從績效管理走向「人」的全面管理

導讀

人的全面管理要求企業建立一個複合型的管理模式。

一、績效管理的困境

在日益激烈的競爭環境下，決定一個企業命運最重要的因素就是業績表現，或稱績效，越來越多的企業將績效視為企業管理中最核心的環節之一，建立並不斷完善績效管理體系。隨著理論研究與實踐的推進，已有不少成熟的績效管理與評價工具被廣泛的應用在企業的日常管理流程中，並且帶來了成效。然而，時至今日，讓許多企業百思不得其解的是，這些曾經發揮重要作用的工具，其效果正在不斷減弱，在組織中越來越難調動員工發揮出卓越的工作水平，進而導致企業的管理與發展陷入瓶頸。

如果仔細觀察就會發現，無論怎樣的組織都存在這幾類員工：業績突出又能配合管理的「得力」員工；能力強但很難指揮的「傲嬌」員工；業績一般但積極主動配合的「聽話」員工，以及業務能力不強且不好管理的「落後」員工。企業通過對績效的管理可以比較輕鬆的將第一類和最後一類員工區分出來，同時，對待這兩類員工的管理策略也是比較明確的，優秀員工依據為企業做出的貢獻大小能夠得到一定程度的獎勵，而不理想的員工會從組織中清除出去，即使在國企中，這部分員工無法剝離出去，但也會被逐漸邊緣化，慢慢遠離企業經營的核心環節。然而對於中間兩類員工來講，單純的績效管理卻無法為管理者的決策提供更多有用的信息。

在許多組織中，對績效的管理還只停留在對績效結果的管理上，對於員工是否有能力工作、是否願意工作了解甚少，這使得管理者只能寄希望於獎罰手段給員工帶來的「刺激」與「震動」，卻並不能對症下藥的真正幫助員工改善績效表現。同時這也導致許多員工認為績效評估結果並不公平，因為它不能真實的反映他們在工作中的付出和努力。

在另一些企業中，他們發現導致員工無法發揮出優秀的工作水平的原因是缺乏崗位要求的知識和技術，而單一的績效評估工具無法彌補這個缺陷，因此這些企業加強了對員工的能力培訓，確保走上崗位的人能夠滿足工作的需要。這樣做確實能夠明顯提升員工的總體水平，進而對個人和組織績效產生積極的影響，但它總是只對一部分員工有效，有些員工自身已經具備良好的能力和素質，卻依然不能產生令人滿意的業績成果。

導致企業面臨這種狀況的原因正是因為管理者對人的關注還不夠。隨著知識和技術的快速發展變遷，將人視為完成工作的工具的時代正在慢慢遠去，穩定的崗位和工作設置已經不能滿足企業迎合外界變化的需求，而人在應對變化時表現出來的創造性和靈活性使得其逐漸成為企業活動的核心，以人帶動發展才是幫助企業突破績效瓶頸的關鍵路徑。績效管理作為一種針對工作和工作結果的管理手段，恰恰缺失了對人自身的關注，因此無法產生令企業和管理者滿意的管理效果。

在人與組織關係重構的趨勢和背景下，僅僅通過績效管理顯然無法有效保證組織目標的實現和對核心人才的吸引、保留、激勵，企業必須從績效管理走向對「人」的全面管理。

二、「人」的全面管理時代

心理學研究普遍認為，工作結果來源於工作行為，一個工作行為的產生主要會受到兩個因素的影響：個人特質和外部環境。個人特質代表的是行為主體的知識、技能、性格特徵、動機等因素；外部環境則代表行為主體所處的自然環境和社會環境。人通過將外部環境的要求和內在動機相結合，根據自身的能力狀況，採取某一種工作行為，並為隨之帶來的工作結果負責。如果要實現對人的全面管理，就需要拋棄只針對工作結果的單一模式，為績效產生過程中的每個因素分別建立具有針對性的管理體系，利用至少包括勝任力評價、價值觀評價和績效評價三維度的複合型模式對個人特質、外部環境和績效實行全方位的管理。

1. 人開始關注企業與自己是否「三觀相符」

從企業的實踐情況來看，績效、個人特質和外部環境三因素的發展程度並不均衡。績效管理是複合型模式中發展的最為成熟和健全的體系，它不僅被廣泛的運用到企業的經營管理活動中，而且關於績效管理的方法與工具也相對完善。在個人特質方面，很多企業已經意識到了該因素，特別是其中的能力因素，與工作績效之間的關係，因此通過培訓機制、激勵機制、目標管理機制等的完善來實現對員工知識、技術、能力、甚至工作動機的管理，也積累了不少成熟的經驗。與這兩個因素相比，環境因素的發展卻遠遠不夠。外部環境包括了自然環境、家庭環境、社會經濟環境、勞動市場環境等等，但與員工工作行為產生最直接聯繫的就是其所處的組織環境。一個組織的文化氛圍、價值導向、戰略決策、結構流程等對生活在其中的成員的工作表現有著巨大的影響。隨著80後90後逐漸成為勞動市場中的主角，就業與離職的趨勢正在悄然發生著變化，薪酬已不再是決定去留的唯一條件，更多的人開始關注自己與企業是否「三觀相符」，是否能在組織中實現個人價值。企業在管理中也經常會遇到，業務能力突出的員工卻不努力，一般的物質激勵無法達到明顯的效果，在深入了解後發現問題常常出在他們不認同所處的組織環境，或者說他們的個人追求、價值觀與組織所倡導的產生了不一致。這種不認同和不一致導致員工認為，組織無法滿足個人的內在需要，組織目標的實現也不能體現真正的自我價值。因此，這類員工有的在組織中碌碌無為，有的則選擇離開，無論哪種做法，對組織的人力資源都是一種損失。造成這種損失的原因，有時是因為個人意志與組織環境確實存在比較大的差異，但更多情況下，是因為企業與員工之間缺乏相關的溝通與管理渠道。許多企業從來沒有向員工明確闡述過企業倡導什麼反對什麼，也從來不在這方面對員工提出明確的要求。因此，當誤解產生時，員工不知與誰溝通，管理者也無法提供有效的指導，最終使企業失去原本可以留住的人才。由此可見，對組織環境的管理正在成為企業吸引、保留、激勵人才的重要手段，針對組織環境的管理勢在必行。

2. 價值觀管理興起

組織環境對員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環境的有效途徑之一就是培養與引導員工在個人價值觀與組織價值觀之間建立聯繫，通過文化氛圍和價值導向在組織與員工之間建立和諧的關係，讓員工在為組織績效做出貢獻的同時實現個人價值。

（1）組織文化與價值觀的起源與定義

雖然「組織文化」在最近幾年才被頻繁提及，但管理學家和社會學家們對這個領域的關注可以追溯到上個世紀40年代。他們在研究與實踐中發現，傳統的組織模型大多強調結構、工作、技術和人才，但它們並不能很好的解釋組織目標與績效表現、戰略決策與執行結果之間的差距；文化作為一個對組織績效有潛在影響的重要因素，長久以來一直被忽略。直到70年代中期，戰後的日本迅速崛起，日本企業在美國市場取得了極大的成功，這不僅讓飽受石油危機之苦的美國企業感受到了挑戰，也進一步激發了管理學界對文化研究的熱情。1979年，Pettigrew在他的文章「On Studying Organizational Culture」中第一次正式提出了「組織文化」的概念。在這之後，關於組織文化和價值觀的研究成為管理學界一支重要的流派，誕生了許多對文化研究產生深遠影響的理論和模型。

關於組織文化的定義，有許多不同的說法，Kilmann認為，組織文化是使組織成員聯結在一起的企業共同的價值觀、意識形態、信念、假設、期望、態度與行為規範；Uttal認為，組織文化是一個共享的價值觀與信念體系，它與組織結構、組織成員和控制體系一同規定了企業的行為規範；Deshpande與Wesbter將組織文化定義為幫助個體了解組織功能和行為規範的共同的價值觀與信念的模式。儘管這些定義的具體內容各不相同，但都具備一個共同點，組織文化是一個企業做事的方法，而價值觀是組織文化的核心。組織的價值觀是企業管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標和為實現目標應該遵循的行為規範，是構成企業文化最重要的部分。

（2）為什麼從價值觀入手

組織文化領域的開創者埃德加沙因曾經提出了一個著名的理論模型，可以解釋許多企業管理失敗的原因。沙因將組織文化分為了由淺至深三個層級。最表層的文化被稱為「表象」，指的是組織中可聽、可見的行為模式，例如組織結構、流程等；中間層為「價值觀」，指的是更深層次的組織意識；最底層為「基本假設」，指的是與外部環境緊密相關的無意識的信念、思維習慣、人性等，它是價值觀與表象的根源。沙因認為，隨著層次的不斷加深，其對組織表現出的行為和行為結果的影響就越深遠，改變的難度也就越大。當企業在遇到行為或績效問題時，首先想到的就是從現有的流程、制度或管理機制上找原因，但這種方法往往「治標不治本」。監督和改善「表象」層面的管理活動或許能夠在短期內看到成效，但企業很快就會發現，員工的行為和績效表現會隨著時間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現新的問題，因此，對組織內不良行為的矯正必須觸及「表象」以下的深層次因素。

根據沙因的模型，「基本假設」是一切組織行為的根源，從理論上講，對它進行改造才是「既治標又治本」的方法，但是企業在實踐中還必須考慮管理成本。「基本假設」是一定時期內社會文化、風俗習慣、道德倫理和人性的產物，受到某個企業或個人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性價比不高。只有位於模型中層的「價值觀」，既能從相對根本性的層面解決問題，同時，改造難度適中，能夠滿足企業管理成本的要求，因此是環境管理的理想切入點。

（3）管理與評價價值觀的意義

價值觀的管理與評價不僅有助於企業進行自我檢查和自我反思，而且能夠對個人與組織績效的改進提升產生積極影響。首先，它是企業自檢的有效工具。從組織層面的角度，價值觀管理讓企業能夠看清組織是否「知行合一」，即「表象」與「價值觀」是否保持一致。有的企業認為客戶對產品不滿意的原因是銷售人員能力水平不足，雖然加強了相關的培訓，依然沒有讓業績好起來。通過對價值觀的梳理髮現，企業倡導「以客戶為中心」，但在工作流程中既沒有對消費者需求的調研，也不提供完善的售後跟蹤服務，導致銷售人員根本不了解用戶習慣，也無法滿足消費者提出的要求，這就是典型的「知行不合一」，價值觀無法通過具體的工作流程發揮應有的作用，只能淪為一句掛在牆上的口號。由此可見，銷售人員的素質水平可能並不是問題產生的根源，此時對價值觀和工作流程的梳理有助於企業準確定位根本性問題。從個人層面的角度，定期進行員工的價值觀評價能夠幫助企業辨別個體行為是否符合組織要求。即使企業擁有與價值觀相匹配的「表象」，也不代表價值觀完全能夠被踐行，因為組織行為是通過個體行為體現的，如果個體表現出違背組織價值觀的行為，那也將阻礙組織目標的實現。對員工價值觀進行評價，考察個人與組織價值觀的匹配程度，能夠讓企業了解員工的工作行為是否偏離了組織的預期，從而為行為矯正提供有針對性的信息。

其次，價值觀管理是改善個人與組織績效表現的工具。一個企業的戰略決策、組織形態、管理體系、規章制度都是圍繞著實現組織目標展開的，文化價值觀作為組織目標的指導方向，是企業管理中的核心環節。雖然企業的軟實力無法直接做出物質上的貢獻，但幾乎所有的管理活動和工作行為都受到它的牽引和影響。許多研究都致力於挖掘文化價值觀對組織和個人績效的影響，例如，丹尼斯在他的關於文化與績效的研究中發現，鼓勵員工積极參与組織活動的企業更有可能取得令人滿意的業績表現；再如，Kotter與Heskett對207個企業進行了為期5年的研究，發現那些在價值觀中倡導適應外部環境、接納變革的企業更有可能取得長期性的突出業績。從內在機制上說，價值觀主要通過改變個體的行為模式，從而對績效結果產生影響。沙因的理論模型表明，價值觀是行為的深層動機和來源，它為員工制定了一套有助於實現整體目標的行為規範。當員工認同並接納這套行為規範時便產生了「想要這樣做」的內在動機，也就更有可能在實際工作中表現出符合組織要求的行為，這些行為最終將帶來有益於個人和組織績效的結果。

綜合前文所述，人的全面管理要求企業建立一個複合型的管理模式，這個模式不僅包括了對工作績效的管理體系和對員工個人能力的激發與改進體系（例如，培訓體系等），還包括對外部環境，特別是組織環境的監督與評價體系。雖然企業對績效與能力的管理已日趨成熟，但在環境管理方面尚處於起步階段，需要被投入更多的關注。價值觀作為組織文化的重要組成部分，是企業進行環境管理的最佳切入點，通過價值觀的管理與評價，不僅有助於企業加深對內部組織環境的了解，而且對組織與個人績效的改善具有積極的意義。

三、如何成功實施價值觀評估

當企業了解到價值觀的重要性後，如何實現對價值觀的有效管理，如何讓組織成員認可價值觀，並朝著組織引導的方向努力就變成企業關注的重點。一種有效的做法是，對員工踐行組織價值觀的過程進行監督指導，對員工的價值觀認同感和價值觀行為進行考核，價值觀評估就是這樣一種對員工價值觀行為進行管理的手段。

雖然目前還沒有發展出一套較為統一和成熟的價值觀評估方法，但很多國內外企業已經開始嘗試將這種管理手段納入到日常管理流程中，並且積累了很多寶貴的經驗，我們通過對這些經驗的剖析發現了想要實施一個成功的價值觀評估所應具備的幾點因素：

首先，成功實施價值觀評估的企業均使用客觀行為而不是主觀描述對價值觀進行界定。將價值觀行為化和具體化非常重要，因為這對保證評價結果的客觀性與公正性起著關鍵作用。價值觀是非常抽象的概念，每個人由於工作內容、職位高低等方面的差異對價值觀的解讀具有極強的主觀性，如果不採用明確的行為標準作為引導，容易導致員工依據上級喜好行事，造成價值觀實踐過程的混亂。此外，行為標準的缺失還有可能導致不同評分者之間的衡量標準產生矛盾，即使是同一評分者，其評判標準也有可能隨時間與環境的變化而發生改變，這將使得評價結果的可信度大大降低。在本文的附錄，我們列舉了美國通用電氣公司的價值觀行為指標，幫助企業直觀的了解價值觀行為化的具體表現。

第二，成功實施價值觀評估的企業使用的評價方式是非常類似的，一般是自評或他評，並輔以事實說明。價值觀評估通常以問卷的形式，當中包含對每條價值觀行為的具體描述，評分範圍常控制在1-5分之間，代表著從不滿意到超出預期。例如，阿里巴巴集團的考核內容由六個核心價值觀構成，每個價值觀分別對應五條行為標準，依照分值高低從1分到5分依次排列。在評分時採用「通關制」，每一條價值觀都必須從1分檔的行為標準開始依次逐條評定，只有當被評價者達到了1分檔所對應的行為標準後，才能進入下一個分檔的評定。考核採用自評和上級評價相結合的方式，員工首先進行自評，然後再由其上級領導進行他評。再例如，美國通用電氣公司的價值觀評估主要考察員工對通用公司倡導的十條價值觀的認同感和實踐情況，每一條價值觀都附有詳細的標準，用來界定該條價值觀所對應的具體行為。考核採用360度評價的方式，讓被評價者的上級、下屬、同事甚至客戶為該評價者的表現打分。除了評分以外，舉證也是價值觀評估的重要環節。通常，評價者需要列舉被評價者的具體行為或事例為自己的打分理由進行說明，這不僅有利於保證評價結果的客觀性，同時也為日後的改進計劃提供了事實依據。

第三，成功實施價值觀評估的企業都會與員工進行充分的溝通。這種溝通既包括評估前對價值觀的宣傳，又包括評估後對結果的反饋。評估前溝通的目的在於不斷強化員工對組織價值觀的認識，建立統一的行為導向，並且將思維層面的意識轉化為具體的工作行動，這樣在評估時，員工已經對評估內容有了充分的了解，不會因為理解上的偏差導致不理想的結果。評估後溝通的目的則是幫助員工提升和改善工作行為，朝著組織提倡的方向和方式正確的工作。

第四，保持價值觀評估與業績評估相互獨立，互不影響。保證兩套評價體系的獨立性十分必要，因為價值觀是用來評估員工是否身體力行的表現出組織需要的行為，而業績是用來衡量員工為組織目標的實現做出的貢獻大小，兩套體系扮演的角色不同，承擔的職責不同，其評價結果對員工的薪酬、培訓、晉陞應當有著同等重要的作用。如果對價值觀的衡量建立在業績成果的基礎上，讓業績突出但價值觀不過關的員工免受懲罰，會為員工帶來錯誤的導向，認為業績比價值觀更重要，從而造成評價體系的整體失衡。

四、價值觀評估與勝任力評估的三個差異

個人特質和外部環境是複合型管理模式當中兩個重要的因素，對其的管理一般是由勝任力評估和價值觀評估來實現的。然而一些企業在實踐中經常在勝任力評估與價值觀評估之間發生混淆，尤其是價值觀評估，企業常常容易把價值觀描述成某種能力。這種誤用也使得企業對兩者的差異產生懷疑：價值觀評估與勝任力評估在本質上是不是同一件事？這兩種管理手段並用是否有重複評價的可能？

1. 勝任力評估

勝任力的概念最早被美國哈佛大學著名的心理學家大衛麥克利蘭教授在1973年提出。當年，智力測試被廣泛的應用於學校教育和企業的招聘中，其結果被用來預測一個人在未來的學業和事業上是否能夠取得成功。然而，麥克利蘭通過對相關資料的收集和研究發現，這種做法的理論依據並不充足，智力和天賦並不是預測一個人是否能夠成功的可靠因素，那些傳統的入職考試也不是預測工作表現的有效方法。他提出，一個人是否能夠有良好的工作表現受到勝任力的影響，所謂勝任力，就是保證這個人在某一個工作崗位、角色或環境中能夠擁有出眾的工作表現的基礎性特質。

勝任力包含許多因素，這些因素根據層級排列，構成了「冰山模型」。處於冰山最頂層的是「知識與技能」因素，它代表一個人能夠做什麼；在這一層級下面是「社會角色與自我形象」，代表一個人的價值觀、對扮演的社會角色的認知、以及對自我的認知；在冰山的最底層是「特質與動機」，代表一個人的性格、人格以及潛意識的想法與偏好。這些勝任力因素對行為的影響程度，以及培養與改變這些因素的難度隨著層級的下移而遞增，知識與技能就好像是外露於水面之上的冰山，顯而易見並且非常容易通過培訓來獲取和提升，這類因素對於工作表現好壞的影響是非常有限的，當崗位的複雜性到達一定程度後，知識與技能便不再是區分優秀與一般員工的必要因素了；而最底層的特質與動機對行為有最本質和最深遠的影響，但也很難在短時期內被快速的改造。

關於勝任力的評估，麥克利蘭提出了幾點建議。首先，要通過對優秀員工的觀察和溝通尋找某一崗位的勝任力因素；其次，評估應該能夠反映個體通過學習或培訓而產生的變化；第三，應該告訴員工提升勝任力的途徑，並且鼓勵他們去做；第四，雖然不同崗位都有其特殊的要求，但勝任力中應當包括一些廣義上通用的因素，例如溝通能力；第五，勝任力評估中描述的行為應當包含在日常情境中發生的操作性行為，而不僅僅是在某一假設情境中人們會做出的行為。

雖然麥克利蘭的理論引發了關於勝任力的諸多討論，也有很多學者提出了質疑和截然不同的觀點，但時至今日，麥克利蘭對勝任力的定義，以及冰山模型仍然是企業在使用勝任力或素質能力測評時最重要的理論依據來源。

2. 價值觀評估與勝任力評估的差異

勝任力與價值觀的評估確實存在相似之處，兩者都是通過具體行為來界定的，因此在設計評估內容時很容易混為一談，但是本文認為，兩者存在著本質的差異，因此不能將兩者歸為一類，也不能簡單的用一種手段取代另一種。

首先，兩者的設計立足點存在差異，勝任力評估基於業績，價值觀評估基於組織文化。從定義不難看出，勝任力指的是預測高績效行為的特質，其目的是通過對表現優秀的員工的工作過程進行分析，尋找有助於高效完成工作的因素，並且將這些因素作為衡量未來員工是否有潛力表現出高績效行為的標準。因此，勝任力評估是一個能力測試，是為了判斷員工是否具備高績效所要求的能力，或者是否具備實現高績效的潛力。價值觀評估立足於企業文化，旨在判斷員工是否認同組織的理想和願景並願意為之付出努力，因此，它類似於員工－組織價值觀匹配（PO Fit）測試，員工對組織價值觀的認同感才是這一類評估關注的重點。不同於勝任力能夠預測高績效行為，對價值觀的認同程度並不能對高績效產生直接作用，但它確實能夠對員工的態度、動機、行為等產生影響，進而導致有利或不利於高績效的行為。

其次，在同一個組織內部，不同業務單元、不同崗位之間對勝任力的要求差異非常明顯。雖然勝任力中包括了一些各崗位、各層級員工通用的工作能力，但在理論上，沒有哪兩類不同的崗位或層級可以共用一套完全相同的勝任力模型。與此相反，同一組織中的價值觀應當被所有成員共享。雖然價值觀的具體表現行為會因崗位和層級的差異而有所不同，但其本質上指向的是同一套體系，其終極目標是使所有組織成員在價值觀上達成共識，避免明顯的矛盾與衝突。

第三，勝任力與價值觀評估在企業管理中的應用領域也不盡相同。在大多數企業中，勝任力評估通常被應用在新員工招聘和人才選拔上，它能夠使企業快速識別適合某一崗位的人才，減少因選人不當而為個人和組織績效帶來的消極影響。此外，勝任力評估還能夠為培訓提供更有針對性的指導，幫助管理者準確定位需要培訓的群體和培訓方向。價值觀評估同樣能夠應用於人才選拔，確保組織內核心成員始終報有與企業相一致的理想和目標。不僅如此，價值觀評估結果的另一項重要用途是，判斷員工是否能夠長期的持續不斷的為組織服務。企業總是希望將最核心的人才長期保留在組織中，讓他們持續不斷的為組織作出貢獻，作為回報，他們也將長期分享企業的收益所得。因此，企業在進行長期激勵時不僅要選擇績效表現突出的員工，還要考慮誰能夠與組織長期的走下去，此時，價值觀的一致性便可成為衡量的標準之一。員工與企業的關係可以劃分為利益共同體、事業共同體和命運共同體三類。處於利益共同體中的員工將工作視為養家糊口的手段，看重「勞有所得」，這類員工容易被短期利益（例如獎金）驅動，但是當物質回報無法達到預期時，他們往往是最容易脫離組織的群體；處於事業共同體中的員工以實現職業抱負為奮鬥目標，他們或許不會因為暫時性的低物質回報而選擇離開，但是當他們認為組織不能再為實現個人理想提供更多助益時，也不會因為豐厚的物質獎勵而留下；處於命運共同體中的員工將企業的興衰成敗當作自己的使命，這類員工與企業文化和價值觀高度契合，當組織陷入困境時，他們會不計個人得失的出謀劃策，當組織日益壯大時，他們也會由衷的感到自豪。前兩類共同體無法與組織價值觀達成長期和穩定的一致，導致他們成為隨時會脫離組織的風險因子，而命運共同體通過趨同的價值觀與組織聯結在一起，成為構築組織成長與發展的核心力量，也應當成為長期激勵的重點對象。

四、複合型管理模式：勝任力評估+價值觀評估+績效評估

通過上文的論述可以看出，個人特質、外部環境與工作結果是績效生產過程中的三個主要因素，它們共同構建了複合型管理模式的框架體系。通常情況下，對個人特質的管理主要依靠勝任力評估來實現，對外部環境的管理主要依靠價值觀評估來實現，對工作結果的管理主要依靠績效評估來實現。在複合型管理模式下，這三種評估結果分別有其相應的應用領域。

1. 勝任力評估結果的應用

從勝任力模型的發展過程可以看出，它主要應用在企業招聘、選拔和培訓人才的環節。勝任力評估結果反映了一個人在能力、特質、動機等方面的綜合情況，企業可以據此篩選出那些最有可能在未來取得成功、為企業做出貢獻的人才，並配置相應的資源對他們加以培養，幫助他們成長為企業的中流砥柱。

另外，一些企業還將勝任力評估作為績效考核的一部分，其結果影響員工的薪酬水平與獎金分配。本文認為，當勝任力評估中包含了諸如人格特質等較深層次且不易改變的因素時，它就不適合在這種情景中使用。企業如果希望物質獎勵充分發揮激勵作用，就必須將之與可改變、易改變的因素相連，因為只有當員工明確了解改善短板的途徑，並且相信通過努力能夠在一定時期內取得他們期望的效果，員工才有不斷提升自我的意願；如果員工意識到付出的努力與收效不成比例，這將會導致他們失去前進的動力。人格特質等因素是在一個人的成長過程中逐漸形成並不斷強化的，它與個人的家庭環境、成長背景、地域文化等有著非常緊密的聯繫，是極難在短期內加以改造的，因此用這類因素來決定物質獎勵的分配是不合適的，不僅無法取得期望的效果，而且容易引導出截然相反的行為。

2. 價值觀評估結果的應用

價值觀評估結果具有非常廣泛的應用範圍，首先，它可以與績效評估結果相結合，共同應用於薪酬、獎金和股權等長短期物質激勵的分配上，這也是價值觀評估在企業中最常見的使用方法之一。例如，在阿里巴巴，價值觀評估結果被分為四個等級：優秀（27-30分），良好（23-26分），合格（19-22分）以及不合格（0-18分），總分被判定為不合格，或者任意一項價值觀的得分在1分以下的員工將無法參與當年的績效考核和獎金分配；對高管團隊來說，如果價值觀評價不合格，也將取消當年的獎金分配資格。

第二，價值觀評估結果可以應用於人員的招聘過程。在新員工招聘過程中加入價值觀的評估可以在源頭上將選人不當而對組織產生的消極影響降到最低，保證加入企業的新成員在思想層面與組織保持一致，降低管理成本。例如，寶潔公司專門為面試者設計了一套成功驅動力問卷，共67道題目，分別從團隊合作、領導力、價值觀等方面對候選人進行考察。在寶潔公司的招聘流程中，候選人首先需要在網申環節接受成功驅動力評估，只有結果合格的候選人才能進入面試環節，參加進一步的篩選。

第三，價值觀評估結果還可以應用於後備人才的選拔以及職位晉陞。通過對價值觀評估結果的分析，挑選出在思想、態度、動機等方面最符合組織需求的核心人才作為培訓和晉陞的對象。例如，通用電氣公司每年將員工價值觀與業績評估的結果作為來年培訓計劃和晉陞計劃的依據。這兩個評估結果將員工劃分為三類：處於前20%表現突出的A類員工和管理者不僅是股權激勵的重點對象，而且會在未來的工作中被委以重任，獲得承擔挑戰性工作的機會並接受相應的能力培訓，同時通用公司規定，後備管理者只能從這一類員工中挑選；表現處在中間階段的B類員工和管理者將獲得留用觀察的機會，通過培訓、換崗等方式進一步考察是否具備提升的可能性；在兩類評估中均屬於後10%的C類員工和管理者將不得不面臨被解聘與解僱的局面。再例如，華為為員工建立了誠信檔案，對每個人的信用情況，特別是品德，進行長期跟蹤。在幹部選拔時，品德具有一票否決權，在誠信檔案里有不良記錄的人才無法參與後備幹部的選拔。在品德端正的基礎上，參與選拔的人才不僅要是業績排名前20-30%的員工，而且還必須在上年度的勞動態度考核中取得A或B的成績，否則也將失去選拔資格。

3. 績效評估結果的應用

績效評估結果在企業管理過程中應用的範圍最廣，也最為企業所熟悉。由於它能夠最直觀的反映一個人為企業做出的貢獻大小，因此大部分管理活動都與績效評估結果相關聯。績效評估可以對員工的績效工資水平以及一些單項獎金產生直接的影響；同時它也可以與另兩個評估結果相結合，共同對員工的薪酬水平、獎金分配、長期激勵計劃、職位晉陞和職業發展計劃、人才選拔與培訓、表揚和榮譽稱號等等產生影響。

五、認識到價值觀評估的局限性

雖然有越來越多的企業開始將價值觀評估納入考核的範疇之內，但從目前的實踐情況來看，價值觀評估還存在著比較明顯的局限性，主要表現為靜態化和缺乏針對性兩點，同時這也應該引起未來管理活動的關注。

首先，價值觀評估的內容經常被固化。業績考核內容應該隨著外部環境、戰略目標的變化而變化已經成為企業公認的常識，但在面對價值觀評估時，企業似乎忘記了這一點，使得價值觀評估的內容總是一成不變。有人認為，組織的績效目標容易受到內外部環境變化的影響，因此迭代周期較短，每年甚至每季度都會發生變化，進而導致績效考核內容的變化；而價值觀是一個長期性的相對穩定的文化特質，因此考核內容沒有必要進行頻繁的更新。這種說法或許存在一定的合理性，但是本文認為，企業的價值觀內核是相對穩定的，但是其表現形式卻會不斷發生變化，因此考核評價的內容也應該是動態的。正如前文所述，對價值觀進行評估的關鍵是將價值觀轉化成可見的行為，對行為進行考核，而行為很大程度上由行為個體的工作內容、工作環境等因素決定。當外部環境對個體的行為提出新的要求時，價值觀考核的具體行為也應該順應這些要求而有所變化，否則不僅容易造成個體行為的混亂，還容易導致價值觀與真實業務環境脫節，從而失去價值觀原本應有的導向作用。這正像是，一個企業的戰略方向在3-5年內通常不會發生變化，但是圍繞企業戰略的業績目標每年都不同，實現目標的具體措施也應該與快速變化的市場需求相匹配。因此，本文認為，評估內容的周期性變化有利於保持組織價值觀的「鮮度」，這也應該成為企業未來實踐活動中關注的重點之一。

價值觀評價活動的第二點局限表現為缺乏針對性。在企業實踐中經常發現，無論是研發人員還是銷售人員，無論是管理者還是普通員工，都在使用相同的評估標準，導致這一現象的本質原因還是因為沒有從行為的角度對價值觀進行衡量。在傳統的績效考核中，績效指標需要根據業務部門的特徵、崗位職責的要求進行個性化的設計，這一點在價值觀評價中同樣適用。本文認為，應當根據評價對象對評價內容進行層級劃分，這裡的層級劃分包含了橫向和縱向兩個方面。橫向劃分指的是不同業務單元或不同崗位之間考察的價值觀行為應該有所區別，這是由業務單元的特徵和崗位的工作內容決定的；縱向劃分指的是不同層級的管理者之間、管理者與員工之間的價值觀行為也應該差別對待，這是員工與管理者所扮演的角色和承擔的職責決定的。在兩類劃分中，縱向劃分的意義更為重要，因為管理幹部是企業經營活動的嚮導和指揮官，他們的行為表現會成為標杆和模版，影響所帶領團隊中的普通成員，因此在評價過程中應當對管理幹部提出更高層次的要求，建立更嚴格的標準。

附錄一：通用電氣公司部分價值觀行為指標

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