沒有執行力 哪有競爭力(2)

EXECUTION

The Discipline of Getting Things Done

第三部執行的三個核心流程

第六章人員流程：與策略流程、營運流程連結

人員流程比策略流程或營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷來制定策略，再將策略轉化為現實的營運。簡言之，如果沒把人員流程做好，你絕對無法讓企業的潛力完全發揮。

健全的人員流程有三項目標：首先是精準而深入地評量每位員工；其次是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。

很少有公司能同時圓滿地達成這三項目標。傳統人員流程的最大缺失，就是眼睛向後看，只專註於評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。我們看過不少人在單位主管的工作上表現不錯，甚至十分傑出，卻沒有能力領導這個單位更上層樓。公司常會等到財務報表的結果公布之後，才更動關鍵的領導職位，其實此時傷害已然造成。營運結果是落後指針，記錄的是過去的事情，而且還有時間落差。

用錯人，步步皆錯

夏藍：　人員流程上的失誤會造成企業巨額的損失，只是賬面上看不出來而已，以下就是一個非常清楚的案例。幾年前，某家資本額四十億美元的化學公司投資了二億五千萬美元在印度尼西亞建廠，這是該公司執行長整體策略的一環，預定將資源由成長緩慢的美國市場移往開發中國家，整個構想看起來很有道理。執行長將建廠計劃交給原任巴西工廠的經理負責，因為他過去在巴西的表現卓越。

到了二○○一年年初，這位執行長打電話給我「你可以去印度尼西亞一趟嗎？這項投資計劃就像一個石磨套在我脖子上、你去看一下吧。」我到雅加達後，發現情況已無可救藥。由於建築工程拖延，使工廠開始生產的時間遠遠落後進度。巴西的經理根本不知道該如何應付包商、取得執照、處理工會問題或召募需要的人員。等到工廠好不容易開張，他又賣不掉生產出來的貨品。

這位經理人所具備的能力，並不足以經營一間完整的公司，其實他在巴西就有這樣的問題，只不過到了印度尼西亞就更為嚴重，因為他對印度尼西亞幾乎一無所知，尤其不懂該如何在當地做生意。的確，他把巴西廠經營得很好，但他是技術專家，而不是總經理之才。他不了解客戶關係的訣竅或市場的定價的問題，更不曉得如何在印度尼西亞這種國家，與各類政府機構發展並維持良好關係。他沒有在政治圈周旋的本領－一這是在當地做生意不可或缺的條件。他既無法綜觀全局，又欠缺經營智慧中最為核心的技能，即了解企業的生財之道。他對做生意仍屬生手，也不知如何在當地甄選合用的人員。他與企業總部間根本沒有實質的聯繫，總部本身也沒有任何了解印度尼西亞的人員。公司最高層級的二十位主管中沒有人到過印度尼西亞，連度假也不曾去過。他們純粹是接受一家美國顧問公司的設廠地點建議，但這對他們了解當地做生意的實際情況，沒有任何幫助。

這家公司在未確定已找到適當的經營人才前，怎麼能這樣就將二億五千萬美元砸到印度尼西亞去？執行長選中那位經理，純粹只是就理論上思考；我們需要一個技術專業很強的人，而且來自開發中國家的人應該比較懂得如何處理其它開發中國家的情況。他並未透過適當的人員流程，取得有關這位經理之領導能力與經營智能的信息。

讓錯誤的人去執行企業策略的關鍵部分，這種決策錯誤屢見不鮮。無論是到國外拓展業務或在國內實施新方案，有太多領導人忘記問些最基本的問題：誰要來執行這

項策略？他們有這個能力嗎？

上述那家公司的策略本身並沒有問題，似該公司已經不可能將之付諸執行了。我回美國後，就建議執行長撤銷這筆投資。最後該公司放棄在印度尼西亞投資的計劃，並用那間工廠交換位於另一個國家的工廠。

下面再舉另一家英國公司為海外業務挑選人才的例子，只不過，他們的情況與上述公司完全相反。這家公司業界為第三大，股價表現優異，過去十年內股價上漲幅度較史坦普五百指數（S&P 500）超出25％。很自然的，他們在挑選人才時，也是放眼全世界。

一九九七年，該公司面臨一項重要的人才挑選問題。該公司在歐洲的業績表現向來不佳，各國的據點彷彿分封割據的諸侯，讓公司的歐洲策略無法發揮整合作用。歐洲的執行長在一直無法於割據勢力間取得任何綜效後，即將辦理退休。

顯然該公司需要找一位業務整合高手接任，以有效執行橫跨歐洲的策略計劃。由於這個人也將是未來整間公司的重要接班人選，因此相關的要求特別嚴苛：必須兼具廣度與深度，有能力洞察外在變遷來調整企業活動，能快速穩固地建立新的管理團隊，同時能構想並執行一項充滿活力的策略。

傳統上，這個職位的人選會來自美國，其次是歐洲，不過當時這些可能人選中並沒有符合條件者。在後續的討論中，由公司的全球人才資料庫中發現了一位看似不太可能的人選。他是某開發中國家的公司領導人，出生、成長於當地，他一路晉陞為該國的營業主管，而且過去三年表現優異，超乎任何人的預期。在許多公司，這個人根本不會破列入考慮之列，他們會轉而向外界求才。不過該公司在經過一番縝密的考慮後，終於決定指派他接任歐洲的工作。後來，他果真表現良好，而且到二○○二年時，已經成為該公司執行長的熱門接班人選。

要確認某人是否適合擔任某一職位，其實不一定都像上例那麼一清二楚。有時候你可能得撤換一位續效卓越的主管，只為了換上能帶領企業再上層樓的人才。

夏藍︰　在一九八○年代末期到一九九○年代末期之間，某家大公司重要事業部的經理成功地將業務由全球第三提升至全球第一的寶座。他使業務全球化，擴增產品的服務，也大幅提高生產力。他的執行能力在整個公司幾乎無人可及。

但是在一次策略會議上，公司高階領導人得出結論，未來公司的營收若要能繼續成長，便需要重新定義市場需求，讓它更具有想像力、範圍更廣泛，同時還要運用新科技讓產品的開發速度更快，在價格上更具有競爭力。當執行長將這些策略需求連結到人員流程的對話上時，他發現雖然這位經理以往成就非凡，但該事業部若要更上層樓，必須有新的領導人與管理團隊。

這項決策對這位經理當然是個打擊。公司給了他幾個月的緩衝期，讓他獲得尋找新工作所需要的時間與支持。結果他在辭職前，順利找到一份能發揮才能的理想工作。

事隔三年之後再來回顧，執行長當時的判斷相當正確。新的團隊續效優異，營收年平均成長率為15%，獲利年平均成長率更高達18％。

有的時候，問題已經很清楚，此時公司便應及早採取行動。我們在前面提過，領導人如果靠犧牲組織為代價而達成目標數字，可能會造成重大的損害。我們也看到，某些主管因本身的負面行為而導致團隊無法有效共事，耗損了整個組織的實力，讓公司最後不得不開革此人。要從一個人的行為來判斷他是否適任現有的工作並不困難，當然最好還是確定要讓正確的人擔任重要的職位，若能及早糾正員工的行為，對公司的競爭力關係重大。

在許多組織內，為創造執行的紀律，即使是一些最高階層也需要做出行為上的改變。幾年前在我任職的一家大型鐵路公司中，有位執行副總的行為對公司造成了重大的負面影響。此人——姑且稱他為瓊斯——在社交場合相當予人好感，在辦公室里卻是個令人生畏的殘酷獨裁者，他甚至會利用聯繫各州辦公室的內部通訊肆意謾罵員工。大家都心知肚明，他違反了公司一再重申的價值觀：尊重個人。由於他掌管了八成的預算與員工，所以許可權龐大，足以影響不少人的前途。

遭到瓊斯粗暴對待的並非只有他的屬下，他對同僚以及執行長也倨傲無禮。執行長早先曾離開公司一段時間，再度回來後，被任命擔任這個最高職位。瓊斯認為這個位子原本應該是他的，所以對執行長毫不尊重。執行長是位聰明、高尚、態度溫和的君子，他嘗試用溫和的方式改變瓊斯的行為，卻得不到任何成果。他之所以還容忍著瓊斯，是因為考量瓊斯過去的貢獻。

有一天，我參加該公司決策委員會的會議，會中執行長以一貫溫文有禮的態度報告，指出決策委員會為達成特領域。令我吃驚的是，瓊斯以粗鄙的語言以及傲慢的態度響應，斬釘截鐵地告訴執行長此事絕無可能。瓊斯毫不擔心會被革職，因為他吃定執行長是位謙和君子，而且他相信如果自己和執行長作對，董事會會站在他這邊。瓊斯還認為，如果他破迫離職，公司將會陷於癱瘓。不過這次，執行長可是打定了主意，並取得了董事會的支持，在一個月內就把瓊斯開除，令公司內部有如釋重負之感。在瓊斯的直屬部下接任之後，不一樣的作風，加上成本削減，股價在四年內就整整上漲－倍。

像瓊斯這種主管不但耗損公司元氣，也妨礙員工的發展。領導人若不能有效地約束這種人，就是有虧職守。健全的人員流程提供了一種有效的架構，能確保組織的長期人才需求無虞，並且得以規劃欲達成這些需求的必要行動。人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎：

●連結策略計劃及短、中、長期階段性目標；連結營運計劃的目標，包括具體的財務目標。

●透過持續的改善、接班深度（succession depth）的分析、人員流失風險（retention risk）的降低，開拓領導人才儲備管道。

●決定該如何處埋缺乏績效的人。

●將人力資源的任務與運作加以轉型。

關鍵作法一：人員流程與策略流程、營運流程的連結

人員流程的第一項關鍵做法，就是與策略流程的短期（○.二年）、中期（二.五年）、長期的階段性目標，乃至與營運計劃的目標相互連結起來。透過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。

假設某家飛機零件製造商XYZ 公司有項新策略，除了製造產品外，也提供各項解決方案，包括能維繫客戶並增加收入的售後服務等：除此之外，XYZ 公司還打算爭取航空公司以外的客戶。於是公司的人員流程對話開始有了新的焦點：當業務性質由出售商品轉變為出售解決方案時，員工的技能組合需要有什麼更動。許多員工在現職表現良好，但是如果要執行新策略，公司勢必要重新評估領導團隊並延攬新的銷售人才。這麼一來，哪些人的技術有落後之虞？訓練工程師從事設計解決方案這項新任務，需要多長的前置時間？又該由誰負責？決定組織內哪些高績效員工將無法勝任未來新策略的挑戰，的確是相當棘手的社會流程——有誰願意告知優秀的人員，他們沒有能力更上層樓？不過這項任務還是必須完成，而本章所描述的人員流程正可迫使領導人正視這些問題。

將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助於找出企業下一年度的挑戰任務。XYZ 公司必須改善供應鏈管理，這是提供銷售服務給舊有客戶相當重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ 公司還必須提升維修服務的業務，讓它成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應有的重視與權責。

策略成為全球XYZ 系統的頂級供貨商，並以多層次客戶為對象策略的階段性目標

短期(0-2 年) 　　　

● 擴展既有產品線，轉為出售解決方案　

● 展開新方案，擴大對舊有客戶群的服務

● 確定擁有新科技所需的技能

中期(2-5 年)

● 進一步擴大與深耕現有客戶類別　

● 發展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群

● 評估與洽談聯盟夥伴構想

長期(5 年以上)　

● 成為躍進式科技(leapfrog technology)先鋒

● 建立更多有用的聯盟

● 開發低成本外包的構想

關鍵做法二：透過持續改善摘要表、接班深度，分析與降低人員流失風險來建構領導人才儲備管道

要達成中期與長朋的階段性目標，非常需要有一個領導人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。經由評量所產生的討論結果，將可顯示公司的領導人才儲備管道在質與量上是否合宜。就強化組織競爭優勢而言，沒有此這更重要的事了。

領導能力評量摘要表(Leadership Assessment Summary) ：領導能力評量摘要表乃是就一組人員的績效以及行為加以比較，是一項有用的工具，可以建構出領導人才儲備管道的全貌。以XYZ 公司的摘要表為例（圖一，請見下頁），其中不僅可以看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約（績效），也顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨鬥（行為）。要銷售解決方案，顯然需要團隊合作，因此原本帶有個人英雄主義色彩的銷售主管必須培養新的行為模式，才可能在新環境中成功。

領導能力評量摘要表全面檢視公司內潛力高、或可提拔的族群，他們在續效與行為方面兩者俱佳，也就是位於右上象限。同樣地，我們也可看到績效超過標準但行為有待改善的人員，還有兩方面都不符水準的人員。領導能力評量摘要表乃是好幾項關鍵信息及相關資科的彙整結果，其中包括持續改善摘要表、接班深度分析、人員流失風險分析。

持續改善摘要表： 這個表看起來頗似傳統的續效評量表，不過它除了列出關鍵的績效重點－－包括主要成就與未完成目標，還對未來有待強化的事項提供明確具體的有用信息，並可協助員工持續改善績效（圖二，請見下頁）。

下面讓我們以蘇珊.詹姆斯這位行銷副總裁為例加以說明。在領導能力評量摘要表中，她被評為具高度潛力。她二○○一年的績效重點，包括為新的解決方案銷售環境研擬維修服務策略，以及為歐洲市場制定行銷與利潤改善策略。她在二○○二年的挑戰則包括繼續執行維修服務策略，尤其是供應鏈管理。雖然她重視客戶，也熟悉產業與產品，卻仍有一些待強化的重要事項。她必須透過指導部屬來建立自己的團隊，設法提升表現不佳者的技能，尤其是負責歐洲市場的人員。由於解決方案的銷售計劃需要僱用為數可觀的新人，所以她也必須有把握能有效整合新進員工。持續改善摘要表構成接班計劃的基礎，顯示出組織內未來可能晉陞至更高階級的人才。蘇珊在現職上最多只需再待上兩年：她已被明確認定為『明日之星』，預計不久的將來即可晉陞為事業部的總裁。

接班深度與人員流失風險分析：要進行人才規畫，並為高潛力員工建立領導人才儲備管道，分析接班深度與人員流失風險乃是重點工作。這兩頂工作合起來看，正體現了『人才是最重要資產』這句口號的意涵，也是探討個人需求以及調整或升遷職位的依據。至於如何留住重要的員工，乃至如何找人更替突然離職、晉陞或不能勝任的人員，也都是要注意的重點。

圖二改善摘要表

人員流失風險分析檢視的是員工的市場價值、異動的可能性、離職後公司將面臨的風險。加果員工擔任現職的時間太長，可能會覺得升遷受阻，就此較容易考慮獵人頭公司的邀約。以蘇珊而言，她對於企業的未來，以及是否能成功銷售解決方案與維修服務這項新任務，都是個關鍵角色。因此，XYZ 公司會採取幾項行動留住她，除了立即認可並獎勵她的貢獻外，還要讓她了解公司未來的計劃。此外，公司也會慎重考慮，騰出一個較高階的位子，讓她有繼續成長的空間。

透過接班深度分析，公司可以得知本身是否有足夠的高潛力人才，可供填補各個關鍵職位，同時也可檢視是否有高潛力人才放錯了位置，還有如果不空出某項職位，是否有些重要員工會因而求去。

奇異電器、高露潔、漢威聯合等公司擁有優異的人員流程，使它們成為學習的標竿。一九九○年代中期，奇異已成為全球最佳的領導人才養成中心，各事業部總裁都是各方競相邀約的對象。他們的名字列於公司年報中，頂尖的獵人頭公司－直環伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠奇異的人員流程發揮功能，除了搜集相關資枓，也提供財務上的獎勵，例如退休時才能變現的配股。不過，如果有任何一位關鍵人物真的離職時，這一流程也幾乎能在二十四小時內就找到接任人選。例如二○○一年春，奇異的設備事業部總裁（Larry Johnson）宣布辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業擔任執行長，結果奇異當天就提出繼任人選，甚至還在同一天公布了此一骨牌效應下所有升遷者的名單。

及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險：一是組織的惰性——讓員工在同一職位任職過久（這在許多產業中相當普遍）；一是某些員工升遷過速（例如某些網路公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經驗）。

夏藍：　如果企業沒有以良好的信息為基礎，建立健全的領導人才儲備管道，就可能會面對不少難題：一方面要顧及接班深度、留住未來領導人才，一方面卻要因應眼前的經濟現實層面，這樣的矛盾將會使公司很難做出取捨。最近有家大型的多角化公司就發生過這樣的事例。

該公司獲利金額第二大的事業部過去一直呈現擴張走勢，不過整體企業環境已經惡化，產業已呈現負成長，未來兩年、甚至以後，都難見問升。該事業部總裁下一年度即將退休，繼任者勢將面對艱困的挑戰。他除了要進行新的削減成本的措施外，還必須調整組織結構，不再由每一產品線各自形成利潤中心，擁有自己的行銷、法務、人力資源與工程人員，而轉為配置共享人員的功能性組織。

這個職位的可能接任人選有兩位。其中一位是保羅，四十歲，極為成功的行銷人才，備受客戶與同僚歡迎，自事業部的內部一路晉陞上來，也被視為七、八年後接任執行長的熱門人選。另一位是羅傑，五十多歲，是經驗老到的管理者，在公司另外兩個事業部有過輝煌的成功紀錄，由於他還有六年就要退休，因此與執行長一職無緣。

公司的執行長極為青睞保羅，但事業部總裁卻對他懷慮，擔心他不足以在日益艱困的環境中勝任愉快。他指出保羅不曾承擔過利潤中心的責任，而且經過評估讓他更擔心保羅的韌性不足以處理成本緊縮、規模調整、與供應崗談判、乃至企業重新定位等重要任務。至於羅傑，他認為比較有成功的機會——他有過掌管幾個利潤

中心的歷練，而且也展現了面對棘手問題的決策能力。

可是，執行長也擔心如果由羅傑接任，將會阻礙公司的接班計劃，因為保羅很可能會因而離職，而其它有志晉身領導人才儲備管道的人也會對自己的前途產生懷疑。同時他也指出，一些未來的領導人才如果看到羅傑中選，會認為公司太過保守。因此執行長建議：『我們給保羅一個接受考驗的機會。他的確是個難得的人才，我認為他會在這個職位上成長。』事業部總裁對此提出異議：『如果他無法成長到這個職位所要求的標準，我們可就麻煩大了。

這個事業部對公司績效攸關重大，何況華爾街現在可是毫不留情。而且老實說，我根本就不認為他該列入接班人選之中。』

執行長與集團領導人決定徵詢更多的意見，於是邀請財務長與人力部門主管加入，四個人足足爭論了四個小時，而且不時出現火爆場面。最後他們得到結論，保羅不是該項職位的適合人選。在冗長的討論過程中，保羅的不足之處由他的成功紀錄中浮現出來。他從未需要面對逆境，而且在進一步探討他的人格持質後，大家認定他無法通過逆境的考驗。更有甚者，他們也相信他不宜再被列入可能的接班人選中。

經由這次經驗，公司的高階領導團隊學到了重要的教訓。他們了解自己高估了某位看來潛力十足的執行長接班人選，也決定為領導人才儲備管道制定更嚴謹的新準則。

漢威聯合的人才評估

人才評估（talent review）是人員流程中主要的社會運作機制。這些評估在漢威聯合稱為管理資源評估（management resource reviews，MRRs），每年春秋兩季在策略會議與營運會議之間各舉行兩天。公司上上下下都在被評估之列，一些最高層級的主管由執行長負責，下面各企業單位則由其總經理負責。評估內容除了員工在目前職位上的表現外，還列出可接任他們工作者的名單，同時也找出具有潛力而應在下一年度升遷的員工。當然，表現不良的員工及其處埋方式也在討論之列，看看是否可透過經驗傳授而加以改善，或者他們根本不適合擔任目前的職位？各單位領導人必須就可能離職或異動的人員提出替代人選。除了個別員工的績效外，人才評估也會觸及組織設計，一般才能的開發、為執行組織策略而有待強化的技能等。

漢威聯合的各級主管會花很多時間，來準備管理資源評估會議，因為除了直屬部下外，這些部下的直屬人員也歸他們負責。他們必須準備充分，除了說明自己的觀點外，必要時還要與別人討論，甚至為自己的看法辯護。別人會提出各種問題，詢問他們對培養屬下員工做了些什麼？這些人是否不斷成長與成熟？為何某些人績效不彰，主管對此有何對策？對於過去曾經承諾某些員工要協助他們發展的需求，目

前進展如何——他們是否受到指導，或是被分派其它較符合專長的工作？

參加評估會議的主管必須在一周前繳交書面的評量結果，如果報告不符標準，會遭退回重寫。維護流程的誠信是不容妥協的。

包熙迪：　為何評量報告會遭退回？也許是用字含糊。如果主管評鑒某人表現「優良」，而且在待加強事項下註明「無」，他是在開玩笑嗎？連老天爺都還有些待加強的事項呢。如果主管告訴員工，他沒有任何需要加強的事項，又怎能協助他進步？我會告訴這種主管：「請你回去按照我們的要求，好好進行評量。」有時候，雖然評量本身十分中肯，但因主管不曾讓受評量者參與，所以同樣不符標準。

有時候，主管在評量報告中末提及某些重要事項，卻又在會議上提出來討論。譬如，某人的評量表上列出待加強事項為：『猶疑、衝動、不聽別人意見。』，到開會時提交此份評量表的主管又口頭補充說：『其實他還有其它行為上的問題。』為什麼不列在表上呢？這位主管又怎樣得知他有這些缺點呢？此時，我會直接告訴這位主管：『你沒有和他討論過的事情，也別和我談。如果他有什麼行為問題，請直接列在表上，同時也要讓他本人知道。』這些會議有一個至為重要的目的，就是提供多元的觀點與評論。就算是最卓越的領導人也不能總是倚賴自己的印象。我們之所以在進行評量時謹慎費心，就是擔心自己的觀點多少難脫主觀色彩。不過，這樣的評估在團體內經過一陣子的互動後，情況便會改善。如果有好幾個人都會對同一位員工觀察過一段時間，再透過強力的對話來彙集他們的心得，各人主觀的看法就能變得客觀。

　　夏藍：　談到人才評估，你會很驚訝，透過團體的形式，能夠何等精準、徹底而迅速地點出關鍵課題。以某家我擔任顧問的公司為例，執行長與一組人共同商討是否要由三十四歲的行銷副總裁華特接任某項職務。華特聰明、親切、誠實，有活力，口才也好，受到董事們的欣賞。他是未來執行長名單上的少數人選之一，而且在執行長的心目中，華特很可能算是首選，目前這項職務將會是他晉陞途中的重要跳板。

小組成員中有好幾個人曾長期觀察過華特，而且也知悉曾與華特密切合作過的同仁對他的評價。然而，在討論的過程中，卻出現了原先評估里未曾提及的三種行為，連執行長也未曾真正留意過。第一，華特似乎有滿腦子的念頭，卻不曾認真地付諸實行，而是將執行工作交給旁人。

其次，他非常急於爭取大訂單，以致於即使有人提醒此舉可能需要大量增資，他還是不予理會——對一個資本密集、高負債且獲利率低的公司而言，這是一個相當嚴重的錯誤。最後，他喜歡追逐超大型方案，對於獲利較高但投資較小的案子則不層一顧。

這些都是非常具體的行為，是由親身與他共事的主管所觀察到的，而不是道聽途說、或評量表上的抽象項目。結果不到二十分鐘，所有小組成員——包括執行長在內——便達成結論，華持還需要再進步，目前不宜擔任該項職務或被列為執行長接班人選。

只要找到五位熟知某個員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享並討論彼此的觀察，再做出結論。你將會發現，在彙集這些人的不同觀點後，便會得到正確的診斷。這正是健全的人員流程的核心所在。

包熙迪：　當我在做人員評量時，可能沒法像自己希望的那樣，能很清晰地釐清思緒。但如果我把這些想法和我所領導的團體成員分享，他們反倒可能更準確地抓到我的想法。

例如，有一次我所領導的人才評估小組對威爾進行評量。他是一位前途看好的工程師，三年前加入公司，目前是某個業務單位的主管。根據他的上司所呈送的資料，我們逐一分析他的優點：技術純熟、了解客戶需求、願意接納建言、有創意、大家都喜歡與他相處等等。至於他的缺點：第一，他對營業數字不熱悉，常常不能達成目標；第二，他在業務上還不夠成熟；雖然其它方面他都相當成熟，但和業務相關的事項還有待磨鍊。第三，他還需要繼續接受指導。因此我們很自然便達成結論：威爾很有潛力，但需要進一步加強。

小組成員對此大致同意，只有一個人有異議，他說：『其實威爾在財務成果上的表現，要比你們認為的好。如果考量他的處境，就可以發現他必須去克服一項有關產品與生產線品質的技術問題。』我們就此討論了幾分鐘，然後我說：『他沒有實踐自己的承諾。根據你的說法，他是情有可原，這或許有道理，不過事實是他沒有實踐承諾。

讓我們和他一起針對這點繼續努力，看看能不能協助他有所改善。』有三個人同意，即使考量威爾的處境，也不會更改原先的評估：每個人都可能遭遇突發事件，能夠克服的人才是最後的成功者。

提出異議的人還是未改變他的看法，不過這無所謂——我們同意別人可以有不同的見解。雖然不見得永遠都能取得共識，但你傾聽的意見愈多，便能獲得愈好的智慧結晶。

每次這種人才評估會議結束之後，我都會致函每位與會者，列出他們同意為部屬所做的事。對於人力規畫與領導人才儲備管道的建立來說，這些信函可以說是重要的回饋。以下就抽出幾封我過去寫的信函，舉例說明我會提及哪些事項（其中的人名與職位均做了更動）。我總是力求內容具體，也會在當年度內持續追蹤。

●「你手下有一千名工程師，但你在第五職等（某個領導職位）只列出七名有高度潛力的人員，這顯然不夠！你的人力發展藍圖還必須加把勁，要再加入一項學習計劃以及向外徵才的辦法。」

●『約翰——如果他像你所說的那樣繼續進步，我們可以考慮今年在B 產品上市後，讓他晉陞為六職等（較高的領導職位）。他的屬下認為他行事作風過於保守，這並非好的領導方式。請協助他加強自信心，採取更開放的作風，也務必繼續與他保持密切的關係，我們都希望他成功。』

●『布萊－－他目前已經應付不來了。他的架構有待改善，而且在營運上無法及時扮演重要的角色，因此他目前的表現不夠稱職。請縮小他的工作範圍，並想辦法幫助他，讓他獲得必要的支持，並且讓他繼續保持鬥志。』

●『我看不出你組織內的接班人何在，請務必注意培養你的繼任人選。我們這個複雜而多彩多姿的全球性企業需要最優秀的人才。隨著企業的成長，你的某些員工可能會變得落伍，所以你現在必須在人才儲備管道內納入更多高潛力人員，同時為他們提供機會。請設法改善團隊效率的問題，並且開始建立永續的團隊建構流程。』

●『彼得——只有被動反應，不夠主動。請給予他坦率的反饋，讓他了解自己並未展現我們期望該職務應具備的熱情。』

●『茱莉－－快要燃燒殆盡。她所擔任的職位極為辛苦，你必須找人接替，並找出能讓她發揮多方面才能的方式。』

●『格瑞——重視過程多於結果。我們看不到他有追求成果的能力。他雖然比別人有學問，卻沒有績效。他的用人標準也不夠高，而且要求不嚴。他的領導才能有待加強。請務必給予一些協助。』

●『馬克——績效相當搶眼，不過，他必須修正過於自我中心的毛病，請直接告知他需要改進之處。』

●『托德——有不錯的領導才能。調到Z 部門，對他來說並不容易。你認為他有跳槽的可能，這令我擔心。讓他知道我們很快就會調他去負責一個利潤中心。』

關鍵做法三：處理績效差的員工

就算最好的人員流程也不見得永遠做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優良。有些經理人被升遷到自己無法勝任的位子，就需要再調整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應該請他走路，人員流程最後的考驗，就在於主管能否清楚區分這兩類的員工，以及能否適當地採取一些無法迴避的痛苦行動。

包熙迪：　當你決定了某些人事案之後，你仍然可能在夜半時驀然驚醒。雖然你們已徹底討論過此人的數據，聆聽了各方意見，同時達成大家都頗為認同的結論，

但不管一個人迄今有多成功，每次升遷都是一個新的決定。你不能理所當然地認定他在下一個職位上也會成功。

績效不彰主要是指無法達成預設的目標，像是經常未能盡到應負的責任，或是對特定情況的處理不符主管的期望等等。假設某位經理人面臨勞資問題，員工打算組織工會，雖然發生這種事未必可歸咎於這位經理人，但他必須帶頭防範工會成立。如果他未能挺身而出，持續採取有效而明確的對策，就可以說是績效不彰。

員工表現不佳並不表示他們就是壞人，只是表示他們的續效未能達到－定水準，因而影響到公司整體的成敗，所以必須採取迅速而公平的處理。例如，羅伯是製造方面的專才，我們請他擔任工廠經理人。但一年之後，很顯然他並不能勝任這項任務，因為他對成本的膨脹束手無策，而一些攸關營運的重要職位出缺，他也未能迅速找人填補：看來我們勢必得決定該對他採取些行動。

我們並不希望羅伯離開——他的技術背景優秀，而且人緣頗佳。聽以我們決定讓他轉任一個比較適合的工作，然後再考慮下一步該怎麼走。我們真的這麼做了，而他現在還留在公司里。

還有另一個例子，席德在份內工作上表現優異，但是當他的部門要找新的總經理時，我們屬意的人選並不是他。雖然他有銷售上的專長，但是他卻缺乏領導才能，所以我們很坦率地告訴他，他的優勢在於客戶關係，而不是策略、人員或營運。他知道自己將不可能有機會參與公司的經營，但他還是選擇留下，而且表現良好。

有時候情況毫無轉圜餘地——你必須請員工走路。但是，你應該想出有建設性的做法。舉例而言，假設當初我在聘用道格時做了錯誤的判斷，後來才發現他根本無法勝任。這時我可以直接告訴他：『道格，你被開除了。你的表現不好，所以請你走路。』但是，如果我真的這麼做了，他離開時必然帶著滿腔怨忿。誰能保證他在往後的工作上不會和我們公司有接觸，或有機會踫到我們既有、或潛在的客戶，這時候如果他對漢威聯合充滿了負面意見，對我們絕對沒什麼好處。

因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然後和他商量：『是這樣的，道格，我們兩個人都犯了錯。我顯然沒有把這份工作的性質講得夠清楚，而你的表現也不夠好。現在我們必須做些調整，讓你能全身而退。首先我會發給你一年的薪水，畢竟我的過錯不少於你。其次，如果有人向我徵詢對你的看法時，我不會說謊，我會告訴他們你有些事情做得並不好；不過我也絕不會刻意打壓你。第三，我會想辦法讓你能夠維持尊嚴。』這時他可能會說：『我希望能主動辭職。我希望能告訴別人，是我想轉換跑道。』我會回答：『我們都心知肚明，你不是主動辭職的。不過如果你覺得這樣比較好過，那也無所謂。』如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化

的正面特質是很重要的。

有時你不須採取行動，對方就會知道自己不適任。我再度回漢威聯合後，立刻展開加速公司營運步伐的行動：九一一事件後，我們對速度的要求更加迫切。有位經理人在十月時求見一位高階主管說：『我不喜歡這種快速的步調，也不喜歡讓公司的事情太過干擾我的生活，所以希望能在年底退休。』這位經理人年近六十，為人處事上都表現良好，可是不適應激烈緊張的環境。我得知這一訊息時，很欣賞他的誠實，我寧願他能主動告知，而不是等到績效退步後再讓公司要求他退休。我告訴他：『我們前面還有艱苦的一年，而且情況也無從預測，所以勢必還有一些辛苦的工作要做。你的決定很正確，我們也不會虧待你。』當然我們的確沒有虧待他。

關鍵做法四：人力資源與企業經營成果的連結

如果你認為人力資源在執行文化中沒那麼重要，且讓我們來糾正你的印象。其實人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合到企業流程中，與策略、營運乃至人員評量銜接起來。和傳統的人事功能相較，人力資源的這個新角色更著重僱用導向，也成為推動組織向前更有力的推手。

漢威聯合的人力資源資深副總裁瑞林傑曾這麼說過：『替包熙迪（即本書作者）這樣的人做事常會讓人覺得不可思議，他可以身兼財務長、人力資源長與策略長三重角色，而且，他對於如何讓人力資源部門的員工一展長才，為公司爭取績效，也有相當系統化的看法。他要求組織必須盡全力賺錢，他對人力資源人員所講的話，相對行銷人員沒什麼不同：『我希望有比其它人都高的利潤，為了達成這個目標，

我們必須要有優秀的人才，而且給他們的訓練要此別人更好、更快。我們需要的教育計劃是專註於關鍵業務的事項與問題，就是那些攸關重大的事務。人力資源部門的角色就是協助我解決這些問題。』『包熙迪到聯合訊號之後的優先事項之一，就是要多多發揮人力資源的專才。發揮人力資源的功能，乃是讓組織全面升級的第一波工作，而這也讓我們其它方面的工作事半功倍。

『我早年的經驗與此完全不同。當時經理人會指派人力資源部門去僱用員工或執行某項計劃中的特定部分。例如，如果他們打算關廠，你就得負責去和工會談判。今天人力資源部門的性質已經截然不同。人們會期待我們對於該如何達成企業目標或策略計劃，也有自己的觀點，因此我們的角色十分類似財務長或其它參與管理流程的成員。人力資源的人員不僅要專精於本行－－員工的教育與發展、如何留住人

才、如何激勵組織的動力興士氯等專業技巧，還必須具備企業領導人應有的特質，諸如經營智慧、知道該如何讓公司賺錢、能做批判性思考、渴望獲得成果、有能力落實執行策略等。』

目的很少有公司的人力資源專才會以公司的績效為導向，不過，這類公司正不斷增加中。以百特國際公司（Baxter International）為例，人力資源就極為重要，無論是在評量、發展與晉陞員工的嚴謹流程中，或是在公司的策略規畫上，都扮演核心的角色。

百特是一家全球性的醫療公司，專精於瀕危病患的急救治療。公司設定在未來十年內，要將七十億美元的營收加倍，其做法是充分運用並擴張現有的生物、製藥、醫療器材、信息與顧客服務籌產品組合。對這項策略而言，如何做到適才適所至關緊要。執行長克雷默（Harry M. JansenKraemer，Jr.）在一九九○年代末（當時他是財務長），即透過出售成長緩慢的業務以及整頓財務來進行公司重整。一九九九年出任執行長後，他將人員流程列為三大最優先事項之一（其它二項為：專註於客戶與病患身上，為投資人投供良好的報酬）。克雷默本人及直屬於他的主管所組成的「執行管理小組」，都深人參與人員的甄選與發展，而且公司的策略、營運、人員三項流程也緊密地相互結合。

百特的第一線主管、成長規畫人員與人力資源人員會共同合作，一起確定為執行公司未來數年的策略所需剛到的特定專長與技能。例如，資深人力資源副總裁塔克（MikeTucker）曾說：「二○○一年，在策略性成長規畫流程中，我們找出政府管制相關事項、賠償事宜、策略性醫療行銷這三者，是組織應強化與培養的能力。按下來我們就組織一些小組，將我們的需要、目前的實力、以及如何消弭兩者間的

落差，都一一詳盡列明細節。」

這些小組都是由第一線主管領軍：負責賠償計劃的是品管部門主管；負責研究管制事項的是政府事務部門主管；而行銷事宜則由一位行銷副總裁負責。這類領導經驗使主管們獲得寶貴經驗，並從中學習如何領導跨業務、跨地域的團隊。

找出關鍵性職務

找出關鍵性職務並派遣適當人選擔任，乃是百特策略流程的重要部分。每年有半天的時間，各項業務單位主管及其人力資源副總裁會和克雷默與塔克共聚一堂，分別就不同企業單位、區域與功能，找出策略上具關鍵性的職位，並確認現任者均為適當人選。不過這一評估會議只是整個流程的一部分，平時克雷默與塔克就會常不拘形式地就一些重大課題彼此交換意見，或者與各業務部門領導人及其人力資源主管會談。

所謂關鍵性職位，層級未必一定很高。塔克指出：「在組織中，這些關鍵件職務的層級可能並不高，譬如，有可能會是某項產品的醫療試驗主持人，因為這項產品能否獲得認可，攸關未來三年的策略。我們可能會問：『根據未來三年腎臟業務的走向，我們的政策應該注意哪些關鍵事項，哪些職位又對政策的執行十分重要？』然後，我們會評量現任者的各項技能是否符合需求。找們的邏輯是，既然這些職位攸關未來三到五年的策略執行，我們就要讓最優秀的人才來擔任這些職務。我們必須現在就確定適任人選，因為這些職位太重要，不容他們慢慢適應。

「這種做法逼使主管們認真思索，確認什麼是關鍵性職位。第一年我們請經理人找出關鍵性職位時，每個人都將所有的直屬部下列在名單上。於是我們不得不告訴他們：『請注意，或許你的銷售副總裁的確很重要，不過，他在你執行新策略時，可能並不那麼關鍵。』

「當我們考量員工是否適任時，會將他們歸為三類：適任、有待加強、或應採取行動。如果屬於適任這一類，我們只要在上面盯住他的進展則可。如果是有待加強，就表示我們認為他有達成目標的能力，不過可能需要我們從旁助一臂之力：也許他財務方面不強，所以我們必須讓他搭配一位精明的稽核，並提供必要的組織性協助。如果員工被歸為應採取行動一類，就表示不宜再擔任現職，應該請他離職或調往組織內其它可勝任的工作。我們要求各相關業務主管負責在半年內處理好這類問題。」

百特有一份「高階職位候選名單」(senior slating)，為公司內三百二十五個副總裁的職位挑出候選人，這是公司更新人員流程後的招牌作。塔克解釋：「由於這份名單受到大家矚目，所以的確有助於扭轉我們的文化。」他每周四會發送語音郵件給公司最高階的一百五十名人員，讓他們了解有誰離職，有哪些副總裁職位出缺，又有哪些人填補了原先的空缺。他會列出出缺職位以及候選人應具備的條件，好讓

這些領導人推薦適當人選。他們如果有興趣，也可以毛遂自薦。

各單位的資深人力資源主管會在下個星期一的周會上討論各方推薦人選，整理出初選名單。塔克說明：「起先可能會有十五個名字，——過濾之後，只剩下幾個最適合的人選。在這樣的會議中，有時可能得抬出公司這頂大帽子。例如，某人可能說：『我們同意史迪是很有實力的人選，但是他的部門主管不會甘願放人，因為那裡實在少下了他。』此時，我們必須說：『你說得沒錯，不過由公司的觀點來看，

這個職位更重要，所以我們應該讓他列入候選名單。』當然也有剛好相反的情形，我們可能得說：『我知道你們覺得這個人非常合適，可是公司真的不希望讓他異動。』」

接下來兩三天，大家根據這份名單搜集相關資料與意見，再決定推薦人選。然後塔克會將最後的候選名單交給下周的執行管理小組會議，列為首件決議案。

塔克說：「這個流程加速了人選的確定。一九九九年實施這個流程之前，要敲定一個副總裁的空缺平均要花十六周；但是今年第二季之後，效率大為提升，時間已縮短為七周，我們進行得相當有紀律：每周檢視一次，然後立刻著手行動。推薦人選的素質與廣度都大有改善，不像從前，不管什麼職位，大家提出的老是那五個名字。

「這個流程在其它方面也幫助甚大，譬如執行管理小組對公司位階第一百五十至三百的高階人員，便有了更深入的了解，因為推薦名單就出自其中。對我個人而言，也讓我擴大了溝通的層面。我發出的語音郵件遍及整個組織，所以每當我到各單位拜訪，進到某間廠房或辦公室作自我介紹後，常會有人說：『對了，你就是那個留下語音郵件的人。』我們很期望能培養出開放的溝通風氣，這個流程的確有助於創造出這種氣氛。」

健全人員流程的典範

如何才能創造並維持健全的人員流程，其實並沒有一套標準制度可言，不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。其中重要的關鍵就是坦率的對話。杜克能源（Duke Energy）人力資源總裁洛菲（Chris Rolfe）稱之為人員流程中的「不定時炸彈」（Liveammo），也是人員流程中的社會軟體。

杜克的營業規模有四百九十億美元（二○○○年底），從事各類能源的生產、運輸、管埋。杜克和百特處境類似，必須發展新的策略方向，因為一九九○年代能源產業解除管制後，許多舊有的設施模式已經落伍。杜克由單純的生產與出售能源逐漸轉型，新的策略涵蓋許多不同形式的資產，如電廠與輸氣管、在市場上買賣天然氣與電力、以及從事風險管理等金融操作。

新模式的運作需要一組全新的人員。洛菲說：『一九九八年，董事長普萊歐里（Rick Priory）要求我們對全公司進行第一次評估，結果發現當時的人力並不足以應付新策略的執行——或許也無法擊敗一些最強悍的競爭對手。一般說來，執行新的模式和經營制度健全的獨佔性企業，兩者所需要的人才，其DNA 根本就不同。要執行新模式，營運的能力當然絕不可少，而財務、商業、風險評估乃至行銷的能力也極為重要。』

先建立評估架構

一九九九年，杜克開始建立新的人員流程。洛菲指出：「我們最先要問的問題是：這個流程會是什麼樣子？我們透過相當嚴謹的過程，來定義新營運模式所需要的『必要能力』我們開始和一小群決策主管討論，以建立起一個評估的架備，再以五百位高階主管為測試對象加以驗證，結果這些必要能力所得到的相關係數極高——根據我們顧問公司的說注，是他們見過最高的——也就是說，這些能力可以精準

地預測某人在新營運模式中能否成功。我們將這個人員發展與評量模型稱為『杜克的成功領導團隊』。」

杜克公司的團隊確認出四組基本的必要能力：功能技巧、企業技巧、管理技巧、領導技巧。洛菲以自己為例說明（他在轉入人力資源領域前是位工程師）：「假設杜克考慮聘請我擔任人力資源部門的主管，我當然得具備人力資源的專業背景——了解退休人員所得保障法（ERISA）、人事、訓練、薪資等等——這些都屬於功能性技巧。我也必須具備企業技巧，像是了解杜克的營運模式以及業務內容。另外，我還要懂得管理，這是杜克用人時的重要條件，因為杜克的營運模式中，幾項重要支柱便是管理、規畫、組織、指導與控管。最後一項是領導技巧，公司會這麼問：『洛菲是否具有基本的領導能力，足堪在本公司擔任高階主管？』

「我們花了一年左右的時間，評量員工在這四組基本能力上的表現，經過這個過程後，形成了我所謂的共通語言，也就是評論員工的共通方式。因此現在我們不會只是說：『他是個好人』或『她實在很聰明』，我們會說：『我們在這個人身上看不到經營的才能』或『這個人的主要能力在營運方面，但是似乎欠缺策略性眼光。』」

要有全公司通用的系統

由於杜克是屬於分散型組織，所以洛菲只負責人力資源流程中的三項工作：約兩百名最高主管的薪資、國內福利、以及建立全球人力資源網路數據系統。「我們嘗試擷取類似奇異電器年度領導與組織檢討會的優點，卻沒有那麼系統化、標準化或一體適用，因為我們有自己的治理模式。數據系統相當重要，我們也在這上頭花了不少時間和金錢。很少公司有一套能涵蓋整個企業的系統，尤其是經歷過一連串購併的公司。不過當我詢問像奇異這樣的公司時，他們告訴我：『有個好的數據系統是最重要的事，因為根本的問題在於，究竟有哪些人在這裡工作？假如沒有一套全公司通用的系統，你根本沒法回答這個問題。』」

這個系統在規畫接班人選上相當有用。「我們開始建立主管履歷表的全球資料庫，這是一個共通系統，連結到薪資、股權與安全等系統。我們為每位高階主管製作一張八.五乘十一公分的卡片——我喜歡稱之為棒球卡(baseball card)——上面有照片、薪資、個人信息、評鑒等。現在我們一講到某人，這些資料就在跟前，大家都根據這張紙上的資料來發言，上面不只有姓名，還有學歷、事業興趣、發展計劃、

參與的組織、第三者的評估（如果拿得到這樣的資料），還有目前與過去的薪資。

「經埋人還必須進行一項人員穩定性評量，這是一個三乘三的矩陣，分別評估員工『個人角色的關鍵程度』以及『未來五年是否繼續留下』——可區分為高、中、低三等。

如果你是一位懶散的人力資源主管，看來並無異動打算，對公司也沒什麼價值，你就會被歸類為異動風險低的人員。如果你是位炙手可熱的財務MBA，具有經營公司的能力，對其他公司頗具吸引力，你就會被評量為異動風險高的人員。

「所以不論身在何處，我們都有同樣的方式、同一個系統，將數據輸入一個共通的計算機資料庫。大家的數據可以印在同－張紙上。

不個過這一系統的硬體只是人員流程的基礎，關鍵的軟體乃是在組織的對話，由遵循共通準則開始，終於坦誠的評量與回饋。

領導人帶頭誠實、積極、負責

「人力資源部門雖然可以建立這許許多多繁複的系統，但最後要使這一切成真，還得靠公司的領導人——在我們國司的案例中，還要加上市場因素以及重要人才的短缺等考量。執行長普利歐里教這個企業如何徹底做到誠實，而且讓大家對『什麼才算好』有更高的標準。舉例而言，如果我的上司在提出有關我的評估報告時說：『洛菲在每項必要能力上都無懈可擊。』這時普利歐里就會糾正說：『我知道洛

菲。他在任何一項都稱不上無懈可擊。其實他在這兩項幾乎不合格，另外八項表現只是一般，只有這四項相當不錯。』

「普利歐里為我們設定的績效標準，無論就積極進取與權責分明的角度而言，都不遜於我所看過的其它公司。和同業相比，在某些方面我們顯然表現較佳，如股東權益報酬率、資產報酬率、獲利成長等；但是，如果你再看看我們的紅利支付項目，卻是低於平均水準。這是怎麼回事？答案就在於我們的文化要求員工負責任。普利歐里對目標數字的達成——當然是以正當的方法達成——絲毫沒有妥協餘地，所以人人都體認到，如果不能適人適任，就根本達不到他的要求。所以，我才會一直談『不定時炸彈』——也就是坦誠——的重要。我們的員工承受極大的績效壓力，漂亮的場面話變成大家再也消受不起的奢侈品。」

杜克能源主要的社會運作機制是普利歐里的政策委員會，成員除了他本人，還有三大事業部首腦、四項主要幕僚功能的主管——包括法務、財務、行政、風險。這個委員會隔周開會一整天；正式討論人事與才能的議題，一年有三或四天，不過許多人力相關事項仍是在隔周會議中解決的。

洛菲解釋說：「這種做法更具有持續性與實時性。我們每天都在更新計劃，因為我們的組織隨時都在變動。由於採用計算機化系統，可以實時輸入數據，進行新的接班人選與才能評估。

「普利歐里的協力管理模式還包括讓委員會的成員互相為彼此負責。沒有政治，沒有廢話，每個人的意見都很重要。這雖然不是民主制度，可是他們會就一個議題，從各個層面徹底進行辯論。而且常有一兩位成員不論議題是什麼——購併、放棄投資、業務決策——總是能直言不諱。這就是公司文化的展現。」

這也就是讓杜克能源的制度能夠順利運作的社會軟體。洛菲從中歸納出四大要素：「第一，一個要求高績效而且權責分明的文化，促使主管為自己的單位尋求最好的人才。第二，最高領導人不但願意，而且隨時準備對人才評量提出質疑。第三，高階主管間會同心協力，大家都相信彼此能理性而公平地相互負責，而且也會相互督促，就像最高領導人正督促著大家一般。第四，公司讓我這個人力資源部門主管有權推動大家，由於工作性質之故，我可能會持有相當不同的觀點。雖然我在公司內的職位不低，但是和那些最高主管還是無法相提並論。不過我提出報告時，大家都會注意聆聽。這與階級高低無關，而是個人的可信度與觀點。」

　　如果公司能持續彙集員工的相關個人數據，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。透過持續一貫的做法，可以養成評鑒與甄選適當人才的專業素養。人員流程始於逐一的評量，不過如果加以發展，成為公司全體參與的流程，卻能成為效果驚人的執行工具。我們在下一章要討論策略流程，當然最重要的部分就是它與人員流程的密切關係，

因為策略畢竟來自人的腦袋。如果公司擁有適合的人才，它的策略多半也能與市場、經濟與競爭情勢的現實面相契合。

第七章策略流程：

與人員流程、營運流程連結

任何策略的基本目標其實都很簡單:贏得客戶的青睞，創造永續性的競爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業的方向與定位，並讓企業得以往這個方向移動。

但是，為什麼會有那麼多策略以失敗收場？很少人了解，一個良好的策略規畫流程，需要對策略『如何』執行的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數字的堆砌，也不該淪為占星家式的預言，只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質興細節必須來自興行動最為接近的人，他們應該了解本身的市場、資源以及自己的強弱勢所在。

當今的策略計劃必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標。在制定策略時，領導人必須自問，組織是否有能力做到一些欲達成目標不可或缺的事情，又該如何著手這些事情？要擬定這種計劃，首先需要確認並界定策略背後的關鍵課題。你的企業在整體企業環境中，包括市場機會興威脅、競爭優勢與劣勢的定位如何？一旦計劃擬定後，你必須再問:計劃所立基的假設正確性如何？各項替代

方案的優缺點為何？組織是否有能力執行這一計劃？為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什麼？這一計劃是否能因應企業環境的快速變遷而有所修正？

為了不讓策略興現實脫節，你必須將它與人員流程連結起來:是否有適當的人員能夠執行你的策略？如果沒有，你打算如何網羅人才？另一方面，策略計劃的各項具體細節必須與營運計劃銜接起來，如此，不同部門間的動作才能步調一致，往你所期望的地方邁進。

『如何』執行才是重點

如果一項策略不重視『如何』執行的問題，就很可能會失敗，美國電話電報公司就曾有過這種慘痛的經驗。當一九九七年阿姆斯特朗　(Michael Armstrong)　出任該公司執行長時，公司主要的獲利來源是長途語音與數據業務，至於無線通訊所佔比重較低，但是成長趨勢看好。公司的財務報表沒有瑕疵，負債相當低，股價則在四十四美元左右。不過當時外界環境正在變動:長途電話費率隨著新競爭者加入，不斷下跌:華爾街則看好網路公司與有線業者，認為這兩者會有較強勁的成長潛力。

阿姆斯特朗因應這種情勢，擬定了一項新策略，好讓公司不致在新興的成長市場中缺席。他認為公司的大好機會，是為客戶提供一次購足的信息傳輸服務:透過電話或網際網路提供長途與本地的語音與數據服務:透過寬頻提供多媒體服務.要提供這些服務，公司勢必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握住地區性電話公司手中。公司衡量了好幾項方案，其中包括在重要都會區建立自己的基礎架構，甚至購買

有線業音。

阿姆斯特朗所擬定的策略有四大基本要素:

(1) 收購有線業者，以期能與客戶有直接的實質接觸:

（ 2）提供客戶整套服務，在他們的通訊支出中搶佔此對手更高的比例﹔

(3)採取快速行動以創造營收成長，抵消長途電話收入的少﹔

（ 4）根據一九九六年通過的電信法所執行的各項管制措施，應可防堵地區性電話業者加入競爭，因為依規定﹐它們必須先將其網路完全開放給長途業者。這項策略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場﹐市場的初步反應相當正面，然而最後的結果卻是一敗塗地﹕二OO 一年十二月，公司將原本以一千億美元購得的有線業者股份轉賣出去，買主通訊廣播公司﹝Comcast﹞對股權部分支付四百四十億美元，再加上承擔二百五十億美元債務。這一行動使得美國電話電報公司形同回到原點，股價也因此跌落到十八美元。

究竟出了什麼問題？為確保這項策略的成功，上述四大基本要素都必須健全，但事後檢討起來，證明這四者其實是建立在錯誤的假設上。公司寬頻業務的主力，是收購的TCI與Media One 這兩家形象良好的有線業者，再加上一些既有的業務。購買有線業者的交易所費不貲，而同時間, 長途費率的下跌速度又超乎預期，導致公司股價應聲下跌. 在這種情形下，收購行動的成本就相對更高，也為資產負債表增添了巨額負債。此外，消費者對整套服務的興趣也不如預期,而且公司在行銷的方式與時效上也未盡理想，計劃執行所花費的時間遠超乎當初的規畫。最後，政府對電信法的管制規定也不像原先所想的那樣切實執行，讓公司幾乎腹背受敵:一方面，地區性電話公司進入了長途市場;但另一方而，長途業者對地區性客戶的掌握卻達不到預期水準。

美國電話電報公司在一些關鍵人員的挑選上也嚴重失誤。三年內共有三組主管負責有線業務，卻全部成效不彰。當主要投資者如加州公務人員退休基金( CalPERs)與教師退休基金(TIAA-CREF)對公司寬頻業務的執行表達不滿時，股價又承受另一次重擊。美國電話電報公司的策略無論與外部或內部的現實都脫節，因為當初它的未測試某些關鍵性假設是否確實，也沒有為假設－旦不成立的狀況，預擬應變方案。公司不曾考量本身的能力是否足夠興雄心勃勃的對手們在變動快速的市場上一爭高下。自以往獨佔時期以來，公司文化並未有太大改變﹐因此無法快速有效地執行，以致於貽誤計劃的迅速推動。

策略的基本要素只能少，不須多

任何策略的實質內容部是由一些基本要素所構成，這六，七個甚至更少的關鍵概念與行動，共同定義出策略的內涵。一旦清楚點出這些基本要素，就可使領導人在討論政策時陳述得更清晰，判斷政策良窳及其原因時也有所依據，同時在需要探討其它選擇方案時也更為省力。

無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素﹐就能以短短一頁的篇幅將策略的本質呈現出來。以某家工業公司的一個事業單位為例，它是各大汽車裂造廠的供商﹐一九九一年規模達五億美元，但因產品屬於大量生產商品﹐不斷承受客戶要求降價的壓力，所以只能勉強維持損益兩平。這一事業單位因而擬定一項新策略，包含三大基本要素﹕第一﹐為降低成本，將生崖由美團移往海外一些有地利之便的據

點，以服務全球客戶與當地市埸。第二，持續更新產品設計，以達成技術的差巽化，從而增加崖品價值，提高售價。第三，建立新的組織架構，並配置精選的管理團隊﹐行銷仍維持本地化，但產品開發、技銜、製造與財務則由全球化組織負責。

這一事業單位同時執行策略的三大基本要素後﹐在營收與獲利上表現卓越，目前躋身世界前十大汽車廠的頂級供貨商。該單位的主管的在整個流程中都不忘輿現實保持接觸。

舉例而言，原本的計劃擬將技銜方案由美國遷往成本較低的國家，結果因遭到美國工程師的抵制而打消。此外﹐主管也注意策略能與時俱進，所以每年會對計划進行三次檢討﹐以配合情況的變遷，隨時修正。

區分策略的層次

本章的焦點屬於事業單位的策略，不過請注意，區分事業單位層次的策略以及公司層次的策略非常重要。公司層次的策略，是將資源配置於各個事業單位的工

具，但不宜僅單純地視為各部分的總和，否則各事業單位大可自行獨立出來，甚至還可能因節省固定成本的分攤，而因此表現更佳。公司領導人必須為事業單位層次的策略增添價值。以奇異公司而言，前執行長威爾許所引介的『無遠弗屆』做法，就確保分散各處的的企業經理人可以不斷交換觀點與最佳做法，從而大為充實了公司的智慧資本。

公司策略也定義了公司的界限---公司所希望參與的事業以及主要的競技場何在。舉例來說，漢威聯合是家工業公司，它的消費性產品就算再精彩，也不可能在這個領域上有很好的表現。

公司層次的策略會分析各類業務的組合，並研判此種組合是否應該改變，以為公司爭取最佳的永續性報酬。例如奇異電器在里根總統任期屆滿時退出航天業，主要系考量政府的國防支出將會相對滑落，而且業界會出現快速整合。執行長威爾許認為，若將公司的財務與管理資源放在其它地方，能獲取更高的報酬。同時公司還配合施行一些能提升整體績效的措施，如六標準差、數字化、優良人員流程等，這些都有助於提升策略價值。奇異電器著名的人員流程，最初只是威爾許的一項人力資源方案，旨在以有系統的方法評量人才，以協助培養未來的領導者。近期奇異又將尋找『明日之星』(diamonds in the rough）的行動列為正式活動之一，希望為公司覓得一些有實質內涵、但尚未嶄露頭角的人才﹐或者被埋沒在其它公司的人才。這些人可能因為本身無法控制的因素---如壞上司的壓制---而沒有表現。這項方案希望

協助這些人轉換到比較好的環境，讓他們能夠成長，並在未來承擔起更重的責任。

制定策略計劃

企業單位在規畫策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向:目前在哪裡、未來要往哪裡、又該如何到達。企業還會計算為達成預定結果的成本，也就是需要多少資金﹐同時也會分析涉及的風險，並且賦與策略充分的彈性，以因應可能出現的機會或計劃失敗的情況。策略說明書會闡明企業在其市場區隔地圖(market egment map) 架構中的定位，並分析競爭者的強弱勢。

事業單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。如果你無法在二十分鐘內，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計劃可言。或許有人會說:『可是我的策略很複雜，不可能濃縮成一頁。』這純屈無稽之談。複雜的是我們對策略的相關思考，而不是策略本身，因為每項策略歸恨究柢都應該可以歸納為幾項簡單的基本要素。

包熙迪:　良好的策略就是一組你希望遵循的指示，它就像一張簡明的地圖，讓你有很多發揮的空間。等到你要決定計劃的行動部分時，就必須列出策略的具體事項，並將其與人員流程以及營運流程銜接起來。

誰來制定計劃？

策略必須由未來負執行之責的人員－－即現場人員－－制定，並為他們擁有，才能發揮效果。幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協助，但是策略計劃的實質內容必須由事業的主管負責規畫。

這些人了解企業環境與組織能力，因為他們就身處其中。他們居於最有利的位置，可以引介各類觀念;他們了解哪些想法在市場上行得通，哪些行不通:他們知道組織需要哪些新能力;他們會權衡風險，評估各項選擇方案;他們也懂得如何解決某些規劃時攸關重大卻總是未能解決的課題。當然，並非人人都能經由學習而成為優秀的策略思考者，但只要透過團體的運作，由一位對企業及其環境有全盤了解的

領導人指導，並運用執行文化中居核心地位的強力對話，人人就可皆有貢獻---而且都能因參與對話而獲益良多。

良好的策略流程是教導員工如何執行的最佳方式之一我們的心智會更能察覺到變動，這是無法由書本數據得到的。員工會對企業與外在環境了解更多---不單只有數據與事實，還包括如何分析與判斷。計劃是如何形成的？如何協調步伐？他們發現自己也有洞察力，並逐漸培養出自己的判斷與直覺。他們由錯誤中學習:『為什麼我們在做假設時﹐不曾預見會導致失敗的變動呢？』討論這些事情，可以激發

大家的興趣與合作精神。另一方面，這種因討論而磁生的能量，又可使策略流程更為健全。

包熙迪：事業單位的領導人應該以策略的制定為己任，而不是讓策略規畫人員負責所有的工作，自己則等到策略簡報那一天才首次接觸。領導人應負責計劃的建

構，並取得人們的協助，等大家都同意這一策略後，再負起制定行動計劃的責任。

漢威聯合要展開規畫流程時，我會邀請各單位主管及其策略規畫人員，還可能再加上一位公司幕僚人員，就計劃的重大相關議題取得共識。在計劃擬定之後，每位主管必須會同部屬先檢討一番，並提出他們的意見，再由我從公司的層次來加以檢視。畢竟﹐未來是由這些人負責推動計劃。

策略計劃該提的問題

包熙迪:　漢威聯合事業部門的策略計劃特別留意企業環境、競爭局勢以及行業中成功者得勝的原因。計劃一開始，會先建立與事業環境體質相關的資料庫，以了解市場是否在成長。如果事業所處的大環境是一個年成長率只有2％的產業，那麼除非有什麼真正獨特的新產品或策略，否則很難期望本身的成長率會比這個水準高出多少。

例如漢威聯合的汽車業務就是處於低成長環境，因此我們對其業績的預期以及資源的配置都相當保守。接著，策略計劃會列出本身的市場佔有率，以顯示公司是位於領先位置，還是毫不重要。市佔率是判斷高下的最終指標，而且顯然會影響到策略。如果企業的佔有率低、但處於高成長環境，計劃中就應說明該如何提升市佔

率。計劃也必須詳述過去一年來，本身市佔率的增減情況。

策略計劃也會針對各主要競爭對手的強弱勢做概要的分析。我們必須了解，世界不會等在一邊看著我們在做什麼，競爭者同時也在不斷努力中。例如漢威聯合的航空電子業務在進行競爭分析時，就會將焦點鎖定於洛克威爾公司（Rockwell Collins）與法國的泰凌（Thalen）等公司。

接著，策略計劃會探討在事業所處的環境中，什麼樣的公司才能成功。這些公司的成本很低嗎？這些公司擁有創新科技、高價打造的配銷系統，足跡遁布全球嗎？換言之，成功的公司與其它業者之間的差異究竟何在？你不是制定好一個計劃，就回去等著看成果如何。你必須在一開始就定好目標: 『我們希望完成什麼？我們該

加強對哪些關鍵課題的了解？這項計劃最後能對我們有什麼貢獻？』如果你環繞著這些目標逐步擬定計劃，就有機會獲致一些成就。

一個健全的策略計劃必須探討到下列問題對外在環境的評量如何？

對現有客戶與市場的了解有多少？

能兼顧獲利的最佳成長之道為何？

競爭者是誰？

企業是否具備執行策略的能力？

計劃執行過程中的階段性目標為何？

是否能兼顧短期與長期的平衡？

企業面對的關鍵性課題為何？

該如何在永續性的基礎上追求獲利？

對外在環境的評量如何？

每個企業都是在變動不居的政冶、社會與經濟環境中經營，因此策略計劃必須明確陳述管理者對外在環境的各項假設。事業單位的領導人應仔細審視本身的環境，並有深入的了解，舉凡經濟與人口趨勢、政府管制的變動，乃至新科技、競爭音之間所組成的聯盟、以及影響產品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的範圍之內。前述美國電話電報公司對外在環境的評量，顯然就不曾預見政府在管制措施執

行上會不符原先的期望，同時也未料到網路、電信與媒體公司在資本市場的熱絡，也可能好景不長。

每家公司面對的大環境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑藉的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會對自身的環境、產業、競爭與業務所產生的影響。舉例而言，一九九七年亞洲金融風暴來襲，大多數公司直到一九九八年三月才察覺情況不妙。而奇異電器與聯合信號早在一九九匕年底前就已發現，所以及時修正了－九九八年的營運計劃，以確保在新情勢下仍能完成原先承諾的目標。能夠妥善因應這次危機的公司，真可說是鳳毛麟角。

對現有客戶與市場了解多少？

你對客戶與市場的了解，或許並不像你所認為的那麼多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那麼它的購買決策絕對不僅只涉及負責議價的採購經理而巳。某大公司的事業部經理近期提出一項需投資三億美元的成長策略，無論就競爭、產業與外在環境等一般性策略問題來看，這一計劃似乎都無懈可擊。進行簡報時，執行長打破前例，耐心地聆聽二十分鐘，可是接著他忍不住提出一連串的問題。首先，是誰購買這些產品？事業部經理回答說，是各客戶公司的採購經理。執行長反問:『真的嗎？我把這個問題換個方式說一次。誰決定所購買產品的具體規格？』經理人回答，應該是那些公司的工程師們。執行長最後一個問題是:『你和幾位工程師談過嗎？』只聞一陣沉寂，表示計劃巳遭到否決。

人們在觀看自己的企業時，往往是由內而外，也就是太把焦點專註在本身產品的製造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。

這裡涉及的課題很單純，就是要了解誰才是採購的真正決策者以及他們的購買行為。以大型工業公司為例，採購通常由工程師與採購部門負責;　但小公司則可能由財務長、甚至執行長，也都會參與其事，因為他們對現金流動特別注意意。面對這些不同的客戶，我們必須採取相當不同的對應方式。

能兼顧獲利的最佳成長之道為何？

你的企業是否需要開發新產品？是否要為現有產品拓展新通路與新客戶？有必要收購其它企業嗎？與競爭者的成本相比，有什麼生產力提升方案，可以改善成本狀況？

一九九０年代初，奇異醫療（GE Medical）----即奇異電器的醫療系統事業，在美國遭遇發展瓶頸。賠償政策的改變使醫院不願添購新設備，導致奇異醫療的業務成長近乎停滯。該事業單位經理錢尼　(John Trani)及其團隊擬定一項成長計劃，將業務移往鄰近的市場區隔，並為擁有醫療設備的人們提供維修與其它服務，而且不論這些設備是否由競爭者或奇異售出。這一計劃最明顯的障礙有二:其一是，有些

競爭者所製造的設備與奇異醫療的高科技診斷機器，水準相去甚遠；其二，必須說服潛在客戶認同這個新做法的價值。

該事業單位克服第一項障礙的對策，是收購一家專門生產技術層次較低設備的公司，同時專註於流程改善，以提升其員工的生產力。至於克服第二項障礙，則是以俄亥俄州一家小醫院為『賭注』，和該院簽下所有設備的維修合約，同時保證成本比以前更節省。在這家醫院成功之後，奇異醫療就有了現成的實例，可爭取潛在的客戶。這一創新的成長計劃使得事業單位的營收結構改善，有更高比例的收入來自現金流量大的高獲利服務。

在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區隔標示　(market segment mapping)。這一工具相當簡單，任何企業都可應用，有許多消費性商品公司就因而獲益頗大，不過未曾採行的公司更多，尤其是工業公司更是罕見。雖然規畫人員都會提到市場區隔，但就我們所看過的計劃而言，包含有用的市場區隔標示者不及5％。

我們且以高仕公司(A．I.Cross)為例，說明它如何區隔高價鋼筆的市場。高仕以簡單的市場區隔將客戶分為三類:一是買來自用的個人;二是當做送人的禮物;三是公司大量購買並加上公司標記，做為贈禮之用。每個區隔市場的產品雖然大同小異，但需求形態各不相同，策略自然也不同，針對每一區隔，高仕都必須面對不同的競爭者、通路、經濟環境、訂價策略。

飛機製造業近期因為－塊新興市場區隔，而改變廠製造商與供貨商的態勢。過去匕、八年以來，商用航空公司的業務與航班萎縮且價格上漲，但公司專機的業務卻蓬勃起飛。

一九九六年，主管噴射機公司（Executive Jets)首創持份所有權（fractional ownership）方案，也就是航空的分時制度(time sharing）。這個新區隔出來的市場，立即成為成長最快速的業務。製造商中的大贏家是加拿大的龐巴迪（Bombardier），因為它所生產的飛機恰好符合此一市場的需要。它的競爭對手畢區飛機製造公司（Beech Aviation）與塞斯納（Cessna）生產的機型太小，而波音（Boeing）、麥

道(McDonnell Douglas)以及一些國外競爭者的產品又太大。

競爭者是誰？

有時市場己出現了新競爭者，能為客戶提供更有價值的產品，而企業卻還渾然不覺。例如當史秦普（Staples）、辦公室補給站（Office Depot）、辦公室麥克斯(OfficeMax)三家廠商忙著彼此捉對廝殺時，卻未發現威名百貨已開始朝平價辦公室用品的市場邁進。之後，這三家公司的市佔率部開始減退，股價也隨之下跌。

夏藍:　公司經常會低估競爭者的反應。某年十二月，一家規模五十億美元的公司執行長打電話給我說:『我九個月前曾經宣布，下一年度的每股盈餘有五元，可

是按照目前的發展，充其量只有三元半。其實市場狀況很好，需求也沒有下跌。我實在覺得很慚愧。』我們一起花了一天的時間，得到以下的結論:有一個關鍵的事業部門應該為公司盈餘無法達到目標負責。該部門的主管聰明親切，原先是哈佛商學院的頂尖學者，並曾在－家聲譽卓著的顧問集團工作。他進入公司五年，雖然

未經正式宣布，但已是大家公認的執行長接班人。他採行的策略是以削價擴大市場。過去三年來，他為提升產能而耗費了大筆資金，因為該產業的特性是資本密集、利潤率偏低。在這位主管的構想中，因削價而增加的銷售量，應可使成本有顯著的降低。當初執行長在審核這項策略時，也頗認同他的看法。

我們檢討這整件事之後，我問道:『你覺得自己究竟疏忽了什麼？』當然此時執行長已經瞭然於胸，他說:『我沒有問他，我們的競爭者會有什麼反應？』該部門最大的競爭者幾乎同步進行削價，其它業者也紛紛跟進，使使得整個產業的價格水準下跌。由於該公司的市埸佔有率最高，所以受創也最嚴重。執行長撤換了這名主管，他的繼任者逐步把價格調回原來的水準。並且施行生產力改善方案以降低成本，競爭者也跟著調漲價格。到了第二年結束時，執行長終於實踐了每股盈餘五元的承諾。

有時候我們犯的錯恰好相反，也就是高估了競爭對手。這是由於我們沒有提出正確的問題，以致錯失原本應把握的機會。舉例來說，有家我曾共事的小型軟體業者擁有一項絕佳的產品。這項產品居於許多軟體包的中心，可以讓各項設施相互連結，並與網際網路相連;但是這家公司卻未適當地推廣這項產品。當我和高階主管們討論後，才發覺他們因過度畏懼微軟公司，所以並未施展全力。其實微軟根本沒有這類競爭性產品，可是每次分析競爭情勢時，他們老是說:『一旦微軟聽到風聲，就會動用一切資源追上我們。』其實他們根本不了解，微軟在這一領域的執行紀錄並不光彩，反倒是他們自己對如何執行知之甚詳，只要行動夠快，能贏得初期關鍵客戶的口碑，就不難爭取到後續客戶，穩穩操控整個市場。

這家公司朝著這個方向採取行動，目前相當成功。為了能更有效地執行，公司還變更了組織結構，調整銷售與設計兩個部門的重要人員，並且將銷售主力轉向進攻多元區隔，並縮短循環時間。

企業是否具備執行策略的能力？

由於領導人對組織執行計劃的能力未能如實評量。導致策略失敗的案例，其數目之多，令人難以置信。前面提過的全錄、期訊興美國電話電報公司部發生過這種問題，還有就是第一章開頭的那位執行長---他不懂自己精心規畫的策略為何失敗，導致遭到開革的結果。如果他和他的領導團隊先對組織的能力做過評量， 不可能落得如此下場。他們會及時發現，公司根本不具備執行這項策略的能力:最高兩個層

級的領導人中，資格符合這項策略的人不夠;負責製造的人員不知道該如何改良工廠的流程運作，產品無法按照規畫的進度生產出來:生產部門也缺乏持續改良的機制，無法滿足客戶對成本與品質日益增高的期望;最後，他們不懂得如何與供貨商合作，由供應鰱的源頭降低成本（附帶一提，這是許多製造商都有的問題）。

身為一個領導人，你該如何在企業內進行這種評估？其實，這原來根本不該是個問題，因為如果你做好領導人的工作---如果你密切參興三項核心流程，所進行的強力對話能做到坦誠的評量---你自然而然會了解組織的能力。不過單靠這點還不夠，你必須傾聽客戶與供貨商的意見;同時，你也該要求所有主管都這樣做，並請他們把聽到的意見呈報上來。還有，別忘了證券分析師，他們可以發揮旁觀者清的作用。就算收集到的意見有良莠不齊的情形，只要經過一段時間的觀察，應該不難發現哪些人的意見比較有僧值。

包熙迪:　要衡量組織的能力，必須提出對的問題。如果你的策略需要全球製造能力，你就該問:『我們是否有具備國際經驗的人才？我們是否有熟悉代工業務的

人員？我們的員工能夠經營遍及全世界的供應鰱嗎？』如果以十分為滿分，而你的組織只得到六分，就表示能力尚嫌不足。

如果你是屬於機械工程業，準備轉型到電子業(大部分這類型公司都有此打算)，那麼你的員工與組織在過去的經驗中，與電子相關的程度有多深？你是否具備晶元技術或信息科技的能力？如果產品中要納入相關軟體，你是否擁有足夠的軟體人才？如果你的答案獲得的分數是七到八分,那麼還要做些甚麼,才能夠得到滿分?舉例來說,是否有員工了解六標準差,而且過去至少曾達到五標準差?工程性質的組織在現場紀律上的表現,往往並不理想,所以如果你引進一新產品,能否期望你的員工都能有夠水準的表現?如果答案是否定的,你必須找尋新的人才，或是採取一些補救行動，例如與有能力製造該產品的廠商簽訂行銷合約。在財務方面，你需要的是基本的成本會計人員，還是能處理如避險這類國際事務的高階專才?組織的能力當然可以提升---我們注意的不只是現在，還有兩年以後。透過這個流程，我們能了解哪些是有

待加強的地方。

計劃執行過程中的階段性目標為何？

階段性目標能將策略計劃拉回現實世界。如果執行計劃時無法達到階段性目標，領導人就該檢討策略是否有錯。我們前面提過漢威聯合的汽車業務，它的短期與中期階段性目標是遷往生產成本低的地點，同時規畫並執行一項技術地圖(technology map)以達成產品差異化，並提高利潤。長期任務(五年以上)則是將業務定位拓展到汽車業之外，並調整技術，為其它市場的客戶服務。

良好的策略計划具有彈性。每年規畫一次的作法可能相當危險，尤其是那些循環周期短的產業，市場不可能等在那裡，配合你所規畫的進度。定期的期中檢討可以協助你認清現況，以及該注意哪些半途出現的因素，這也是企業領導人為何該從頭就參與計劃的另一項原因。因為如果領導人協助制訂計劃，參與其中，就會無時無刻不把這項計劃掛在心上---不像那些由幕僚撰寫的計劃書，擺在架上一年後就給棄置一旁。主管可以對計划進行定期測試，看看是否符合現實。此外，由於你對計劃的要旨已經瞭然於心，所以，要做一些更動並非難事。

是否能兼顧短期與長期的平衡？

策略規畫的進行必須實時進行。以反映出競爭環境與企業本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區分出短至中期、以及長期任務。如此一來，計劃就更能符合實際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發展奠定基礎。

不論是客戶偏好或現金流量，任何因素都可能在瞬間發生轉變。企業必須有妥善的準備，才足以因應變動不居的經濟環境。在擬定計劃時，你必須先找出一些非常可能發生變動的因素，才可能獲得比較理想的成果。

舉例而言，如果你打算將部分工廠遷到成本較低的國家，你不必早早就確定要遭到哪裡。舉例而言，現階段到中國設廠可能相當有吸引力，但一年後或許這未必是最佳方案。這裡要強調的是先確定大原則---在這個例子中，是指為降低成本而將部分營運轉移到新地點---等到時間更接近時，再做出具體的決策。

由此可知，追求短期與長期的平衡，乃是策略計劃的重要部分。許多計劃對於計劃由一間始到成效高峰期間，公司該做什麼並未多加著墨，一個不觸及短期內成本、生產力與人員等課題的計劃，可能會加劇執行中途的不測風險，甚至使長期目標難以達成。

包熙迪:　你不能只是坐在那裡靜坐冥想，你所提出的計劃，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務目標，也能夠長期延續企業的壽命。有位經理人傑瑞提出一個看來起伏頗大的計劃:初期盈餘會驟降，之後才快速上升。他說明道:『這項計劃實施後，我們會有三年的盈飾平平。』我告訴他:『傑瑞，我不能允許公司三年的盈餘平平，有誰可以彌補這方面的損失嗎？如果你要做的事會帶來重大的營業損失，那麼你就有責任解釋，該怎麼填補由現在到計劃開始賺錢之間的坑洞。如果你想不出對策，那麼我們對這個計劃的興趣必然會減低。』

如果對這類課題系追不舍，同時清楚表明你決不會放鬆計划進行期間對盈餘的要求，就可能激發驚人的想像力與創新。傑瑞事後又告訴我:『其實短期內，我可以由這類產品線多獲得一些利潤，因為我不認為它長期的潛力有那麼好。而且我可以出售一小部分業務而獲利，反正那並不是最適合我們的業務。我也能夠想辦法把這段期間的費用縮減10％，這樣也有助於改善盈餘。我有四、五個辦法可以彌補新產品帶來的損失。』

經由這一方式我們有了一項重要的收穫，那就是現在整個企業團隊都是這個新方案的一份子。每個人都為計划出過一些力，所以每個人也都對它高度投入。

夏藍:　英特爾當年規模只有二億美元時，就已精於長、短期平衡之道。他們深知，要在競賽中取勝，勢必要搶在新一代科技之前，投資於製程與設備的改良，才有時間加以測試。經由這一做法，他們對下一代技術能及早做好準備，因而既達成短期目標，又厚植長期實力。

達成長短期平衡有賴創意與構想，為了長期利益的需要，可以向外界找尋資源。這種做法如今在製藥業相當普遍，例如華納蘭茂(Warner-Lambet)在開發降低膽固醇

藥品立普妥　(Lipitor)　時，經費以及全球銷售網都感不足，因此便與輝瑞（Pfizer)達成協議，共同出資進行研發與推出上市。華納蘭茂從輝瑞取得二憶五千萬美元的資金挹注，如此不但由外界獲得資源，同時也因銷售網擴大而改善了市場地位。如高露潔---棕欖與艾默生電氣這類公司，每年都可透過生產力改善計劃，而產生能厚值未來實力的資源。高露潔堪稱每季均能達成短期目標的最佳典範之一，不僅獲利

年年提高，而且盈餘成長、銷售額與現金收入也勝過主要對手，優異的紀錄令人稱羨。除了牙膏產品線使它的銷售與市佔牢居冠，更令人稱道的星它每年都貫徹屯產力方案的制定與執行，為未來的成長計劃奠定基礎。高露潔目前有一個全球化團隊負責與成長或生產力相關的構想，在消費性產品的公司中可算獨樹一幟。

企業面對的關鍵性課題為何？

每間企業都會面對好幾項關鍵課題，如果處理不當，可能會對企業造成重創，甚至使它無法把握新契機或達成目標。如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。如果策略計劃中能提及這些關鍵課題，等到實際評估這項策略時，就比較容易將焦點集中於相關的準備與對話上。

包熙迪:在漢威聯合，我在進行一項評估前，會先興經理人通電話，請他們說明他們認為哪些是關鍵課題，然後我也會告訴他們我自己的看法---倒不見得是因

為我的觀點就會有異，而是希望大家都清楚策略計劃該處理的問題究竟是什麼。稍後我們會再通電話，就這四、五項課題交換意見。最後我會說:『請你再完整地檢視一遍你的計劃，確認在進行評估時，我們能答得出這些問題。』

到了進行評估時，我們會從之前曾確認過的關鍵課題開始。經埋人會提出一些基本數據---業務的規模、市場佔有率、市場成長的速度、主要競爭者等等。接著我們會討論未來三年的成長與生產方案。不過焦點會集中於對企業構成障礙的課題，以及值得下工夫把握的機會。

例如，就我們二００二年的汽車類產品而言，我們確認了三大關鍵課題:我們在日本的表現不如預期，該如何設法改善？產品的下一波技術演進是什麼（這是一個快速變動的高科技市場）？我們該如何加速零件市場的成長？你出必須知道哪些課題不該列入討論。假設上述計劃也涉及是否該設立新廠以生產新產品，雖然這個問題適合納入計劃中，但因可資左證的細節數據不夠充分，所以我們不該遽下決策，每個計劃中部可能有兩、三個這樣性質的課題，我會希望先評估過整個計劃後，再針對這些重大課題單獨進行討論。

這些『不宜提及』的課題，有可能會在公開提及時，令人感到尷尬，因為其中可能涉及管理上的失誤，第二章提到的全錄的故事就是一例。由於管理階層未能切實執行計劃，將銷售人力按產業別重組，並整合各行政中心，以致公司在高度負債情況下消耗大量資金，市佔率下降，引發二０００年財務危機。像這種關鍵議題應在計劃研擬期間，成為強力對話的主題，而且，一旦問題發生，就應該將其納入計劃中，在會議桌上加以討論。『去年我們的一項關鍵產品為何市佔率下降？我們為何無法提高生產力？我們在中國的成長為何不能更快?我們為甚麼一直有品質的問題?我們如何才能繼續擴大市場?』大家反覆探討這五、六項議題，以提供相關的數據，並提出建議，然後再經過辯論，最終達成－項決議。這樣的過程正是一個有生

產力的策略規畫作業的重要部分。

許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關鍵課題，對美國電話電報公司而言，關鍵課題包括長途電話費收入下降以及組織執行重大策略變革的能力。至於銥同盟﹝Iridium consortium﹞---摩托羅拉與天合公司﹝TRW﹞攜手開發能聯結全球電話的衛星電話系統---面對的是兩項關鍵課題:一是如何創造足夠的需求，好讓價格能下降到足以形成有規模的市場:二是開發體積小的手機以便客戶隨身

攜帶﹝其實興第一項課題也有關﹞。結果他們的策略在這兩方面都失敗了。

二OO 一年，戴爾計算機開始面對一項關鍵課題－－個人計算機長期展望看淡。就算戴爾能搶到再高的市佔率，但整個市場卻看不到多大的成長空間。戴爾與EMC 公司組成聯盟，行銷EMC 的儲存設備，往正確方向跨出第一步。更積極的做法是開拓鄰近的市場區隔---伺服器，這項產品成長潛力遠超過個人計算機。問題是戴爾低利潤、高速度的模式應用在個人計算機上雖然得心應手，但應用在技術複雜得多的伺服器上，是否仍舊行得通？本書付梓之時，最終結果仍在未定之天。

在事業單位的層次上，關鍵課題的規模較小，不過對整個組織未來的影響卻未必較小。以下以漢威聯合的汽車事業單位為例，舉例說明其二OO 一年計劃中的某些關鍵課題:

1.在價格持續下跌的汽車區隔中，我們是否能藉由不斷降低成本，而維持適當的利潤？我們該如何及時降低成本？

2. 領導團隊是否該考慮將生產移往中國這些成本較低的地點？採取這一步驟的風險如何？

3. 政府的管制措施有何值得注意的課題？是否有任何負面因素？如果有，我們有何對策？更嚴格的汽車廢氣排放限制將會增加對產品的需求，我們對這些限制是否給予充分的支持？

該如何在永續性的基礎上追求獲利？

每項策略部必須清晰地陳述對企業各項特性的剖析，看看它現在與未來是如何獲利。這表示要了解以下各項基礎因素: 現金收入來源、利潤率、資產速率、營收成長、市佔率、競爭優勢，而每一企業在這些因素上都有其獨一無二的組合。我們前面提過一位事業部門的經理，建議公司投資三億美元開發一項新產品，這時他有必要提供下列各項相關信息，以解釋他的新產品策略如何能夠獲利，並使投資獲得適當的報酬。

依不同需求程度訂定價格。客戶是否願意對你所宣稱的差異化支付較高價格？

目前與未來的成本與成本結構。營運資金所需的現金。強化營收成長所需的行動。

行銷新產品所需的投資。為迎接下－代產品而革新技術所需的後續投資。競爭者的價格反應。

談到這裡，我們希望你已經了解:策略計劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什麼數字遊戲。當然數字還是有必要的，只不過那些一行一行的明細數據，或是以機械化推估方式所得到的五年預估數字，根本無助於理解。你所需要的數字，應該要能使策略計劃的構想更為健全。

企業所面臨的關鍵問題亦非一成不變，它們的重要性會因情況而異，也會隨著時間而改變。回答問題的答案也是如此---今天適合某一企業的，可能未必適合其它企業，未來也未必仍舊適合此一企業。

根據本章所列的指導原則興問題而擬定的計劃，應可做為強力對話的基礎，將策略流程與人員流程以及營運流程銜接起來。下－章我們將詳述策略評估，其中就包括強力的對話。

第八章如何進行策略評估

或許你不止一次參與過這樣的策略評估會議：與會者陸續就座，只見規畫人員拿出準備好的一本又大又厚的報告，開始逐頁念起來，也沒有留下供人發問的空檔。當然，執行長會提幾個問題，通常規畫人員已事先替他惡補過，所以也會顯得對這個主題並不陌生，甚至還會問得一些人啞口無言。與會者努力地在沉悶的儀式中保持清醒。一直到四小時過後要結束時，幾乎沒有任何建設性的討論，同時對於該采

取哪些行動也沒獲得具體結論。事實上，根本沒人對剛才聽到的東西有真正的了解，在一堆繁瑣的細節中，根本無法突顯其中幾項關鍵課題。與會者把報告帶回辦公室，然設高高供起來，在接下的一年內積灰塵了事。

檢驗策略的最後機會

事業單位常見的策略評估就是這樣，在威爾許二十多年前按掌奇異電器之前，該公司的策略評估進行狀況正是如此。然而，威爾許為奇異引進了不同的風格——摒除厚厚的報告，讓大家能實事求事地思考與發言，成為此後許多人學習採行的典範。不過像這樣的做法並未推廣出去，仍有太多的評估流程充斥著枯燥無聊的數字討論，與會者只想籍機展現權力，卻規避不易回答的問題。

這根本不是執行之道。策略評估乃是策略流程中主要的社會運作機制，提供了一個測試並驗證策略的場合——這也是計劃接受現實世界考驗前的最後修正機會。因此策略評估應力求廣納眾議，並與相關人真密切互動：必須透過執行文化中的強力對話，進行一場堅實的辯論，讓所有出席的關鍵人員都講出心底的看法，

包熙迪： 我的兒子保羅，在奇異資融的商業設備融資部門擔任副總裁，面對新職位上的第一場規畫會議，他向我問道：「爸爸，你認為他們要的是什麼？」我告訴他：「他們要的是新構想。你不要只是把去年的計劃重複講一遍。你必須絞盡腦汁，盡量想出最高明的構想，而且不必擔心有人說它不好。你必須將它融入一個創意性的流程，能夠觸發別處不可能產生的新思想。這是良好的規畫流程的一個要素。」

雖然我們不該常看後照鏡——太偏重上一年度的策略性規畫——但還是應該花點時間檢討執行成效，看看距離預定的目標有多遠。我從不問人一大堆數字，我會抓出一些趨勢數字，然後追問：這些趨勢數字是否大致未偏離目標？員工是否真的做到當初承諾的事，還是一事無成？你可以盡量多找一些這樣的事項連結起來，做為建構可信度的一個基礎。

策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會。你可以從中發現他們策略思考的能力，無論是在個人或團體的層次上。等到評估結束後，你會對相關人員有相當的認識，對於他們的升遷潛力也有所評量。此外，你也可以利用機會給予他們必要的指導。

策略評估該提出的問題

在進行策略評估時，你還是必須將上章所談到的建構策略計劃時應找出的關鍵課題再重複檢討一次，不過因為參與者更為擴大，所以應可獲得一些嶄新的多元觀點。例如，財務長的幕僚人員會著重計劃的財務預估是否合乎實際，而人力資源人員則會詢問計劃對領導人才的培養有何作用等等。最終而言，相關的討論必須回答下列的關鍵問題：這一計劃是否可行與務實？是否具備內在的一致性？是否能配合

關鍵課題與相關假設？人員是否充分投入？

你要提出一些新問題，同時把舊問題以更具體的程度再度提出。例如：

　●各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何

　●組織執行策略的能力如何？

　●計劃的焦點是分散或集中的？

　●我們選擇的構想是否恰當？

　●與人員流程以及營運流程的銜接是否清楚？

各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？

策略評估少不了要分析競爭情勢，然而習見的號爭者分析只將焦點集中於過去的歷史：產業動態、成本結構、市場佔有率、品牌差異化、銷售通路的力量。其實真正要緊的並不是這一大堆數據所描述的過去競爭態勢，而是要能實時掌握目前狀況與未來可能的發展。

　●競爭者有何計劃來鞏固其既有的客戶區隔，並防堵我們進入？

　●他們的銷售人員實力如何？

　●競爭者目前有什麼提升市佔率的做法？

　●他們對我們提供的產品有何反應？

　●我們對競爭者領導團隊的背景了解多少？（如果他們為行銷出身，那麼他們最可能的因應之道就是提出新的行銷方案；如果他們來自生產部門，他們可能就會著手提升品質。）

　●我們對某一強大競爭對手的領導人及其動機認識多少，又能從中得到什麼訊息？（如果對手以優厚的獎勵措施提振市場佔有率，可能代表他有強烈動機防堵我們進入此一區隔，即使降低獲利亦在所不惜。或許這樣的做法並不能持久，但至少可以防止我們進入。）

● 競爭者將有哪些可能對我們產生影響的購併行動？

●競爭者是否可能組成聯盟而攻佔我們的市場區隔？〔例如昇陽（Sun Microsystems）必須留心評估戴爾近期與EMC 的聯盟是否可能加速對伺服器與儲存設備市場的滲透。〕

　●是否可能因某些新手加入競爭行列，而使競爭版圖發生變化？例如福特（Ford）與克賴斯勒（Chrysler）應特別注意通用汽車（General Motors）任命魯茲（BobLutz）為副董事長的用義何在。通用在瓦格納（RickWagoner）接任總裁、又升任執行長後，在降低成本上保持穩定的進展，現在又向外禮聘汽車業界最佳的產品開發人才，顯示通用在收復失地的努力上跨出一大步。

因為魯茲非但是深諳消費者口味的天才型『汽車人』，也是兼顧成本意識與團隊精神的好手。他過去在福特興克賴斯勒時期，在設計與開發新產品上紀錄輝煌，開發周期之短無人能及。因此各家汽車業者對競爭情勢進行有效分析時，勢必要針對魯茲可能對個別業者乃至整個產業造成的影響，提出一番認真的評估。

組織執行策略的能力如何？

在這個問題上，特別能彰顯策略流程與人員流程之間緊密而協調的聯結。舉例而言，某家居於領導地位的軟體公司過去三年成長快速，合約餘額由一九九九年約四十億美元成長為二○○一年的一百二十億美元。它的銷售人員大都以《財星》一千大公司的信息技術經理人為銷售對象，個別合約金額在五億美元左右。為了保持既有的成長率，公司決定瞄準《財星》前五十大公司，並將合約金額提升到二十億美元的水準。這項更上層樓的策略需要直接針對執行長與財務長的階層進行銷售，並更強調相關服務對客戶所能產生的金錢效益。新的銷售方式需要多功能的銷售團隊，有能力為客戶提出有價值的建議，讓公司的服務能對客戶的財務結果產生直接貢獻，這樣的銷售過程可能要耗時一年才能簽下合約，而且案件的成功率要達到一半以上，而不是像前每三件談成一件的標準。執行這一新策略對於銷售人員的要求當然更高，他們的思考能力必須足堪掌握《財星》前五十大客戶的全盤需求。面對這種情況，對於組織能力應提出如下的問題：

　●我們的銷售人員與銷售工程師是否能在新的市場區隔中致勝，還是會成為過氣人物？要回答這個問題，有賴人員流程中存有適用的數據，能對新的組織結構、主管能力，乃至此一策略初朋階段的評量準則等等，進行深人的討論。

　●我們是否熟悉相關技術，並對其未來變化方向瞭然於心？

　●我們的成本結構是否容許我們在競爭中維持獲利？

計劃的焦點是分散或集中的？

當企業以擴充產品或服務的方式追求成長時，往往容易超出本身能從容應付的程度，諸如通用汽車、寶鹼和不少其它廠商就曾身受其害。以聯合利華（Unilever）而言，經過二十年缺乏焦點的發展後，總計擁有一千六百個左右的品牌。到了二○○一年，公司終於痛下決心，將品牌數目減少到約四百個，結果獲利率與營收成長率雙雙上揚。

這裡該提出的問題有：

●計劃是否野心過大？為避免力量分散，什麼才是我們的優先事項？

●我們的領導團隊是否企圖同時進入太多的市場？這是否會稀釋我們對既有市場區隔的專註，甚至導致殺雞取卵的下場？

我們選擇的構想是否恰當？

許多人將策略應用於錯誤的業務上，殊不知無論執行得多麼完美，只要採行的構想不符你現有的能力，或迫使你必須以高價獲取必要的能力，遭到失敗的風險就會大為增加。

例如有一家規模六十億美元、利潤率頗高的大型工業公司，一向透過一群小型經銷商所組成的網路來銷售產品給客戶。在一項成長計劃中，公司買下其中不少經銷商，打算建立自己的零售連鎖系統。公司指派一位歐洲地區的主管主持其事，導致原先建構這個經銷網的一些人紛紛求去。由於公司並無零售的專業經驗，根本不了解如何在這個利潤微薄又需高度物流專業的業務上獲利，同時也未打算投入充裕的資金以取得必要的能力，來經營這個全然不同的業務。可想而知，公司開始出現虧損，股價也下跌了三分之一。

你該如何做出適當的抉擇？你可以由構想是否具體清晰、充滿活力，測知構想的妤壞，然後還需要透過許多對話，來確認看似優異的構想是否真的行得通。首先，你應該對每一構想提出四個基本問題：

●這個構想是否符合市場現狀？

●這個構想是否切合組織的能力？

●我們是否同時追逐過多的構想，以致超過自己的應付能力？

●這個構想能否賺錢？

透過企業主管間的強力對話，加上來自規畫幕僚人員的協助，你應該可以找出這些問題的答案，按下來大家就可以共同決定哪些構想值得進一步採取行動。

包熙迪：　舉例來說，如果有位企業領導人希望進入一個新的市場區隔，可是卻沒有適當的產品。他必須了解這一區隔中有哪些廠商，其中各項產品的成長率如何。除了評估構想本身外，還必須在腦海里具體設想一下，如果這個構想應用於組織本身的環境中，將會是什麼景況。

對於過去不曾有過良好紀錄的業務，還是以避之為宜。不過常有人不信邪，例如他們有時候會直覺認定：「我們雖然不曾從事過這項業務，可是多少有過類似的經驗，所以我們應該可以發展出必要的能力。」這種想法使風險程度陡增。

我在聯合訊號任職期間，有位員工過來對我說：「我們剛好在實驗室里開發出一種新的平面屏幕，所以我們希望能進入平面屏幕這個產業。」我檢視一下相關技術，看來他所說的並不假。找對他說：「這太好了。不過我們沒有任何製造平面屏幕的核心技術。你告訴我說，我們可以做這項產品，可是我們過去從來沒做過，目前的文化也可能根本不適合立刻從事這一行。外邊有些大型廠商具備高度的專業，你想我們經過一段時間之後，有能力勝過它們嗎？」最後，經過了一番折騰，我們將這項技術的專利權轉賣給一家在這方面已有經驗的公司。

換言之，你不能只評估構想本身，還得設法想像一下這個構想是否契合組織的環境。對原有平面屏幕經驗的業者而言，某項有關產品或服務的良好構想可能相當有用，可是對聯合信號或漢威聯合卻不見得是那麼回事。良好的構想未必人人都適用。

另一件該警惕的事是同時進行太多方案。假設我們在評估公司一個月的策略計劃時，有四個構想脫穎而出。然而就必要的配合措施而言，四者都得花上五到七年才能成熟，很多人或許會不假思索地將這四個構想都付諸行動。

不過問題是這些計劃一開始都會造成巨額虧損，因此很容易讓參與人員態度轉趨保守，以求降低施行的成本，加此一來，成熟期會更為遲延。所以當你看到四個這類的構想時，應該要說：「請注意，我們公司的規模還沒大到足以推動所有這些計劃，我們要從中挑出兩個最好的來進行，這種做法的虧損我們還承擔得起。至於另外兩個構想，或許等我們真的想著手時已喪失先機，所以現在可以先去註冊。重點是我們絕對不要四頭並進而分散力量，最後落得一事無成。」請看看一家接一家的公司，許多都是因為胃口太大卻消化不良，以致做出錯誤的決策，讓過多的構想無疾而終。策略評估可以協助進一步釐清企業的方向，將資金多配置在前途看好的業務上，少用於前景比較差的業務上。

與人員流程以及營運流程的銜接是否清楚？

要完成我們到目前為止所討論過的每件事，都有賴於將策略流程與人員流程及營運流程好好地連結起來。員工對這三項流程愈熟悉，就愈能判斷策略是否與組織能力相稱，以及未來是否有合理的獲利機會。

如果營運計劃（參見第九章）的頭幾頁能夠清楚地說明新的策略方向、需動用的資源、來年每季應執行的方案，那麼策略流程與營運流程間的銜接就可說是完全透明。

我們在第七章曾提及，某家汽車零件製造商因為成功執行了一項策略，而由一個獲利平平的普通業者，脫胎換骨為全球十大工業客戶首選的供貨商。目前該公司打算更上層樓，為一些相鄰區隔中的新客戶提供服務。那麼在策略評估時，下列與人員流程以及營運流程街按的問題就應該包括在內：

●如果有必要採行新的組織結構，哪些新的銷售管理技巧是不可或缺的？

●下一年度預算中編列的經費，是否足以供應進入新區隔市場之所需？

●每一季的方案為何？是否逐季編列充分預算？每季盈餘的壓力是否會擠壓這些方案的推展？（有智慧的領導人會在長、短期之間做正確的取捨。）

事業單位的策略應清楚列明如何爭取新的客戶群，以及如何在新的市場區隔中提供合格的產品。當然，要透過進入鄰近的市場區隔而更上層樓時，你還要想好：該如何找出與潛在客戶接觸的管道？該如何了解他們對新產品的確切需求——也就是加何確認新產品符合他們所需要的規格？這些都同時涉及人員與營運的課題，也會引發如下的問題：

●你是否有足夠適任的人員來做這些事情？

●你是否留下充分的前置時間以供必要行動之需？

包熙迪： 良好的策略計劃應該可以很容易地轉換為營運計劃。策略未必會在一年內就執行完畢，但每一年度都應有行動方案。然而我們如果同時審視策略流程與營運流程，常會懷疑自己所看到的是否是同一家公司的資料，因為策略計劃中所談的事項在營運計劃中全然不見蹤影——反之亦然。

進行營運評估時，我會快速檢視策略計劃，確認兩者間的銜接。我希望營運計劃的前三頁是策略計劃的摘要，而且策略計劃中已獲共識的部分都能順暢地轉換為營運計劃。假如我們在策略計劃中決定投資開發一項新產品，以彌補現有產品之不足，也估算過相關成本，並預測未來成功的情況，同時決定要實地對客戶進行測試。這時在營運計劃中，我們就必須確認其中列有相關的研發行動計劃，而且動用經費的規模足以貫徹策略計劃的目標。

策略計劃的基礎假設是否與公司內部的判斷標準契合？公司必須界定希望投資以及不願投資的是什麼，而策略的制定應符合這些判斷。稱應該了解公司願意與不願投入的業務，還有公司有興趣投資或希望大展鴻圖的事業有哪些。

假設某位主管向你提出一項計劃，預計可以讓他的事業部門一年內營收成長15％。雖然他是個不錯的主管，也一向能達成承諾的目標，可是你注意到這一市埸區隔的平均年成長率為3％，他如何能達成15％的成長，又要付出多少成本？在這個成長緩慢的市場中爭奪較高的市佔率，是否真的值得你去投資——無論是產品開發、行銷、購併或其它可能有助於成長的做法？或許這些資金可以有更好的用途。又假如有人向你建議，公司應該一口氣同時進行上面提過那四項極佳的構想。我會請他注意其它部門的數據，並且問他說：「你在這四項新構想上要投人多少資金？它們會造成多大的營業虧損？」如果他提不出合理的答案，我可能會說：「請注意，我們消受不起四項構想全包的做法。請你挑出兩項，我們會提供必要的經費，至於另外兩項可能要等以後再說。」我可不希望這四項構想明明已列在策略計劃中，而我在檢視策略計劃書時不表意見，等到討論營運計劃時才不得不說：「老天，我們根本不可能四項都做啊。」這時主事者一定會抱怨：「可是這些構想都列在策略計盡里，而且你明明說過很欣賞啊。現在我們把這些構想放到營運計劃里，你卻又有意見了。」當企業決定是否採行一項新策略時，必須先就相關人員的素質與性向加以檢討。當年漢威聯合決定跨足電子封裝業務時，並沒有這方面技術背景與製造專業的人才、後來我們還是決定進入這一產業，也賠了錢。雖然當時我們也做過有效的對話，察覺本身能力不足之處，卻認為可以克服，可惜結果並非如此。這一計劃的提案人非常有說服力，讓找們不好意思拒絕。我們把組織的績效押在此人身上，結果卻讓股東們大失所望。

如果在上述過程中不斷提出問題，參與者心頭就會無時不縈繞著一些關鍵課題：我們是否將適任的主管安排在適當的職位上？他們共事的情況如何？我們所需的人才是否充足？我們是否具備生產、財務、技術上的資源來執行這項策略？

後續追蹤

策略評估結束後，別忘記致函給每位與會的主管，再度釐清並確認你們會中達成的共識，以供日後檢討進度時做為依據。這封信函應該提及成長與新產品，也應該建立策略、人員與營運之間的連結。下面這封信是一個範例，過去聯合訊號的事業單位主管常會接到我寫的這種信。現在對象則換成漢威聯合的主管。

日期:六月二十二日

受文者:史密斯

發文者:包熙迪

主旨:X 系統策略計劃的評估

這是很有前途的業務，計劃也很不錯。以下是一些具體的意見。

●我們一定要體認，我們是競爭者的標靶，所以你該設身處地假想一下，如果你是競爭者，你會如何對我們發動攻擊。這些競爭者都是頗具實力的公司，所以我們切忌自滿。請記住，原先在市場中舉足輕重的公司之所以會走下坡，主要是敗在成本或技術上，因此我們必須在這兩方面做好備戰。

●我們應維護目前在歐洲市場的地位。這個區域看來仍有很大的成長潛力，所以切不可掉以輕心，讓競爭者有機會在那裡打下基礎。

●我們必須掌握客戶的目標與願景，如此我們為未來預做規畫時就更容易，而且也更能預估並滿足客戶的需要。

● 將我們的品牌註冊應該是不錯的方案。不過對註冊的方式與地點要特別留意，避免對我們的業務造成負面效果。

●目前與客戶A 的關係良好，而客戶B 則是失而復得，這些都是大好消息。客戶B 在南歐的狀況給我們捎來復甦訊號，從中也可看出你的反應很正確。現在我們應力求客戶服務的品質更穩定，才可能維持較高的價格。

●我們顯然無力支持這一計劃中的所有方案，你必須排定優先順序。排在後頭的方案可以設法另籌財源，像是政府資金等。

●輪狀組合圖(wheel portfolio chart)是了解我們所處位置的有用工具，你可藉此追蹤我們的進度。

●Y 產品應該可為客戶廣泛接受。客戶D、E、F 都需要在此一區隔中提升績效，而Y 產品正可助一臂之力。

●在推行新的維修零件策略時，必須確保客戶的需要仍可獲得滿足。新加入的小型廠商至少要能達到我們目前的服務水準。

●K 小組的表現不錯，不過我們能否在該處維持優勢尚難斷言。

●Z 業務已經成為別人的標的，我們必須盯緊新的競爭者，並注意成本問題。

●我們必須為各工廠擬定詳盡而完善的計劃，能兼顧ZZ方案與現有的產品。注意：從一開始就要做對。

●我們必須找到能為ZZ 方案提升價值的經銷夥伴，而不是一般的經紀人。

●我們應隨時注意競爭者在系統上的能力，同時找到適當的夥伴，以提升我們自己的實力。

●我們必須持續透過遊說團隊讓國會領袖們了解產品的好處，並消除一些現存的誤解。

●在提供新產品前，我們應先改善製造能力。雖然備用零件送達率已有些進步，但仍然不夠水準。

●我們必須將六標準差轉換為更高的生產力。歸根究底我們是在成本、品質、技術上競爭。我們必須在成本上取得優勢，所以應擬定一項不斷進步的製造策略以維持低成本。

●在提升現有產量時，也應考慮彈性產能，以因應市場最終會出現的衰退。泰國看來可行，但中東我就沒有把握。

●到亞洲設立外包與製造工廠時，我們應先了解匯率變動的影響，評估一旦亞洲貨幣升值後，這項做法是否仍然合宜。我們也要確定哪些部分可以在當地外包製造，哪些則不行。我們要有把握核心供貨商在質與量上都能符合標準，這點在X 國特別重要。

●BBB 方案令人印象深刻，對於我們的周期時間與工程效率都大有幫助。標準零件倉庫對我們會是個大好機會。

●我們在專利與智慧財產權上應該更為積極。密切觀察競爭者X 是否侵害我們的專利。

●CCC 機會看來不錯，不過還有一大段路要走。競爭者Y在這方面的技術領先，你可以留意他們，以找出好點子。

●將訓練列為優先事項，而且範圍力求廣泛。

●我們應培養一支多元化的領導團隊，以因應這項業務的全球需求。

●這是一個好計劃，但需要很多努力與良好的領導。在這個充滿商機的絕佳產業中，你必須為各項成長方案設定優先順序，以求投資獲得最大回收。最後，別忘了把你自己的策略性思考以及方案與整個組織同仁溝通。他們的投入與參與可以促成你的成功。

在這兩章有關策略流程的討論以及稍早有關人員流程的討論中，我們談到如何透過這些流程，以決定領導人應將企業帶往何方，又有哪些人要參與其中。現在我們將眼光拉回到較具體的事項，時間幅度也縮短為季。這就是所謂的營運流程，透過這一流程可以讓員工產生投入感，也能使組織各部分協調有序。

第九章 營運流程：

與策略流程、人員流程連結

假如你的上司要你從芝加哥開車到愛荷華州的歐斯卡館沙，共計三百－十七英哩的路程。他還下達相當精確的指示： 油錢不能超過十六美元，必須在五小時三十七分內到達，而且車速不得超過六十英哩，問題是沒人給你印有通有歐斯卡露沙的地圖，而且你也不敢確定路上會不會遇到大風雪。

對預算編列方式的重新思考

聽起來很荒謬？可是比起許多公司如何將策略計劃轉換為營運計劃的情況，這可算不了什麼。這些公司透過預算編列的過程，勾勒預計要達成的各項目標，包括收益、現金流量、盈餘等等，還有為達成這些目標所要動用的資源。但是，整個過程卻未觸及該如何才能達成目標——甚至能否達成目標。因此可說興現實脫節，你所需要的應該是那些有執行力的公司所展現的特色：有健全的營運流程，營運計劃要能銜接策略興人員流程，一起達成目標。

策略流程界定了企業希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至於營運計劃則是為這些人員指明路徑，並將長期的產出切割成短期目標。為達成這些現時現地的目標。組織的決策無論在制訂之初或因應企業環境的變遷而做調整，都必須全面整合。營運計劃的數字背後都有事實為依據，並不是依『今年表現比去年好』的原則來編列預算，因為這樣做等於是看著後照鏡來設定目標。營運計劃應

該要向前看，考慮『如何』進行。

營運計劃包括企業預定在一年內完成的各項方案。以期盈餘、銷售、獲利率與現金流量等指標均能達到預定水準。這些方案涵蓋新產品上市、行銷計劃、把握市場優勢的銷售計劃、標明產出水準的製造計劃、改善效率的生產力計劃等等。營運計劃所根據的假設系以現實狀況為基礎，同時經過與財務人員與實際負責執行的業務主管討論而得。舉例而言，GDP 成長率、利率水準、適貨膨脹等因素會對營運計劃內的業務發生什麼影響？如果某個重要客戶大幅修正計劃，會對我們造成什麼後果？營運計划具體說明企業各個不同單位應如何協調步伐達成目標，並探討其中必要的取捨，同時留意突髮狀況，以避免無心的失誤，也希望不會錯失意外的機會。

我們一再強調，領導人必須密切參與三項核心流程，同時了解業務——其實只要做到這種程度的參與，自然會對業務相當熟悉。以營運計劃而言，領導人主要的任務是監督策略能順暢無阻地轉換到營運上。因此領導人必須設定目標，將營運流程的各項細節銜接到人員流程與策略流程上；必須面對龐雜的機會與不確定性，及時做出睿智的判斷與取捨；必須進行強力的對話，令事實浮現出來；而且必須隨時指導

員工該如何去做這些事情。在此同時，領導人也在學習——了解自己的員工以及他們事到臨頭時的表現，還有看似完美的策略可能會遇到什麼陷阱。

當然該出面以及參與的不僅只有領導人而已，所有負責執行營運計劃的人員部需要協助計劃的制定。

包熙迪：　營運計劃不是把許多數字放在一起而已，而是大家的責任。它就像一根線，串聯起人員、策略與營運，並且能轉換為下一年度的目標與任務分派。

你應該力求讓每位員工都對營運計劃念茲在茲。有愈多員工參與計劃，就表示有愈多員工了解公司對他們的期望，而你也就愈可能達成目標。

這種營運流程與傳統的預算編列方式有天壞之別。大多數公司的預算或營運流程有三大缺失：第一，流程中未就計劃的假設進行強力的對話；第二，預算的內容系配合最高管理階層希望達成的結果，但對使結果成真的相關行動方案，卻未加以討論或具體列明；第三，流程中未提供員工接受指導的機會，好讓他們可以從小理解業務的全貌，也未能培養他們為共同目的一起努力的社會結構。

這些營運計劃通常是根據原先巳編列的預算來制定的。在順序上其實前後顛倒：因為照理說，預算應該以營運計劃及各部門提交的計劃為根據，然後以財務數字的形武表達出來，但一般公司卻反其道而行。

預算編列往往耗費各部門人員好幾個月的時間，大家卻只注意確保各自的利益，而未將焦點放到企業的關鍵課題上，因此預算常會淪為數字與角力的遊戲，與執行的現實面毫不相干。這麼一來，所謂的財務目標，只不過是把前一年度的結果再往上加某個百分比而已，也就是最高管理階層認為可以讓證券分析師滿意的數字。至於下面的員工則是力求僅以稍高於去年的數字為目標，所以他們經常會提出低於本身能力所及的數字，然後再和老闆討價還價。最後雙方可能各讓一步，也可能老闆會堅持說：『不行，我們的目標就是這樣，你們一定要達成。』沒有人知道為什麼是那些數字，又該如何達成，反正它們就這樣成為下一年度該達成的目標。

這種過程使大家的精力徒然虛耗於無用的權謀遊戲上，而這樣制定出來的僵化預算，可能會讓企業錯失來來一年內突然出現的商機。舉例而言，假設第二季時你發現一個可行的方案，能在年底前將市佔率提升二個百分點。雖然這個方案需要小額投資，但實施後很可能讓公司的市佔率躍居首位，而且一年之內即可回收。你將這一方案呈送老闆，但他看完後，只是悲哀地望著你說：『這是很棒的提議，只可惜我們預算里撥不出錢來。』這樣的預算也可能導致員工為達成目標，而不惜做出不當的決策。例如有項常見的做法是在每季結束前將存貨交運，以膨脹銷貨數量。但是這麼一來，下一季勢將付出代價，因為經理人必須採取大幅打折的手段，要不然就得削減生產而犧牲製造效率。

夏藍：　大多數公司都是以會計人員所設計的系統來編列預算或營運計劃。領導人會提出易於記誦的口號，像是『五/十五』未來五年平均年成長率15%，大家也

都跟著琅琅上口。領導人還宣稱，其中一半的成長來自組織內部，也就是公司既有的業務，另一半則來自購併。這些抱負在在顯示領導人有多麼高瞻遠矚。至於財務長方面，他則預估利潤率會提高，負債會降低，而股價會上漲三倍。然而一旦問起這些領導人打算如何達成目標，而這些目標又是根據什麼假設而來時，他們似乎並沒有什麼概念，通常只會解釋說：『我們正準備進行研究。』各個事業單位則是根據去年的情況進行規畫，與事業整鱧的計劃並無關聯，彼此之間出缺乏共通的了解或連繫，未同步進行對話。

這種預算程序其實恰好輿規畫的本意相反。由開始編列到最後獲得核准的這段時間﹝有時可能長達四個月之久﹞，環境可能已經發生了變化，而預算所依據的基本假設卻未能調整，以靜態的預算來應付動態的世界，勢將削弱組織因應變動的彈性，同時也難以協調組織內眾多運行中部門的步伐。

某位執行長正在致力解決此一問題。他的公司有五項事業，過去五年來，公司的股價不動如山。兩年前，他由其它公司轉來這家公司，雖然在生產力的提升上頗見成效，但成長幅度卻遠不如他的預期，除非該公司的績效能有起色，股票能出現更高的價益此，顯示股市對公司的肯定，否則公司就會很難進行許多大規模購併。

執行長定下了未來五年的大計，鼓勵員工設想有什麼可能的發展。為了充實他的策略計劃內容，他邀請公司位階最高的－百名員工共聚兩天，提出各自的想法，也藉機激勵他們的士氣。目前他正請各事業單位都參與思索創造成長的新途徑；新的價值提議、新通路、新客戶。他的做法正在改變公司的信念、行為、人員、資源配置。他也進行橫向整合，讓各事業單位透過同一通路銷售。現在，他也正著手制定包含每季行動步驟的營運計劃。

如何在三天內完成預算編列

許多大型企業花上好幾個甚至好幾個月來編列預算，這不但沒有必要，也相當浪費時間。你可能已經看出，這段期間其實可以、而且也應該大幅縮短。不過，你是否相信，你可以在三天內就把預算編出來？我們知道的確有一些公司做得到。

首先，將所有相關事業部門的主管聚集起來，進行強力的對話，由他們共同勾勒出公司的完整圖像，包括各部門之間的關係。我們稱之為『同時性』﹝simulneity﹞原則。

幾乎所有預算或營運計劃在運作上都有順序，也就是由上往下或由下往上；目標與一般性假設來自最高層，而各事業單位則負責各項細節。然而這種有順序的預算編列方式，必然缺乏同時性對話的力量，無法讓員工看清企業的全貌，也不能將各個運行中的部門銜接起來。

上述的對話為期三天，所有事業單位主管的直屬業務與幕僚人員也都參與其中。他們已事先看過有關外在環境的一般性假設以及競爭者分析的資科，還有未來年度每季財務與其它目標等等。

會議的焦點集中於二十個左右的預算項目上。這些項目包括產品組合別的營收、營業利潤率、行銷費用、製造成本，工程與開發成本等等，大致可以解釋八成左右的績效水準。會議開始時，最高領導人會先請每一部門提出自己就達成這一預算的行動計劃，然後他會針對相關假設提出質疑，以測試計劃的健全性，同時出會詢問每項行動計劃對其他業務可能造成的影響。例如，如果某位經理人希望藉降價以提高銷售量，這種做法勢必會對製造部門造成壓力，因此製造部門會詢問：新增的成本是多少？是否需要加班？其它部門也會提出進一步的質詢。等到大家發言完畢，會議暫停－小時，由每位經理人帶領自己的小組人員討論相關的信息。例如製造部門人員會算出在較高產量下，平均成本可以節省多少，並因此產生多少降價空間。他們也可能會討論其它可行方案：是否該增加為三班制？還是考慮外包？增加的零組件來源何在？等到再度集合開會時，大家都將自己的討論結果輸入一個共通的計算機空白表格程序中。不要多久，大家都可明白整台出來的預算狀況為何。他們可以實時了解哪些方案行得通，哪些行不通，還有各部門同步運行的程度如何。接下來他們會再重複一次上述的程序，進行質疑、重組、修正，通常要經過四個回合才告一段落。這時得到的是基本的預算與營運計盡，等大家各自回到辦公室後，再填入其它預算項目，並為整個計劃補充完整的細節。

如果你無法好好掌控對話的進行，讓參與者可以表達相互衝突的觀點，並協商談判如問取捨，又如果你是那種缺乏安全感的人，必須把信息留一手以鞏固權力，那麼奉勸你不必嘗試上面的預算編列方式。不過如果你條件適合，那麼透過這一流程所能得到的是以現實為基礎的預算，不但可以讓員工安心地遵行，而且一旦遇到企業環境改變，也可實時因應，做出必要的修正。經過這樣的過程，每位員工都將會了解自己在整個企業中所扮演的角色，而你也會發現他們的行動變得更快速，也更願意嘗試新構想，因為他們知道自己不再受限於僵化、甚至過時的預算結構而動彈不得。你還會發現，這種做法對建立團隊精神大有幫助。

讓各部門同步邁向目標

同步化　(synchronization)　對卓越的執行以及士氣的提振都至關緊要。同步化是指組織內運行的各部門對營運年度的外在環境持有共通的假設，同時也有共通的理解——就像左手知道右手在做什麼。同步化的做法包括讓相互依賴的部門間目標一致，並且讓各部門的優先順序能和組織的其它部門相契合。一旦情況改變，透過同步化的作用，能將多重的優先順序重新排列，並據以重新分配資源。

舉例而言，假設某大汽車公司擁有十個品牌，可供組合的選項與色彩高達三百萬種，同時有一百家以上的工廠遍布全球，另外還有數百家供貨商、數千家經銷商、六家廣告商。所有這些組成份子每天都在進行各自的決策，也在不斷運行與變化之中。假設利率走低，各個市場區隔的成長不會相同，每個品牌增加的產出不會相等，每家經銷商能賣掉的車子數量也不會相同。因此，這些組成份子必須經過同步化

的過程，才能讓公司在不同地域或經銷商的市場區隔中無往不利。

在大型公司中，同步化是一件相當複雜的工作。例如，假設有人決定要促銷某項新商品，他可能需要六個月的前置期間，因為當中涉及的部門計有廣告、促銷、倉儲、物流（通常會外包出去)等。外界狀況一有變化，這些關係也要隨之改變。例如需求下降時，廣告、促銷、生產規畫、存貨水準之間的關係便必須改變。但是要如何改變呢？有哪些變得更重要，又有哪些變得不重要？執行力高的公司如奇異電

器、威名百貨、戴爾、高露潔－棕欖等，它們的營運系統在進行相關因素的同步化時，總是比一般公司更快、更好。

九一一事件導致底特律的汽車業憂心忡忡，生怕對汽車的需求將一蹶不振，結果的確有好幾天的時間不見生意上門。此時通用汽車北美地區副總裁扎瑞拉（Ron zurella）構思了零利率融資方案，希望提振買氣。他在時機上掌握得恰到好處，因為到十－月時，聯邦準備理事會將利率調降到1.75％，為四十年來僅見的低點。這樣一來，消費者很容易可以透過二度融資取得支付頭期款的現金。汽車需求量急速

竄升，由每年一千六百萬輛增至二干一百萬輛以上。

這項行動有賴於營運計劃能及時更改方案並重新配置資源，同時還要讓公司各相關部門同步化調整。通用的各型車輛各該生產多少？哪些區域需要哪種產品組合？公司該花多少廣告經費？又該花在哪裡？花在哪些產品上？如果生產與廣告未能取得平衡，可能帶來雙重的負面效果：　因為零利率融資原已削減利潤率，如果生產與廣告不平衡，還會導致銷售減少興成本提高。

這項方案為通用汽車開創了大好商機，雖然其它業者也迅速加入，但通用靠著快速的執行，還是使市佔率立即竄升。通用這次可說是全力以赴，因為它認定這一方案並非只是一時的權宜之計，而是足以挽回過去三十年來市佔率頹勢的大好機會。稍早的成本削減措施已經改善了公司生產力，而前面提過的汽車界奇才、現任副董事長的魯茲也制定了－些新的決策，在目前的廣告以及來年的車款中可見分曉、通

用如今的算盤是，這項方案所激發的市場動能與高昂士氣應有助於固守戰果，甚至還進一步擴大獲利。

目標要務實，假設要健全

營運計劃要在執行時能觸及關鍵課題，就得在現實基礎上編製預算。資本市場對公司的預期如何？你對企業環境的假設是什麼？如果是晴天，你該如何把握機會勝過對手？如果是下雨，你又該採取什麼行動，比對手更安穩地度過風暴？

你的主管們對這些了解多少？他們在面對變局時，能發揮多少創意？他們是否精於透過強力的對話來掌握事實。而不用等待更高層的批准才行事？在任何營運評估中，對相關假設的討論部該算是關鍵的部分——這裡不僅指一般性的假設，還包括具體涉及各類業務、按區隔或按細目分的細節性假設。這正是傳統預算評估所欠缺的重點部分。要設定務實的目標，必須先對其背後的假設進行討論。

在預算與營運計劃的協商過程中，必然存在某些本質上的利益衝突，人們會各有自己的假設，也都沾染上本身功能或立場的色彩。例如，生產部門人員希望盡量壓低成本，因此希望能發揮最大產能，同時維持穩定的生產水準。銷售部門主管也樂見增加產量的構想，因為可供銷售的貨品愈多，就愈有機會提升銷售額。兩者的動機都是著眼於本身特定功能的發揮。

然而財務主管卻有不同的意見：『我看不出整體經濟有什麼成長的趨勢，到頭來我們可能存貨堆積如山，使資金遭到積壓。那時我們就必須降價求售，還得花費額外的促銷經費才能把存貨脫手。』

在傳統的預算評估中，他們會各自基於本身的假設，透過協商而達成某種折衷方案。不過最好的方式還是讓大家開誠布公，各自說明本身的假設，並且由一位領導人針對這些假設提出尖銳的質問。然後可以讓這些假設透過客戶或其它來源進行測試，以驗證其正確無誤。有了這些相關信息後，自然可以根據事實，做成明智的決策，這也是營運評估應有的做法。

由團體公開對假設進行辯論並做出取捨，乃是社會軟體的重要部分。這樣做可以培養所有參與者的領導能力，而且讓他們有機會對企業外部與內部情況共同建構並分享一幅完整的圖像，有助於提升他們同步化的執行能力。同時在這種過程中，他們也公開地對執行許下承諾。

包熙迪：　你必須在考慮各項財務數字前，先釐清其中相關的假設。身為領導人，你要追根究底，了解員工是否對計劃內的各項元素部已徹底思考清楚。如果他們自己不曾察覺某些可能會出問題的假設，你必須能夠抓出來，切忌只在心底嘀咕：『這些傢伙鐵定無法實現這個計劃。』或到事後才微笑地說：『我早就料到會這樣。』你應該盡己所能，協助他們完成計劃。

例如，假設某人計劃中列出的銷售數字，在第四季出現陡增的情形，我就會問：『為什麼？第四季會有什麼因素導致這樣的增加？我不希望你們的計劃里有任何不切實際的挑戰。我希望的計劃是有野心，標準也梢微高一點，但不致於超出能力所及。』你需要一系列的假設——有些是負面假設，也有些是正面假設。例如，公司即將進行勞資協商，如果情勢發展不理想，你可能要有預先建立庫存的計劃，以因應罷工的情況。又或者研究經費因為目前無法預知的因素而超出了五百萬元，你該怎麼辦？你可以由哪些其它部門取得這額外的五百萬元？如果由正面因素來說，萬一銷售量是預估的的兩倍時怎麼辦？你要如何調整製造部門以趕製必要的數量？如果某些需要早早預定的零件發生短缺，你又該怎麼處理？

這些討論不宜太早進行。營運計劃應力求時效性，但一般人往往過早把一些數字湊在一起。我比較樂見的是八月起開始構思，但此時還不需要具體的數字。一開始的時候只需要對每－部門的銷售與盈餘有一些概念﹝當然你不可能把概念與數字視為不相干的兩回事﹞，不過別忘了這些數字此時尚在一萬英呎的高空。一直要等到對各部門的事項都已思考完畢，才應該讓計划進入細節部分。我們公司是在十一月才把計劃做最後定案。

在此，我們所談的是哪些假設？這些假設涵蓋廣泛——任何足以影響企業的事項多少都需要有某種假設。首先最重要的是：誰是我們的客戶？他如何購買，又為

何購買？客戶的需求是甚麼？這一需求能持續多久？競爭者有何動作？我們提出的主打商品是否夠好？如果你的客戶是廠商，那麼就要問：誰是我們客戶的客戶？或更進一步，誰是我們客戶的客戶的客戶？因為他們的需求或問題也將影響到你的客戶。許多人眼光短淺，只看到自己主要的客戶，而忽略了對公司產品需求的最終決定權其實是操縱在這些客戶的客戶手中。

夏藍：在電信業的泡沫破滅後，思科認清事實的速度相當緩慢。等到公司最後終於改變方向時，大多數供貨商的手裡都已亢斥了大量存貨，這全是該公司過度樂觀的後果。不過波特蘭（Portland）一家小供貨商卻是個例外，早在思科宣布緊縮前，這家公司的執行長就已經向董事會成員探詢是否知道思科重要客戶的投資計劃，如維瑞森（verizon）、美國電話電報、英國電信等。他也密切觀察這些公司最大客戶的動作，像是通用汽車與美國運通(American Express)等。根據各方搜集得來的信息，他判斷思科的樂觀看法顯然有誤，於是事前就暫時關閉一家工廠，因而得以維持公司的流動性。

競爭者對你的動作會做何反應？會調整價格嗎？你對它們則將引介的新產品知道多少？有沒有哪一家競爭者打算採行某種行銷策略，更深入地打進你的地盤？

至於你的供貨商：是否能夠以合理的價格準時供應充分的貨品？如果它們在國外，那麼匯率變動會對你的成本造成什麼影響？你的配銷通路：交貨是否準時，賬單是否正確？是否財務健全。還是你必須延展信用？是否為業界最佳，還是即將被新加入者取代——比如說透過網路銷售的業者？如果競爭者以更大的數量與你現有的經銷商交易，而讓你處於劣勢，你會採取什麼行動？經濟：整體情勢乃至你所處的各個市場區隔以及區域的未來展望如何？

包熙迪如何因應九一一變局

九一一事件發生後，全球各地的公司都緊急修改預算與策略計劃。漢威聯合最高領導團隊也修正了營運計劃，下麵包熙迪會加以說明。其中某些反應不難預期，不過請注意，如果在執行力不佳之公司的傳統預算與規畫流程中，他們所討論的一些事情大慨很容易給忽略掉。

包熙迪：　我們當時正在擬定二００二年營運計劃的初稿，也已經對某些假設做過檢討。在九一一之前，我們就看出航天產業已露出疲態，所以打算以精簡人力來因應。

九一一事件爆發後，航空業者倏地陷入危機，僅第四季的虧捐就預估達四十億美元。由於大批旅客不願搭飛機而辦理退票，所以航空公司在資金周轉上相當吃力。不過另一方面，政府似乎有意提供某種形式的補助，但金額與時間還不清楚。至於航空公司本身則表示，二００二年可能只會飛行正規班次的八成左右。我們公司航天事業部最賺錢的備用零件業務幾乎立即陷於停頓，因為一些航空公司停業好幾天，也中止下訂單。

我們眼前的問題是，如何對第四季以及二００二年進行務實的評量？我們搜集了大量信息，打了一些電話，最後的結論是：銷售額可能會減少十二億美元左右，而且其中有不少是屬於高利潤的維修零件部分。國防類銷售可能要到二００二年稍晚才會有起色，因為由軍事動員到實際的採購行動間一定會有時間落差。

我們認為商務航空部分——公司專機——只要飛行地點的限制問題能解決，下一年度會更有發展。由於搭乘商用客機的不便利性勢將增高，我們推斷會有更多人購買自用飛機或取得商務飛機的的部分所有權。因此我們認為在

商務與航空這兩個區隔中，維修零件需求減少的幅度應該較少。

將這些因素一一納入考量之後，我們認為盈餘會因營業利潤率下降而減少五億美元左右。按著我們就問，我們該如何讓公司的成本也減少五億美元？在這樣的環境下還想力求成長未免不切實際，所以找們將目標放在維持二０

００年的盈餘水準。我由各事業部門拿到詳盡的計劃，其中說明將如何由成本面著手，從因應銷售的下跌乃至利潤率的降低。等到我們就此達成共識後，就將預估的數字分配到四季上。當時許多人都主張，受到九一一的影響，雖然第四季及明年第一季、甚至第二季前半的狀況會變差，但下半年可能會

改善——因為經濟衰退幅度比我們在九一一之前所預測的更深，所以復甦也可能會加速。但我們並未採取這種假設，所以一旦情況發展果真如此，我們可能就必須要加速動員起來，而且可能還會喪失一點商機。不過我們認為，

比起復甦較預期更為遲緩的風險，我們還寧願冒這種風險。

另一方面，對於航空公司要求將債務展期，我們也必須做出響應。我們也要求供貨商能夠相對地給我們展期——我們可不希望成為最後一棒出資融通的人。

由於經濟情況普遍惡化，我們其它的業務大都也會受到傷害，因此我們也同樣將上述過程重複一次。可能的銷售額是多少？利潤率會遭受多大損失？某些業務為達成利潤成長的目標，在費用上要節省多少？在此停滯時期該以什麼方案來激勵銷售人員？生產力方案內容如何？為協助生產力的提升符合俯期目標，該有怎樣的數字化方案？在此同時，有些領域在整體經濟情況不佳時仍然展望良好。我會在接下來仔細說明其中的一個，那就是具有全

球成長潛力的汽車產品。

在探討這一汽車產品的經濟假設時，我們考慮了四項因素。第一是立法狀況，因為這項產品與各大市場的廢氣排收管制規定密切相關。哪些地方的法規可能趨於緊縮？其次，我們觀察總體經濟環境或全球GDP 的成長率。第

三，我們注意每一地區個別的汽車銷售環境。第四，我們分別分析世界主要汽車市場——歐洲、美洲、亞洲——因為它們需求各異。由於我們的產品會影響燃油效率，所以我們會注意主要市場中每個國家在這方面設定的標準。我在此不擬詳細說明這些假設背後所包含的諸多細節，不過合在一起來看，它們在評量產品潛力上扮演了重要角色。

例如，由於中國大陸經濟成長快速，加上廢氣排放標準日趨嚴格以及小型車的需求持續增加，使得亞洲市場的成長潛力非常龐大。歐洲市場經濟基本面良好，但我們產品所屬的市場區隔則情況平平。

此外，北美另一個市場區隔將會萎縮14％，但我們在美洲的普及程度尚低，而且這一區隔中的某些次組合的使用擴增，對於我們的產品也屬有利。另外新技術的引進也可能帶來利潤的成長。

我們也十分留意商用車客戶之間日益整合的情況。我們對每一重要客戶都預估其二００一年的營收，同時特別重視可能對它們產生影響的關鍵性發展。我們預測，有兩個重要競爭對手將加強爭取我們一位重要客戶。我們也分析了成長的實力與產品方案的推出，同時研判整個客戶層對我們產品興趣的高低。

制定營運計劃

一旦各項假設確定後，營運流程的下一步驟就是制定營運計劃，這是發生於營運評估中三階段的流程：首先要設定各項目標：其次是研擬行動計劃，包括在短期與長期目標間做出必要的取捨，同時也要對特定領域研擬應變方案；　最後，你要取得所有參與音的共識與結論，同時建立後續追蹤措施，以確保參興者能完成承諾，或在承諾無法實現時採行補救步驟。

營運計劃始於確認關鍵性目標：營收、營業利潤、現金流量、生產力、市佔率等等（參見圖三），包含的項目依企業而異。不過重點是，這份只有一頁篇幅的摘要，焦點應是興改善經營成果密切相關的重大事項。這些項目的選定過程是由外而內、由上而下。所謂由外而內，是指這些數字必須反映經濟環境與競爭情勢，同時也能藉以讓投資人明暸，本公司股票為何比其它同業更值得投資。由上而下則代表目標的設定也是由整體到局部——也就是由企業整體著眼，而以各組成部分為子集合。有太多公司的做法剛好興此相反，它們利用預算程序彙整各事業部門不同層次的計劃，然後集合為一個全體的計劃。這種做法造成許多精力的浪費，因為各部門員工在反覆磋商之際，相關數字必須一再修改。

圖三財務數據摘要

這份一頁的財務概覽所包括的信息，有些在營運評估中通常看不到：生產力、員工普查、在未來年度展現的當年度投資。

－般來說，最終的財務目標乃是每股盈餘。每股盈餘的高低主要繫於營收目標，行動方案的建構基礎也在於此。如果只是單純將上年度的數字機械地提高一點，而不去討論該如何因應提高營收目標的挑戰，或該如何誘發創意構想，就是犯了重大的錯誤。這類強力的討論應涵蓋諸如訂價、客戶組成、產品與通路組合、廣告與促銷、品質、數量以及銷售人員流動率的事項，還有經濟。競爭形勢、競爭者反應等相關假設。

最重要的，這些討論一定要密切注意毛利率。許多人只著重追求營收成長，卻忽略該如何同時提升或維持毛利率的水準。殊不知毛利乃是利潤的源頭——所有營業費用都系由毛利而非營收中扣除。一切源自毛利。如果你無法將價格做必要的調整而達成獲利目標，就必須要削減成本。

夏藍：　某家在全球名列前茅、規模一百億美元的工業公司，早在九一一之前就已深受不景氣的重創，同時又面對一位來自亞洲的新競爭對於。該公司預估二００二年的營收會縮水十億美元，而執行長也根據這個假設來制定營運計劃，不過他並未將焦點放在毛利上。某位好友在看過他的預估後指出，由於該產業所面臨的通貨緊縮環境，毛利率衰退的情形會比營收還嚴重，將由25％跌至20％。這位朋友因此建議他針對如何彌補這一狀況重擬計劃：強力推行變動成本生產力的改善，並將總部的幕僚人員裁減－半，同時也簡化管理層級。他接受了建議，在一周之內重新制定計劃，以達成理想的毛利率水準為努力重點。

營連計劃涵蓋下一年度所有的重大方案——行銷興銷售、生產、功能性營連、資本支出等等。在擁有多元業務部門的公司內，這些方案來自不同的業務部門，代表它們對目標的挑戰所做的響應。前面所舉漢威聯合對九一一危機的反應。可以一窺營運計劃制定的過程。以下還是以漢威聯合為例，說明它如何為特定汽車產品擬定計劃。

包熙迪：該產品事業部經理所提交的計劃，採用的是我們已取得共識的假設，其中南美與亞洲的營收成長率在15％以上。這份計劃接下來預估各區域的營收與營

業利潤率，並列出達成這些成長目標的關鍵方案。例如在亞洲市場，我們計劃支持客戶處理該地區日益受關注的環境議題，我們也有一項方案，內容是開發中國大陸新客戶，並以中國為低成本供應基地來推廣全球高科技的銷售。

還有一項方案是關於獨立的維修零件製造商，我們認為這是相當有成長潛力的高利潤區隔。這項方案的重心於以下的關鍵課題

改善送貨並增加產品的效益。

實施每周績效檢討以推動戰略行動規畫。

配合客戶與經紀商的存貨策略設定前置時間。

我們分析產品與客戶的組合，按照不同的區隔與地區來劃分，分別決定營收的數字。在為各區隔設定營收以及營業利潤率的目標時，我們要判定哪些因素或假設會增加或減少需求。在此同時，我們也希望知道可否採取提高價格的措施，還是將要面對降價的壓力。這些問題的答案因區隔與地區而有異，因為它們各有不同的競爭環境，而且其客戶所屬產業的狀況好壞不一。

其它還有幾項因素會影響營收。例如在決定漢威聯合某一事業部二００一年的目標時，我們考慮的相關因素包括某一產品區隔出現的新用途，還有另一區隔中發生的收購案，不過這些有利的因素會被另一區隔內停滯的需求所抵消，尤其是在北美地區。但以整體的市場情況而言，我們仍可達成相當可觀的凈成長。此外，匯率與價格的因素也會影響到最後的數字。

在設定營業利潤率目標時，我們特別注意某些關鍵性方案，例如引介高度差異化的新產品，以爭取較佳的價格及利潤。

懂得如何取捨的藝術

營運計劃要將策略轉化為行動時，必然會碰到我們在前兩章提過的取捨問題。某些策略擁有非常具體而清晰的理念，可以讓企業兼顧獲利與成長，但先決條件是要在目前的營運期間先從事投資。在這種情況下，領導階層就必須有所取捨。

企業的這類投資（無論是在技術、產品、客戶區隔或地理區域方面）是源自策略對話，也與其有直接的連結。在企業營運中，領導人也會透過後續追蹤來確保策略方向是具體清晰的，沒有發生偏差，同時經由資源的配置將策略化為行動，並且確定這些資源的來源相當明確。領導人還需確認已清楚交待權責分明的原則，而且會在後續的檢討中對此持續追蹤。

如果企業必須在營運期間內削減費用，那麼經理人不應片面行事。相關的決策應經過討論，而且由執行長參與其中，因為他是營運計劃和策略計劃的連結點。你要投資哪些產品線，不願投資哪些？你是否能運用創意找到資源，為未來的業務奠定基礎？或許你可以在產品組合中納入更多高利潤產品，或是採行強力促銷方式以增加銷量。或許你打算今年關閉一家工廠，將生產栘往成本低的國家。又或許你該將這一行動延緩一年，以避免離職金之類的短期成本隨之上升？如果公司產品是消費品，你是否該冒增加廣告支出的風

險來爭取更高的銷售量？如果真要這麼做，應該是多打廣告，還是多發送折價券？

這項對話也要注意實際負責員工的素質問題。當然這時執行長還是不可或缺，因為他也是營運計劃與人員流程之間的連結點。

持續提升的生產力乃是源源不絕的資源。像奇異電器、艾默生電氣、高露潔一棕欖等公司，每股盈餘連續成長十五年以上，就是因為善於利用短期投資厚植未來成長的實力，而能年復一年提高生產力。漢威聯合有一個規模為十－億美元的事業部，某年它在一般行政費用上節省了三千萬美元，於是就以這筆金額再加上改善產品組合所獲得的七百萬美元，投資於新產品開發。經過一段時日後，這項注重生產力的做法為該事業部累積了競爭優勢。也就是說，三千七百萬美元的產品開發支出讓一個十億美元的事業部取得重大的競爭優勢。

有些取捨是發生於各事業單位之間，抉擇起來並不容易，因為你勢必得對構成這些單位相對價值的所有重要因素都要有所了解。比如說，如果經濟正走下坡，哪些單位該多削減經費，哪些單位可以少點？雖然有時答案看起來好像很明顯——盡量不要砍獲利高的單位——但卻未必正確。如果某事業單位股票的價益比偏低，顯示資本市場對其評價不高——這可能是因為整個產業雖然展望平平，但該單位卻因為率先削減成本，而獲利頗豐——那麼這時你就該多重視其它一些更具長期價值的單位

營運流程的最後結果

營運流程的結果之一，就是確立是以具體清晰地反映企業期望、並『可能』達成的目標。說『可能』，是因為這些目標均以最符合實際狀況的假設為基礎，而且對如何達成也有對策。

圖四與圖五顯示的是我們剛才討論過的事業單位的營運流程結果，相當具體而清晰。其中顯示未來一年營收與營業收入變動的各項來源及其相對大小，（同樣地，在第六章提到的某家零件製造公司要轉型為出售解決方案的公司，這時業務經理與工程人員便必須就這項策略轉變相互配合，完成有價值的產品組合建議。）

營運流程除提供清楚的目標，也產生許多學習的機會。參與評估的主管們所思所談的內容，都是企業的真正核心所在，因此他們得以由整體的觀點來看公司，並了解自己的部門該如何融人這一整體之中，同時也學習到環境發生變化後，該如何重新配置資源以為因應。

營運流程是領導人提供指導的絕佳機會，預算中所列出的營運項目可能超過五百個：哪些是比較重要的？它們之間的關係如何？這些問題的答案並無公式可循，且根本不可能有這種公文存在。在追隨領導人共同解決這些問題的過程中，員工得從練習如何取捨以及如何平衡長短期目標。

在這樣的社會環境中，員工可以學會如何提出一針見血的問題，而主管則可以磨鍊自己鼓勵員工發問、帶出所有觀點的技巧？如果將各次對話串聯為一個整體，可以讓各部門主管建立起更密切的關係，而且還可將同樣的技巧應用到本身的評估作業中，激勵部屬並拓展他們的實力。透過這樣的過程，組織的社會軟體得以建立？

最後，營運流程能增強自信心。領導團隊知道他們可以完成目標，因為他們擁有足以應付變局的彈性，而且對如何安然渡過最劇烈變動的環境，也曾仔細研討過因應對策。經過這樣的營運流程後，他們就好像是接受過飛行模擬器訓練的飛行員。

後續追蹤三步驟

任何良好的評估會議都會在結束時獲得結論並進行後續追蹤，否則大家可能在開會時點頭同聲，但幾天後就開始想盡辦法推託責任。領導人必須確定每個人都已獲得正確的信息，同時也願意為自己承諾過的事負起責任。

寄上備忘錄

一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節摘要列明。下面就是一封這樣的信，由包熙迪在一九九九年營運計劃評估會議之後致送聯合訊號某一事業部。該事業部的銷售狀況不錯，而且預計還會更好，因此信函主要的焦點在於如何爭取更高的利潤。

一九九八年十一月二十五日

受文者：X 團隊各主管

發文者：包熙迪

首先感謝你們為一九九九年度營運計劃所做的紮實評估。下面一些看法可供你們輿各級主管分享。

一九九九年的計劃應注意能因應不同狀況的發展，因為經濟惰勢有高度的不確定性。面對這種不確定性，我們的計劃對生產力應訂定高標準計劃，足以達成目標而有餘。

研擬削減成本結構的建議。我希望了解你們準備怎麼做，成本有多高，而且對一九九九年度營運計劃的財務數字有何影響。我們的品質問題相當令人擔心，請持續努力改善品質。

我特別憂慮和x 客戶的問題。請擬定一項方案，讓他們了解我們正在著手解決這一課題。這個解決方案中的一項關鍵因素就是進一步縮減我們的供應基地。

在減少運送遲延上表現不錯，不過你們部門逾期的發生率在整個公司里仍屬最高，所以還有改進的空間。

供應鏈在我們流程順序上最為優先。不要個別解決問題，而要針對整個流程。請確認我們對達成第四季的削減目標有明確的對策。

三千六百萬美元的降價損失需要持續評估，以期找出一些有創意的對策，減少不利的影響。成本削減對你們而言是大好機會。成本下降一個百分點就可以讓情況由緊張轉為寬裕。

A 業務

你必須在品質上面加強，30％的客戶退貨率實在太高。多花點資源在工程方面以改善品質。

我們似乎沒有充分享受到維修零件價格上漲的好處。該想辦法了解一下我們為何未能看清狀況，如果涉及成本的問題，應該擬定計劃加以消除。

對於改善修理與翻新業務的利潤率要有一套方案，尤其是商用推進器產品要特別注意。

我們應對Z 產品線爭取更佳成績。

為因應你所指出各項可能發生的風險，我們必須有周全的應變方案，並將焦點放在成本上。

製造營運

在正常的經濟狀況下，你們的各項原料方案並沒有問題，可是在目前通貨緊縮的環境中，我們要的不止這些。請輿A 主管配合，使方案能更臻完善。你這裡

的機會很多，所以我希望你們的目標更為積極。

你們的存貨目標不夠積極。請你與A、B 兩位主管合作，確定你的存貨狀況，並制定目標更積極的合理方案。不過請記得，在降低存貨的同時也必須縮短前置

時間。第四季時的限幅必須有相當的水準，以達成現金流量的目標。

請將更多注意力放到六標準差上，請務必留意發揮黑帶/綠帶資源的價值。

雖然我們成功地提升B 產品線的生產力，卻犧牲了動資金。請思考能否運用更少的流動資金來改善生產力，

一九九九年度營運計劃目標

下面是修正後的目標(以符合你們所送交計劃的假設為基礎)： (以下省略)

整體而言，上周所做的年度營運計劃簡報相當優秀。顯然A 產品的製造部門對本身業務十分了解。我非常感謝你以及你的圃隊所投入的辛動工作，讓我們十二月九日再共聚一堂，討論D、E、F 事業部門如何達成目標的細節問題以及其它可行方案。

事先規畫應變之道

執行力強的公司可以立即將應變計劃付諸實施，就像我們前面提過漢威聯合因應九一一事件的做法。一九九七年亞洲金融風暴襲卷全球經濟時，聯合訊號與奇異電器都在六周內，就制定了應變計劃並重新編列預算。兩家公司之所以具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關問題，而且多年來一直反覆練習這一流程。

包熙迪：營運計劃完成後，領導階層應注意哪些假設最為脆弱，以便規畫應變之道，在結果開始不符預期時實施。例如，預估某項業務如未達到10％的成長目

標，那麼在營收上會不足X，而在利潤率上會不足Y。因此我們要規畫一下，在成本上要節約多少，還有生產力要提高多少，才能彌補不足之數。我們不必管到非常瑣碎的地步，因為員工都很有調適能力，知道什麼時候該採取什麼調整行動。

每季進行檢討

每季檢討可以協助維持計劃不致脫節，同時強化各單位間的同步性，也讓領導人清楚了解哪些人對業務掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什麼協助。

包熙迪：　我會請人力資源的人員陪我一起去各事業部，尤其是我不熟悉的部門。在開始討論營運計劃前，我們會先與該事業部總經理及其人力資源人員共同檢視人員與組織的發展計劃。我會表明現有策略很恰當，也已轉換到營運計劃中。然後我們會由上一季的觀點來逐一檢討營運計劃：銷貨、市場成長、外生因素、利潤率、費用水準。我喜歡和許多人一起進行這個過程，以便與更廣泛的對象對話，我發現員工素質愈高，愈歡迎這種儉討。再來，我會主持一個公共論壇，在大會議廳內或卸貨碼頭上不拘什麼所在，將一群員工聚集起來，談論公司將要做的事，並接受他們的發問。在搭機回去途中，我會摘要記下我們在每季檢討中達成共識的事項。

檢討本身可以做一個比較基礎，用以將總經理的表現與前一季的計劃做一對照。總經理可能告訴我計劃必須調整，也許他會這麼說：　『我們第－季的銷貨沒達成目標，因為那是淡季。』我會這麼回答：『等等，去年第一季也是淡季，所以你提出的這個理由有意義嗎？』出許他會這麼答辯：『不過我知道第二季的銷貨會好起來，我們到第二或第三季，就可以趕上進度』這時我會告訴他：『假如你做不到呢？那就表示我得等到第四季，確定你到第三季為止部達不到進度之後；才能開始採取行動。我想我們還是別這麼做，最好現在就假設你不能達成銷貨目標，而立即採取一些措施、如果日後證明你能符合進度當然最好，因為你會超越目標；如果你真的發生問題，現在這樣做也等於提供你一些保障。』生產力的問題也是如此。如果有人說：『我們第一季的成效不佳，不過第二季就可以表現正常。』我同樣會回答：『假設你做不到呢？那麼你現在準備採取什麼對策？』

我的目的是希望他們能做好準備，以便到了年底仍然可以完成原先計劃。我會仔細探討第一季的狀況，以了解他們對計劃的認識如何，未來又有什麼打算。我所強調的是及早採取行動。

我希望表達的是：『各位，我們談的是營運計劃，這不是希望或夢想，而是現實。不要告訴我你希望情況會變好，也不要告訴我你夢想自己的表現會更好。事實就是第一季的情形並不好，這才是我們立足的所在，也是我們要採取行動的事實基礎。』

假設事情的發展讓我們預估第二季結束時會需要某項現金支出，我可能會略為削減資本預算。我會說：『我們原本核定你的營運計劃可以有五千萬美元的資本支出，不過現在我準備要減到四千五百萬，以維持現金流動的計劃，所以你們現在得挑出那些對企業最有利的投資案。等到下一季結束之後，我們再來看看，或許那時還可以再考慮那些被擱置的案子。』

這種流程並不保證公司每個計劃都能順利完成——這是不可能的。不過它的成效會合你驚訝：縱然實際情況與當初計劃制定時有很大差異，但還是有不少人達成的績效與預定目標相差無幾。

可供努力實踐的目標

我們前面曾提過，在傳統預算流程下，目標與現實情況脫節，因此對負責達成目標的員工毫無意義可言。以執行的社會軟體為基礎的營運流程可以解決這樣的問題，因為員工本身要參興協助設定符合現實的目標，而且這些目標興他們能獲得的報酬相互連結，因此他們對攸關目標達成的營運計劃自然視為本身的責任，這正是達到權責分明的基礎所在。

包熙迪：　假設營運計劃一路執行下來，離當初預估的數字還差了五千萬美元，我會告訴大家：『我們公司認為這是符合實際的目標，而且也讓別人有這樣的想法。

我們曾要求大家要努力達成既定目標，不過現就你們對自己業務所做的估計數字，仍然和我們認定該達到的數字有落差。』

我不能徑自把他們達不到的數字丟給他們，因為這樣做無濟於事。我們必須好好討論該如何消弭落差。我會說：『我們有什麼構想能填補落差？我們打算緊縮整個組織的醫療成本，這樣大概可以讓每股盈餘提高兩分。我還有些點子能幫忙你們，可是還不夠。』

因此相關人員要針對如何消弭落差好好討論一番。這種討論千萬不能省略，因為這樣一來就可以避免有人事前拍胸脯保證，到頭來卻根本做不到，枉費你把希望寄托在他身上。不少營業人員和我談論時會說：『其實我一開始就知道我們在這個計划上毫無希望。』我會這樣回答：『那當初你為什麼不公開直說？我不會離開這個房間，我會好好挑戰你的計劃，也會儘可能將各項因素延伸到極限。不過如果目標根本不可能達成，那麼我們在這裡做過的事就全算自費。』

有種方式是交給某人一個數字，而他在預算評估時可能會說：『我很有把握可以用這個方法達成目標數字的九成，但剩下的一成我就不知道該如何做了——我看不出有這個可能。不過我已有了幾個構想，也願意接受你的挑戰。我會在第一季結束時再回來告訴你是否有把握。因為如果到那時我還不知道，就表示沒有希望了。』

我會告訴他：『我現在就可以立刻給你幾個建議。我仔細看過你的計劃。如果你的生產力能提高一個百分點，或是價格能調高半個百分點，就可以把缺口彌補起來。我不希望等你回去確認一番後，再來告訴我你可以提高生產力一個百分點或提高價格半個百分點。當然你也可能會有更好的方法，不過這些是可以供你思考的兩件事。』

以去年而言，有位經理組織了一項特殊的銷售項目，將某項產品引介到一個新市場，同時還增加幾位人員負責其事，結果為公司帶來了不少額外收益。我們還在另一市

場區隔中冒了一點風險，結果也成功地將價格提高了半個百分點。另外我們培訓了另外五名六標準差的黑帶人員，使我們有能力進行更多降低成本的方案。以上種種措施都是在對話中自然產生出來，而不是出自我的建議。

有時情況剛好相反，你必須從旁推一把。假設某位員工顯然達不到目標，而且也沒有合理的借口。我可能會對他說：『現在我們該怎麼辦？本季結束時，我必須向華爾街報告，而我不可能將先前的承諾置之下顧。也許我該帶你列席記者會，然後介紹說：『這位就是該負責任的人。』

你不要？好，那麼這樣做如何：你手頭上有十五萬股選擇權﹝我對這些數字都記得很清楚﹞，而且你是401﹝k﹞退休計劃賬戶的成員　　[ 編註：401(k) 是美國於一九八一年創立的一種延後課稅的退休金賬戶，由於美國政府將相關規定明訂在國稅條例第401(k) 條中，故簡稱為401(k) 計晝。]，你的團隊成員也有選擇權並參與了401（k）。

如果公司未能達成預估目標，使股價因而跌了10％到15％，這對你和其它人難道沒有影響嗎？』這時我向他提出了一項個人的挑戰：　如果你無法實踐諾言，將會損及自己以及團隊的夥伴。適常這很能夠讓員工振作奮發，努力去達成目標的數字。

這種檢討過程也讓你能設定有意義的延展性目標。其實這種目標是相當普遍的領導技巧，可以鼓勵員工發揮最大的力量，可惜許多領導人在運用時太過漫不經心。

夏藍：　延展性目標的效果可能會被過度誇大。它雖然很有用，但如果只是隨意採行，或是想用以驅策員工產生對工作的狂熱，就未必能發揮作用、延展性目標基本上有兩個目的：一是迫使你思考如何從極端不同的方式來做事：一是協助你擁有絕佳的執行力。

例如，華頓有一句著名的宣言：『在我有生之年，要不斷降低價格。』他為威名百貨設定了延展性目標，而且也的確到了。福特（Henry Ford）一九二O 年代初也做到了同樣的事，另外還有日本的松下幸之助，以及瑞典宜家家居(ＩKEA)的坎普拉德（Ingvar Kamprad）。

為了達成延展性目標，激發華頓找到了－些西爾斯百貨（Sears）與K 商場（Kmart）永遠不會有的構想：碼頭至碼頭的物流系統、對供貨商的在線信息移轉、削減交易中的許多浪費。這些措施都轉化為每天更低的價格。

關鍵所在就是評估延展性目標是否在有達成的可能，這方面已有一套方法可用。通常必須要同時滿足五、六項的變數或假設，不過其中有些純屬運氣。在討論時應設法確認這些變數與假設，同時告知大家： 『如果幸運之神眷顧，所有條件都符合，我們就可以達成目標。如果有一、兩項不符，我們就可能無法達成目標標。』

包熙迪：雖然你希望自己的計劃有點延展性，但對幅度的大小應知所掌握。你不可能直接告訴員工：『我要給你－個數字。』我的做法是去知道你會如何達成你的數字，首先最重要的是，我必須看到你對這個數字相當有把握；　其次，既然我知道你有機會完成目標、所以如果你有需要，我會提供你更多的資源；第三，我在其中可以學到很多，因為我原本可能對如何完成毫無概念。

這種方式通常很管用。雖然那些數字可能比員工原先認為可能達成的數字稍高－點，但不致於不符實際。如果由於市場情況改變，或我們的某些措施沒有作用，導致有人最後無法達成目標數字，但只要他已盡心儘力做到最好，還是值得獎勵。同樣地，我也看過有些人在市場一片大好時卻未達成目標，或是明明可以超越目標10％以上，卻只勉強達成目標，對於這些人的獎金，我當然也不會那麼大方。

企業運作的核心，是人員、策略、營運三項流程如何銜接起來。領導人除了要駕馭個別流程外，也必須重視三者如何能像一個整體般共同運作。這些乃是執行紀律的根本所在，居於策略構思與執行的中心位置，也是讓你由競爭者中脫穎而出的關鍵。

以三項核心流程為基礎的執行紀律，構成了領導與組織的新理論。我們希望這些透過實務與心得結晶，能夠在改變工作方式上助你一臂之力。

結語

寫給新領導人的一封信

親愛的珍妮：

恭賀妳榮升新職！我們衷心為妳高興。妳一定很希望能在更高的職位上一展領導長才，因而我們想在此和妳分享一些信息，相信這對妳在面對新挑戰時，多少會有點幫助。

讓我們先設想一下，擔任這項職位需要哪些技巧，而妳本身又具備了哪些。相信以妳所擁有的自信心，一定能做出真誠的自我評估。萬一妳發現自己在某一方面欠缺經驗（相信妳也知道，大多數領導人在事業生涯的某個時刻都會有這種情形），就一定要找到足以補強妳缺點的人。總之，妳所帶領的團隊最好具備多元的能力，如此才能提高成功的機會。

妳對自己的組織了解有多少？不要忘了必須深入執行單位，和每一個階層的員工聊聊，並且向他們提出一些問題，仔細聆聽他們的答案。妳將由此得知企業內部的許多真象，也能和員工建立私下的情誼，這是身為傑出領導人所不可或缺的。

儘早了解妳所屬員工的信念與行為，如此一來執行任務會容易許多。珍妮，妳能獲得今日的成功，多半可說是因妳的行事風格令人激賞所致。過去妳總能鼓勵不拘一格的創意，有雅量接納與自己相反的意見，以身作則地透過坦誠而包容的對話，讓事實能公開呈現出來，妳一向獎勵認真做事的人，也吸引到各方英才為妳效力。

如今新環境中的員工是否能和妳理念一致？這個企業的文化是否推崇執行力，認同並獎勵績效，使員工樂於完成務。妳的員工是否願意擁抱真理，積极參与建設性的討論？

又或者工作環境中充斥勾心鬥角的投機心態，只會爭功諉過？果真如此的話，妳得著手制定一些社會軟體，用以改變惡質的企業文化。唯有這麼做才能讓公司上下齊心服從妳的領導，也能讓妳長保過去卓越的紀錄。

要能獲得成果，最重要的事情莫過於親自參與領導三項核心流程。因為這是企業根本所在，也是領導人得以強化或改變文化的著力點。企業是否具備執行力，最重大的差別就在於領導人是否能以嚴謹且周密的態度去推動這些流程。做為企業領導人，免不了感到分身乏術，妳得會見社區領袖、政府官員、供貨商等等，還要出席各種場合。然而這些核心流程的運作必須列在妳最優先項目的頭一件。

我們知道妳深信員工是企業最重要的資產，不過妳必項親自主導人員流程，才能將此一信念真正落實。別忘了要將人事流程的重要性擺在首位，因為妳的成功端賴於能培育出多少『A』級人才，並讓他們合作無間。妳至少應了解單位中階級最高的前三分之一員工的績效與潛力。當然評鑒過程必須確保誠實直率，並且讓員工能獲得進一步成長所必要的回饋、指導與訓練。由於論功行賞是促進績效最有效的方法，妳必須確定公司的薪資制度能讓認真辦事者獲得獎勵。

我們建議妳將員工和競爭對手相比較，然後再反省是否績效標準訂得不夠高，並且檢視妳的員工是否具備必要的紀律，以在業界長保領先。

擬定正確的策略流程，可以讓妳個人與企業都獲致長遠的成功。企業領導人是親自主導流程，還是交給能力不足或不諳實況的規畫人員？是否搜集到正確信息，足以精確地評量對手與自己的相對狀況？計劃是否夠詳細，能讓員工清楚知道該如何改善績效與生產力？就這些計劃的關鍵性基本事項，切不可用模糊的宣言敷衍了事，而必須有各項具體的方案。計劃是否確認企業所面對的重大議題？妳的新團隊過去在克服障礙上的紀錄如何？妳也知道，如果無法就關鍵性課題進行確認、討論與解決，企業就會陷入進退失據的狀態。

此外，資源是否依據機會的高低而做比例的配置，還是採行齊頭式的原則，每項方案都升到一點，但全都不夠？計劃是否直截了當、簡單扼要，容易讓人了解？請記住，妳應該讓企業內每個人都能對它有相當的理解。

一旦有了預算之後，妳該想想是否有與這項預算相關的行動計劃？我們看過太多預算，雖然在數字組合上極其精密，而且呈現方式也相當完美，然而卻和企業營運的實況扯不上關係。為期一年的營運計劃應該列舉年度內預定達成的事項，使組織所有部門能同步化，並且與策略流程以及人事流程街接在一起。營運計劃明確昭示論功行賞的原則，自然能鼓勵員工全力以赴，達成承諾的目標，而主管則可彙集所有可資運用的素養與創意，以因應隨時可能出現的突發事件。

珍妮，我們還要極力強調，妳必須親自參與三項核心的工作流程。妳必須從開始就居於主導地位，同時對定期檢討以及後續追蹤的工作也要親自參與，如此方能確保最後成果能符合當初的預期。從這樣的過程中，妳可逐步累積必要的知識與權威，好讓妳自己能以整合而務實的整體性眼光來經營企業。而且唯有如此，妳才能確定三項核心流程能互相銜接還有什麼該列為優先事項？這一清單可能長得列不完，不過其中有三項最為重要。第一，確定妳和員工真的了解顧客，包括顧客的需求以及購買行為，以及購買行為的轉變，還要設法了解他們為何不選擇別家而偏好妳們的產品。大家都必須認清顧客是事業成功的基礎。第二，不斷尋求新方法來改進續效，例如引進六標準差以及數字化等方案。這些方案不但能捉升生產力，還能使員工在共同的目標下團結起來。第三，必須維持並修練知性的誠實，好讓自己總能看清真相。看待事物要實事求是，切忌只看自己喜歡的一面。

有時候妳很難明白自己的表現如何。我們希望妳的組織能給予妳適當的回饋與指導，就像妳也會對自己的直屬部下給予回饋與指導一般。不過就算如此，我們發現企業領導人還是需要有一位推心置腹的業外友人從旁提醒，使思考不致發生偏差。這位友人必須充滿智慧，對妳坦誠相待，協助妳不時自我反省，不斷成長與學習，並且無懼於做出棘手的抉擇。

這項新工作可能壓力很大，所以希望妳保重身體，維持生活正常。別讓情緒起伏太大，前後一致的行事作風可以顯示妳懂得自我節制，也會強化周遭人士對妳的信心。

珍妮，最重要的是，不要忘記妳之所以贏得領導人的地位，完全是因為妳過去對工作的投入。請繼續保持參與的熱誠，同時還要投入更深。有些人從工作中成長，有些人卻因而自我膨脹。從工作中成長的人對事業充滿熱情，他們不會以太忙為借口，而忽略重要的細節，他們會與員工維持親近的關係，而不會高高在上，不願傾聽和學習，並且能長保好奇心與求知慾，對新觀念抱持開放的態度，一如踏入職埸頭一天那樣。

或許我們這兩個老朋友講得太多了。不過我們真的對妳的進步十分欣慰，也相信妳有能力在將來更上層樓。

妳誠摯的友人

包熙迪與夏藍