許可權會放大很多倍。我說具體點，比如xxx，他負責海爾、統帥的業務，我給他定個指標，我要求他政策性的收入今年達到30萬（當然只是假如），反正給銷售單位的提成獎勵、殘次品的報損、給門店的物料配備，都是從政策性收入中扣除，然後我考核指標里加幾個要求，比如每個品牌操作型號的上限、商品的周轉率，只要在這些框架內，他們全權處理，這樣子效率是不是很高？

３、公司具有足夠的人才儲備，並且人才儲備通道暢通，就是培訓的要求、人才儲備的模式成熟

如果我準備布局10個門店，至少首批儲備達到要求的人員要有3個以上供我選擇吧，並且我們人力資源上對儲備幹部的培養方案應該是非常清晰的，每個階段的達標考核也應該是非常清晰的。比如當店長必須具備什麼素質，業務水平要求是什麼，這些要有一個鑒定。

４、公司人力資源體系完善，並且人力資源操作人員具備戰略層面的能力

人力資源的體系完善，包含了操作層面及戰略層面兩個要求

我們公司現在的人力資源狀況是什麼？我把一個人的職業生涯分成兩部分，一個叫在公司的職業生涯，也就是他在公司能上升到的最大高度，另外一個叫他個人的職業生涯，也就是在他的生命周期里，他的職業發展。我們現在是什麼狀況，這個人進來，從面試開始，到他離開公司，連一個連貫的人力資源操作手法都沒或者說根本無心去做這個事情。是吧？這個人進公司要做什麼、轉崗了要做什麼、離職了又要做什麼，每個環節的變動怎麼跟財務部門、用人部門來對接，我們現在至少還遠遠未達標。

基於戰略層面的考慮來說，人力資源上怎麼來定崗定編、怎麼優化公司節省人力成本、怎麼規避公司用工風險，這些都沒。說個例子，你們不信，我們公司做人力資源的，連怎麼使用殘疾人都不知道，連地方的人力資源法規都不知道？前幾天我還跟董事長在聊這個事情，怎麼公司不用殘疾人來免稅。

５、物流體系完備

商品的管理與監管、贈品的管理與監管、物料的配送效率、物流配送風險的規避，做完了這些，物流層面就完善了。我舉公司三星電視、美菱冰箱這個例子，現在是什麼情況，好好的東西，因為操作的問題，壞了就壞了，無所謂，都是人為的吧？

我們有多少贈品，想怎麼辦就怎麼辦，想給誰就給誰？是吧？物流上是吧，至少廠家給我們的隨貨贈品上查出來是這樣額。

６、財務精細核算體系建設完備

服務於經營部門、能為門店擴張提供分紅的依據、盈利的依據的狀態，能與公司人力資源充分結合的財務的資金怎麼支配。我舉我自己公司為例，我公司現在運作的股本金是400萬（2016年或2017年計劃增資到800萬左右），我我們2012年成立，一直到2015年才開始盈利，先不說虧損，單說盈利後的股東紅利支配，目前我們是30%的紅利拿來股東分，70%的紅利沉澱到公司作為擴張資金，這70%的紅利，不計入原始股本內，如果公司使用資金超過400萬的股本金，需要動用沉澱的紅利資金，公司自用的話，按出資比例支配這個資金。如果投資收益的話，按持股比例每年分紅投資收益，但是前提是這筆資金，要由公司統一支配。當然，根據公司資金情況，不同階段可以規定不同比例作為分紅或沉澱資金。這樣做有個巨大的好處，公司的現金流會一直非常充足，而且可以有足夠的實力來隨時擴張。

７、有效解決門店遠程監管、遠程招聘及物流配送問題，比如射洪或河東店，怎麼監管解決！

現在xx區域那邊門店怎麼招聘人我們監控不了吧？怎麼管理，說太遠了，管理不了，有這個情況吧？先解決好這些。

８、至少分紅體系初步具備條件！

擴張後，怎麼來分紅，哪些人可以來分紅，比例是多少？

什麼樣的人可以讓他持原始股？股份怎麼退出，怎麼約束他們？這些叫分紅體系的建設

所以大家看這些，大家看我們這些條件，公司現在正在做，你個人完全可以準備了啊！

一旦準備完畢，你說你要去當店長，ＯＫ，馬上找門店，裝修開業！

9、我們將會如何擴張

基於xxx商場人才輸出的擴張

基於關聯分紅體系的擴張

定位實用面積在250㎡左右的門店，以核心品牌為主

門店布局先市區，再區縣

以全區域代理為核心的渠道擴張模式

五、公司的核心人才觀及價值觀

強烈的責任心、工作的主動性、創造能力、自我塑造能力、成功的慾望

1、強烈的責任心

非常容易觀察，工作中這個人所表現出來的責任心，對待一件事情或者說超過他本職工作的事情，他所表現出來的工作態度，就是責任心的體現。我舉個例子，我們公司原來有個電工叫xxx，我記得幾回外展收展，所有東西都收完了，就等物流部來拉東西，但是每次，他都是自動留下來，看下有沒需要幫忙的，反觀我們現在的很多員工。對待這樣的員工，公司應該持續的給予機會，讓他往上走。

2、工作的主動性

用四川話來說，工作的主動性，就是說這個員工會不斷的自己找事情做，會不斷的去想他的本職工作中有哪些可以完善的地方，然後主動去理到這些事情做。

3、創造能力

當他面對一件事情的時候，他是否能不斷的、持續的迸發出很多想法，然後付諸實施

4、自我塑造能力

這個人從進公司、到轉正，再到一段時間的工作表現，他覺得他應該做什麼事情，他將來要做什麼事情，他準備在這個公司里發展到哪種程度，他應該清晰明了，通過他的上級主動的談話或偶然的觀察，能馬上發現這些蛛絲馬跡

其實我跟大家說，我自己用人，我不會話很多，但是我會觀察，我會試著給你一些工作以外的事情或者讓你承擔一些稍微難點的工作，這個工作我肯定自己會做，但是我會去觀察你是怎麼做的，你有沒有想法，你是不是直接拒絕了。當我了解了你的反應以後，實際上決定了你在我自己的體系裡面的高度，因為往往無意識的回答，表現出來的是你自己真實的想法。

5、成功的慾望

他成功的慾望有沒有？是否需要錢或者獲得個人成就感達成的快感。我們公司很多人，一片迷茫，完全就是來上個班而已，對普通崗位員工可以，但是對重要崗位員工，一定是像xxx這種有強烈慾望的員工來做的事情，換句話說，我這裡舉個我自己公司員工的例子，94年的小妹妹，入職時公司前台兼文員，她入職三年，現在已經是營銷總監的角色了，我為什麼會給她機會？第一次，我去公司，她從來沒見過我，而她能馬上判斷出我的職位，然後通過我後繼對她的幾次談話與了解，我發現她居然對銷售部門的很多數據、對我們的運營都相當有見解，這就說明一個問題，她希望成功，希望能有更高的平台？這種員工，加上我在談話過程中她體現出來的靈性，我想不出來我為什麼不給她機會？

上面5個方面的基本素質，在人力資源範疇，叫基本職業素質，當然基本職業素質還有很多種，要根據具體崗位來定。加里.代斯勒的觀點是：人的基本素養到了工作的年齡，它就是天生的、定型了的，這句話的意思就是，人才可遇而不可求，一旦遇到，公司要想辦法與他綁定在一起，這也符合長松諮詢的觀點。換言之，一個公司在選拔人才的時候，要通過基本的素質觀察，來確定這個人是否可用，是否可以安排到更重要的崗位上去，這是用人的原則，也就是xxx演示的這樣：一杯水，不斷的過濾，最終找到適合公司體制的人才，不合適的，馬上淘汰，不要懼怕短暫的損失。