華為，組織變革最新方案有何亮點？【武器彈藥不再歸屬作戰部隊管理】

07-24

從「讓聽見炮聲的人呼喚炮火」，到「武器彈藥不再歸屬作戰部隊管理」，這對華為，對把華為作為學習標杆的其他公司，意味著什麼？

今天一早，一篇「華為武器彈藥不再歸屬作戰部隊管理」的文字，迅速在坊間傳播。打開一看，原來這是新披露的一份華為內部文件，關於該公司組織變革高階方案的發布說明。

為打造更多戰略家，攻佔68的戰略機會點，華為這次動了真格。我前天在博文（參見拿下68個戰略機會點，華為要靠什麼？）中的分析和預測（猜測）竟然變成了現實。

2009年初，華為總裁任正非在該公司銷售服務體系奮鬥頒獎大會上發表講話，提出「讓聽見炮聲的人呼喚炮火」。

他說，我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

他說，努力做好客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的「鐵三角」作戰單元。

他還說，基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火……一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關係、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。

他指出，我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平台的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。

五年來，「鐵三角」作戰單元為華為在世界各地攻城拔寨立下汗馬功勞。可是，執著於操作層面的細節，造就的是高效的執行力，而不是高瞻遠矚的戰略家，以至於任正非日前感嘆，華為缺乏戰略家，去指揮搶佔新形成的68個戰略機會點。

華為這次發布公司組織變革高階方案，正是著眼於打造更多的戰略家，努力把技術、業務、市場三大領域的戰略機會點，轉化為實實在在的收入、利潤和現金流。

在我看來，這次組織變革的亮點，一是把產品組織從運營商網路業務集團和企業業務集團中分離出來，整合|成統一的產品和解決方案組織，更有利於突破技術和產品領域的戰略機會點。

二是讓「片聯」發揮「組織部」和「政治部」的作用，推動公司幹部的輪換流動，協調業務集團、區域組織與產品和解決方案組織的衝突，有利於培養和發現更多的戰略家。這三個戰略經營單位的領導者，誰能擁有公司大局觀而非單位山頭觀，片聯、任正非、輪值CEO們都看在眼裡，記在心上。

不過，值得繼續觀察的是，消費者業務集團中的產品（智能手機）組織這次沒有抽離出來，納入新成立的產品和解決方案組織。既然這次組織變革方案說明了「將分屬原運營商網路BG和企業業務BG的各產品組織整合為公司統一的產品與解決方案組織」，是「為適應ICT（信息通信技術）行業的技術融合趨勢」，那麼為何沒有包括作為ICT終端的智能手機產品呢？

******以下是華為的內部文件******

華為司發通知【2014】024號

簽發人: 任正非

關於公司組織變革高階方案的發布說明

公司各部門：

經董事會審議批准，現發布公司組織變革高階方案，並就本次組織變革的相關情況作如下說明。

一、本次組織變革的背景和目的

公司上一輪組織變革，初步建立了董事會領導下以BG為主要經營責任中心和利潤中心的公司組織架構。該組織架構運行三年來，對公司企業業務、消費者業務的孕育快速成長起到了極大積極的作用，但同時也出現了BG和區域責任不夠清晰、BG間結算較為繁瑣等運作問題。

為聚焦戰略、簡化管理、提升效率，實現多業務全球化下有效增長的公司戰略目的，公司經過近一年的多次醞釀和慎重研討，圍繞以下組織變革目標形成了公司組織變革的相應高階方案，要點如下：

1. 為使公司各類組織的責任定位更清晰、更有效地相互協同配合，公司組織架構由原來的基於BG（客戶/產品）和區域兩個維度的組織架構調整為基於客戶、產品和區域三個維度的組織架構。三個維度的相應組織都是公司為客戶創造價值的組織，共同對公司的財務績效(收入、利潤和現金流)有效增長、市場競爭力的提升和客戶滿意度負責，但所承擔的責任各有側重。

2. 為適應ICT行業的技術融合趨勢，對公司面向產品的組織進行整合，將分屬原運營商網路BG和企業業務BG的各產品組織整合為公司統一的產品與解決方案組織。

3. 為適應不同客戶群的業務特點，成立運營商BG和企業BG。其中：

1) 運營商BG是公司面向運營商的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，並對解決方案的規劃、設計及驗證負責。運營商BG對公司所有產品及服務在運營商客戶群的業務有效增長、市場競爭力和客戶滿意度負責。

2) 企業BG是公司面向企業/行業客戶的產品和行業解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，並對行業解決方案的規劃、設計及驗證負責。對公司所有產品和服務在企業/行業客戶群的業務有效增長、市場競爭力和客戶滿意度負責。

3) 消費者BG是公司面向終端產品的端到端經營組織，對利潤、風險、市場競爭力和客戶滿意度負責，消費者BG的原業務範圍保持不變。

4. 對於各類區域組織的職責定位和組織形態做相應調整，其中：

1) 地區部是能力中心、資源中心和利潤中心，地區部組織對上承接公司組織要求，對下支持各類代表處的業務運作。

2) 代表處是經營單元和利潤中心，是公司戰略在代表處所轄區域落地的執行者。代表處可根據各類業務的發展狀況及管理成熟度，參考標準模型靈活設置代表處組織。

5. 片聯是負責公司幹部資格管理的機構，要推動公司幹部的循環流動；作為中央特派員機構，負責區域與各BG及產品與解決方案組織間衝突的協調；並作為區域的歸口組織，行使相關管理職責。

6. 為加強軟體業務的效益管理，適應軟體業務的管理特點，將原電信軟體與核心網業務分拆成核心網業務、電信軟體業務和IT雲計算業務，其中核心網業務和電信軟體業務分別作為產品與解決方案組織的下屬組織，IT雲計算業務合併入IT產品線。

二、本次組織變革的總體管理原則

1. 組織變革須適配戰略要求，體現戰略對組織建設的牽引作用。

2. 組織變革應利於業務發展、簡化管理、精簡組織、提升決策及運作效率。

3. 抓主要矛盾，逐步開展、持續優化，不追求理想主義和一步到位。

4. 各類組織調整在充分醞釀的基礎上，應積極推動實施落地，原則上應明確其具體的組織變革完成（指組織發布和幹部任命）的時間表。

三、本次組織變革的後續報批程序

各組織的詳細設計方案後續將按公司已有組織變動的相關程序報批。

報送：董事會成員、監事會成員

抄送：公司各大部門及駐外機構