作為領導看市場到底該看什麼？怎麼看？終端檢核流程五步驟！

　　進店檢核前準備

　　管理什麼就檢核什麼，思考近期管理重點和店內相關檢核內容。看線路手冊熟悉終端老闆姓名，看業代記錄的拜訪時間、進貨檔案歷史記錄、訂贈品記錄。

　　這個步驟主管除了熟悉店內的基本資料外，更重要的是思考這個店需要重點檢查的產品和問題。比如：線路手冊拜訪時間塗改--思考進店後要複查確認拜訪時間。進貨檔案反映產品A連續5個星期沒有二次進貨--思考進店要看產品A的陳列和日期、小心產生不良品、要問問導購有什麼困難、為什麼這個店不動銷。

　　進店打招呼、詢問客訴、處理客訴

　　「老闆您好，我是某某公司的業務經理（首先明確身份），今天過來看看市場，看產品賣得怎麼樣？有沒有什麼問題啊？有問題您就說，我今天專程過來就是了解產品的銷售狀況和我們業務員、經銷商有什麼服務不周到的地方，有什麼問題我盡量幫您解決。」（第一次開口重在破冰，不要讓對方覺得你是來檢核的，讓對方感覺到你是來服務的。）

　　思考：

　　這個步驟也許終端會提出強烈客訴，比如「你們的陳列獎勵一直沒有兌現」「你們送過來的貨箱子裡面就少兩袋，給業代說業代老是推脫」「新品根本賣不動」等。對此主管要思考：這是個別現象需要個案交辦解決，還是共性問題需要出管理專案？

　　經銷商管理：比如如何管理經銷商的送貨質量，客訴處理不及時如何處罰經銷商等。

　　人員管理：比如管理我們業代，讓他們遇到終端客訴就立刻填寫「終端客訴登記表」，走客訴處理流程杜絕此類事件發生；比如調整人員拜訪頻率，對問題店、重點店高頻率拜訪等。

　　政策管理：比如給業代一定客訴處理許可權，在許可權內客訴可以現場處理；比如調整新產品的陳列、促銷、終端價格政策促進新品的迴轉；比如尋找能動銷的機會產品、機會網點，重點鋪貨、重點拜訪等。

　　核對業務員誠實度

　　「我們的業務員常來嗎？您記得他叫什麼名字嗎？贈品您收到了嗎？他周幾來？昨天來了嗎？昨天上午來的還是下午來的？」……如果發現「犯罪嫌疑」，就要一追到底。一個店反映業代的拜訪時間、贈品記錄和線路手冊記錄不符，對周圍幾個店都要細查。幾個店拜訪時間和店內反映不符，就能給業務員「立案、審問、判決」。

　　思考：

　　這是個別現象要對個人行為處罰糾正，還是共性問題？

　　經銷商管理：如果終端拜訪是以經銷商人員為主體，要不要介入經銷商人員考核，要求他的人能挨家挨戶規律拜訪，輔導經銷商對他的員工進行檢核等。

　　人員管理：比如要給主管施加壓力讓他加大管理力度，或者出管理制度、管理專案彌補管理漏洞等。

　　對比評估本品終端拜訪率

　　「哪個廠家業務員來拜訪您比較多呀？您訂貨打哪個電話？」如果終端要貨都打我們業務員的電話，那就說明主勞臣逸--經銷商坐在家裡不動，只管送貨。

　　思考：

　　這是個別現象需要交辦解決，還是共性問題？如果我們在拜訪頻率上整個輸給競品，主管就要思考我們該怎麼改善。

　　經銷商管理：比如逼經銷商加人加車拜訪終端，增加分銷商，逼經銷商建立團隊出門行銷，終端訂貨電話一律寫經銷商的電話等。

　　人員管理：比如增加我們人員的拜訪量；調整我們的終端分級拜訪頻率；刪掉無效的小店，增加重點店的拜訪頻率等。

　　檢核店內動銷要素

　　檢核鋪貨條碼：看店內的品項結構改善機會，回去告訴業代：「你沒鋪進去的品項我檢查時幫你鋪了，你的店要我幫你搞定？說明你漏單了！」對暫時不能成交的終端，經理在這個客戶的客戶進貨記錄檔案卡上做出標註，提醒業代下次拜訪時補品項。

　　思考：

　　這是個別現象需要領導交辦立刻解決，還是共性問題？

　　經銷商管理：怎樣讓經銷商參與提升鋪貨績效？比如設立經銷商鋪貨獎勵專案，說服經銷商對重點店賒銷鋪貨等。

　　人員管理：業代鋪貨品項普遍不完整，怎樣運用鋪貨槓桿改善鋪貨績效等。

　　產品線管理：比如對比競品和消費者反饋，本公司產品線上是否先天不足，是否需要增加或者調整品項等。

　　專項管理：比如是否需要調整終端分銷標準、修改新產品的目標鋪貨網點等。檢核店內的陳列表現：店內的生動化表現能達到公司的標準嗎？生動化效果能否進一步改善？

　　思考：

　　這是個別現象需要領導交辦立刻解決，還是共性問題？

　　經銷商管理：怎樣讓經銷商參與提升陳列績效？比如設立經銷商的終端陳列獎勵專案等。

　　人員管理：比如是否需要調整陳列獎罰考核制度等。

　　政策管理：比如是否需要調整陳列標準，是否需要進行針對性陳列費用投入等（比如對中小超市做模範店，超市裡常年進行堆頭生動化布置傳播賣點）。

　　檢核店內的價格執行：明碼標價做得怎麼樣？終端有沒有異常價格？對比競品（本公司的老品同時也是新品的最大競品）看看我們在通路利潤上有沒有佔劣勢？

　　思考：

　　異常價格、異常利潤是個別現象需要領導交辦立刻解決，還是共性問題？

　　經銷商管理：比如管理經銷商出貨價、要求經銷商給砸價網點斷貨、要求經銷商送貨人員送貨時粘貼價格簽等。

　　人員管理：比如員工的終端明碼標價專案獎罰等。

　　政策調整：比如調整通路搭贈政策、贈品滯後發放、規定終端砸價的扣發贈品等。

　　產品線管理：比如現有產品線在通路利潤上先天不足，需要產品升級；或者分渠道投放不同產品避免砸價等。

　　專項管理：比如終端談判改變終端加價率、對帶頭砸價的終端談判管理乃至斷貨、限制終端網點數保價格等。

　　檢核店內促銷執行：店主是否知道我們的促銷政策？店員是否知道我們的開瓶費等店員促銷政策？公司規定的促銷政策在終端店執行如何？對比競品促銷政策我們是否佔劣勢？店主和消費者對我們的促銷政策有什麼反饋？

　　思考：

　　促銷執行不到位、促銷政策輸給競品等，是個別現象需要領導交辦立刻解決，還是共性問題？

　　經銷商管理：比如終端陳列贈品發放不及時處罰經銷商等。

　　人員管理：比如促銷陳列標準、要求必須懸掛贈品海報、專案獎罰等。

　　政策管理：比如增加通路搭贈、調換成更適合當地的贈品、縮短陳列獎勵兌現周期等。

　　專項管理：比如更新促銷費用管理流程、陳列模範店名單上報大區稽核部抽查、陳列贈品發放必須終端簽字等。

　　檢核店內庫存：店內產品是否都保證安全庫存，是否具備庫存優勢？產品貨齡怎麼樣？

　　思考：

　　這是個別現象需要領導交辦立刻解決，還是共性問題？

　　經銷商管理：比如針對保障終端安全庫存給經銷商推出管理專案；各級終端要求最小安全庫存、我們買了堆頭和專架的店要求多少最小庫存，否則視同斷貨等。

　　人員管理：比如明確各級門店安全庫存，明確終端斷貨和漏單處罰標準、專案獎罰，明確訂單、送達、督促跟進門店要貨、門店店內排面加貨的責任人和獎罰制度等。

　　政策管理：比如明確終端貨齡到多長時間可以調換新貨、重點終端給予庫存獎勵加大庫存優勢等。專項管理：比如旺季到來前統計終端庫存，對庫存不佔優勢的店列出明細，進行促銷補貨等。

　　檢核店內其他事項

　　信息告知：店主是否知道我們的促銷政策、新產品信息、價格信息？導購：導購是否在崗，店內有什麼反饋？近期公司在抓的管理重點事項（比如模範店、終端店銷售台賬建立、排他性銷售協議簽訂）進度如何？

　　思考：

　　這是個別現象需要領導交辦立刻解決，還是共性問題？

　　經銷商管理：比如針對「終端信息告知」給經銷商設立獎罰專案、跟進經銷商按公司要求兌現導購員薪資的提成獎金部分。

　　人員管理：比如信息告知獎罰專案、導購管理制度。專項管理：比如集中對簽訂專賣協議，但是仍在銷售競品的終端進行盤點，找到「軟柿子」（本品強勢、競品銷售情況較差的店）限期「清理門戶」。

　　本文摘選自魏慶老師《終端銷售葵花寶典》

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