a16z 合伙人 Ben Horowitz 詳解「分銷策略」

編者按：本文作者Ben Horowitz是知名投資基金 a16z 的聯合創始人兼普通合伙人，他在本文全面講述了分銷策略已經如何設計銷售渠道。

當我問新創業者，他們的分銷模式是什麼的時候，我經常會得到如下答案：「我不想僱用那些戴著勞力士手錶，開著寶馬，咄咄逼人的企業銷售。因此，我們要像Dropbox那樣分銷我們的產品。」這個回答除了體現出嚴重的刻板印象外，更是表明了創業者們對如何設計銷售渠道這一問題存在著很深的誤解。

什麼是銷售渠道？它是一個產品或一套產品的市場路線。它可以是一個銷售網站，也可以是一個經驗豐富的銷售團隊。銷售本身必須得到正確的市場營銷，流程和優化策略的支持。選擇正確的銷售渠道對於任何企業來說都是至關重要的，因為如果公司選擇了錯誤的市場路線，產品往往會失敗。

在設計分銷策略時，永遠不應該從銷售渠道本身開始。一個設計得當的銷售渠道是你所打造的產品和追求的目標（即客戶或市場）的函數 。以數學符號表示，將你的銷售渠道（c）看作你的分銷策略（f）的輸出，把產品（p）和目標（t）作為輸入，公式如下：f（p，t）= c。

注意，此函數中只能有一個產品和一個目標作為輸入，因此如果你有多個產品和/或目標，你可能就需要多個銷售渠道。

那麼分銷渠道設計的函數是什麼樣的呢？（f）有什麼作用？我們來探討最基本的形式。首先，我們要考慮不同類型的產品設計，以及它們如何影響你的分銷渠道（c）決策。我們要考慮的第一個維度是，產品（p）要如何分配給目標（t），即用戶和市場。有兩個較大的可能性：

A. 產品可以在網上進行分配（例如：Box，Dropbox，Okta，Salesforce，Workday）

B. 產品只能通過送貨服務，銷售人員或商店進行分配（例如：智能手錶，機器人玩具，智能安全攝像頭）

我們要考慮的第二個維度是開始使用產品所需的幫助（如果需要的話）。存在不同的情況：

A. 不需要協助（例如：Github，Slack）

B. 需要少量協助（例如：Okta）

C. 需要大量的協助和諮詢或專業服務（例如：帕蘭提爾（Palantir），畢威拓（Pivotal））

需要注意的是，協助的力度可能會根據客戶情況的不同而不同。對於規模較小的公司，像Dropbox，Salesforce和Slack這一類「自助服務」公司可能不需要太多的協助，因此歸為B類。但對於由於合同規模比較大，希望獲得大量協助的大型企業，或者產品需要結合其他技術（例如，將數據遷移到傳統伺服器或連接到其他工具）的企業，那麼，即使是看似「自助服務」的產品也需要大量的協助，因此納入C類。這也是公司推出產品的一貫軌跡，先是自下而上地（例如部門級別）在公司內部大量傳播，然後最終被公司採用。我們現在可以通過產品的分銷特點對產品進行分類：

[A,A] 可以在網上進行分配，不需要協助：Github; Dropbox，Slack（適用於規模較小的公司）

[A,B] 可以在網上進行分配，需要少量協助：Okta，Saleforce（適用於規模較小的公司）

[A,C] 可以在網上進行分配，需要大量協助：Oracle Financials，Palantir; Dropbox，Salesforce，Slack（適用於大型公司）

[B,A]不需要直接分配，不需要協助：Anki Overdrive，Apple Watch

[B,B]不需要直接分配，需要少量協助：Nest Thermostat

[B,C]不需要直接分配，需要大量協助：EMC Symmetrix

接下來，我們來看目標決策者。這一點很重要，因為不同的決策流程需要不同的銷售策略。關鍵不在於組織的規模，而是他們做出決定的方式。這是一點很微妙，但是至關重要：如果企業對產品做出的決策的方式與消費者對產品做出決策的方式一致，那麼企業將更加接近消費者。如果一個企業採購過程相當複雜，需要十幾個公司成員簽字，那麼企業看起來就更像是美國政府。需要記住的一點是，無論你多麼努力，都無法改變目標客戶和市場的決策過程。因此，你需要設計滿足目標客戶和市場需求的銷售渠道。在這樣的背景下，我們可以思考一些示例目標：

I.個人—公司的直接客戶或單一決策者

II.小組—一個小型工程團隊決定，比如使用Trello或者job ATSs決策

III.所有小公司（公司員工人數小於1000人）——例如，使用Zenefits這樣的人力資源軟體進行決策

IV.大型公司—多個決策者，以不同的經濟的技術動機來進行產品決策

V.多個團體同步—例如，銷售和營銷都需要在正確的營銷自動化解決方案上達成一致

VI.所有大公司—例如，使用Workday這樣的人力資源系統來進行決策

然後，我們將使用一些經驗法則，根據此前討論的產品特性，設計出達到以上各類目標的銷售渠道。

目標 I 和 II 需要同樣簡單的決策過程：客戶問自己，這個產品是否可以給我提供幫助，值得我付出金錢和努力嗎？因此，這些目標通常可以通過市場營銷來完成銷售；病毒似的傳播（如果你的產品本身可以通過口頭或其他有機傳播方式進行傳播）；選擇性的電話銷售（如果你的產品是[A,B]型）。如果你要追求的目標是I和II，但你的產品是[A,C]型或[B,C]型，那麼老天也幫不了你了，因為你肯定會破產。

目標 III 的決定通常涉及多個人，因此更加複雜，但有明確的決策者可以對該類產品迅速採取行動。儘管如此，這些目標通常需要一個人在循環中操縱決策過程，並且能夠更加深入地解釋產品的經濟和技術優勢。有時候會涉及到設定購買標準，提高銷售功能和效益。這是銷售人員可以發揮作用的地方，也可以將產品定位於競爭對手的產品或以前有爭議的一些產品—比網路銷售或宣傳產品本身更有效。對於這種規模的公司，[A,C]型和[B,C]型產品的銷售成本通常過高，超過了產品本身能夠帶來的利潤率。

目標 IV 至目標 VI 代表了複雜的決策過程，而且客戶內部沒有人知道如何做出決定。這不是因為這些公司很愚蠢，而是因為他們做的是幾乎從未做過的事情。試想一下，一家公司多長時間會購買一次人力資源系統？十年？如果一個大型企業在十年里某件事情只做一次，或者第一次做某件事情，那麼他們不太可能會有做這件事情的固定流程。尤其是，誰會對新的人力資源系統進行權衡？ 首席信息安全官（CISO）還是首席信息官（CIO），亦或是工程副總裁？客戶很有可能還不知道。因此，這些目標幾乎總需要一個人在循環中操縱決策過程，並且通常需要銷售員面對面銷售或者現場銷售，他們可以在公司的大廳里走動來幫助客戶弄清楚如何進行購買。

如果你的產品是[A,A]型，你最初可能不需要那麼多的人力協助，因為產品可以在各部門之間傳播，不需要複雜的決策過程。注意，如果你的產品是[A,C]型，你一定需要高價聘請一位進行面對面銷售的銷售人員，他可以幫助公司完成更加複雜的技術決策。客戶會有所期待。

最近，我們已經看到了這些策略在市場中發揮了出來。Dropbox通過病毒式營銷[A,A]型產品，達到了目標I和II。但是利用同一銷售渠道來完成的目標VI成功率就會較低。這就為Box.net打開了一扇大門，該網站內置了一個直銷渠道（其中一些擁有勞力士手錶），通過目標VI高效的達成目標IV。為了達到這些目標，Box滿足了將嚴格的[A,A]型產品轉變為[A,B]型產品等諸多高端需求。 Dropbox現在已經建立了強大的直銷團隊，並再次瞄準更複雜的客戶。雖然他們的大部分收入來源於[A,A]型產品，但他們通常會向大型[A,C]產品客戶進行銷售。同時，Workday的產品已經可以電話銷售，但為了達到他們的主要目標（VI），他們必須成立一個高端銷售團隊。Zenefits的目標是III，他們已經完全可以通過電話銷售接觸到這一部分用戶。

一旦把基礎設計定下來，你就會想考慮更多的目標參數，例如垂直領域—金融服務決策過程與國防和智能決策過程有何不同？還要從國際角度考慮，我們在法國的銷售模式和我們在日本的銷售模式相同嗎？最後，每一個銷售渠道都暗示著你想成立怎樣的銷售團隊。病毒式營銷（例如，精心設計產品以提升傳播力等）之間存在著差異；內部銷售（例如電話銷售）；直銷（銷售人員在現場直接與客戶面對面）。某些產品或許可以依靠產品固有的傳播方式進行營銷，但這並不是一個完整的渠道策略，因為該公司可能會失去尋找使用相同產品的更大客戶的機會。

如果你想建立一個成功的公司，你的分銷策略必須是一個關於產品和目標市場的函數。如果你堅持根據你的個性來設計分銷渠道，無法滿足混合銷售人員和工程師的多樣性需求，或者渴望德魯·休斯頓的商業模式，那麼你的員工們可能就要倒霉了。

【編譯組出品】編輯：楊志芳