華為高管揭秘公司業務變革與IT治理實踐

華為公司持續有效增收，過去五年收入複合率達12%，利潤率的貢獻來源於業務變革，而業務變革與華為公司的IT建設與治理實踐密不可分。

一、華為公司的治理架構

華為公司的治理結構，股東會下面有董事會，董事會下面有人力資源委員會、戰略與發展委員會、審計委員會、財經委員會，在具體的運作上公司採用輪值CEO的制度，有三個輪值CEO每年都要輪到。

公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。

董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規範性進行監督。

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度， 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。

在具體的組織結構上我們可以從三個維度上看華為：

1. 第一個維度是華為的文化以客戶為中心，在組織上也是以客戶為中心的，華為公司三個業務集團就是以客戶群來劃分的：第一個業務集團是運營商BG，第二個業務群是政府和企業BG，第三個業務群是家庭消費者BG。

2. 第二個維度是從區域上看華為，我們分成16個地區部，地區部下有代表處。

3. 第三個維度是從產品與解決方案上看華為。

華為公司對這三個維度進行考核的時候都要考核訂貨、收入、利潤這些經營指標，但權重有所不同。區域利潤考核的權重更大，客戶群規模的考核權重更大,產品與解決方案更注重競爭力。同時，為了防止相關的戰略層有短期行為，還有15%的戰略考核，不能只看今天，要看未來。

華為還有2012實驗室、首席供應官、華為大學、華為內部服務這幾個組織，我們稱之為服務型的組織，他要向區域、產品與解決方案以及客戶群提供服務，他是價值中心，要服務好三個維度的經營業務。2012實驗室的職能是未來十年二十年在華為所關注的管道領域的核心技術、關鍵技術的研究，進行技術性開發，使得未來這些技術一旦成熟的時候能夠馬上商業化。首席供應官是含採購、製造、供應鏈的服務平台。華為大學擔負著人才培養、高層管理的研討以及為客戶提供的學習的責任。華為內部服務主要是行政和基建，是內部後勤的服務。

二、業務變革BT歷程：IT建設始終與公司發展戰略和業務變革緊密結合

華為的發展經歷了本土化到國際化再到全球化的發展歷程。華為之所以能夠走到今天，其中的一個重要因素是業務管理變革，當華為講業務變革的時候，一般會從四個方面看：

1. 流程是要基於業務本質的，流程如果不基於業務本質和繁雜的話是不行的，不能讓化一為繁的人搞流程；

2. 端到端拉通、跨部門集成的流程才有意義；

3. 數據要與流程進行匹配。流程裡面一定是有業務規則的，輸入輸出，併產生業務數據，這也要跟流程匹配，不能有重複錄入和斷點。

流程要有組織與其匹配，來執行流程的組織以及管理體系的問題。

1. 要按角色畫流程。按照內控的職責分離的要求以及工作量的大小來組合劃分崗位，崗位再跟組織掛鉤，部門化。

2. 圍繞端到端的流程，要有一個決策體系。即由誰做什麼樣的決策，誰是流程的責任人，誰對管理端到端的績效負責、誰對流程優化負責，這是一個管理體系的問題。

流程管理的落地、規範化、高效要靠IT系統來固化流程、組織及管理體系。信息化的作用是使得業務的運作與管理體系的規範化和固化，同時提高運作效率。

除此之外，要使公司上下能夠接受流程變化並有能力產生變化，這就要有行為改變管理來使得公司上下能夠有意願接受變化同時有能力去改變。

很多企業上ERP等項目，結果IT系統運作效果不好甚至失敗。原因無外乎兩條：一是沒有做相關的流程梳理和組織配備；二是沒有行為改變管理。

華為做業務變革的時候，一開始就有頂層設計與戰略規劃，每年滾動去看未來五年要做什麼事，有整體規劃。流程管理規劃經歷了以下階段：

1. 先做跟內部有關係的流程。1990-2004年，華為重點抓IPD集成產品開發、ISC集成供應鏈以及與之相配套的組織與IT系統的實施。IPD是產品開發，是華為內部；ISC也是限於內部，我們只做訂單錄入到發貨。先把內部可管控的操作進行變革。

2. 再做跟外部相關的流程及財務融於業務的問題。做好跟內部有關的流程開始做LTC客戶關係管理，實現端到端的管理；做IFS集成財經服務，讓財務融於業務。

在信息化方面

1. 我們把基礎設施進行整合。

2. 信息化由CS結構變成BS結構，之後變成web2.0以及現在的移動化。

3. 技術上由數據中心變為WEB化和集成平台建設、SOA全球網路覆蓋及優化到移動辦公、虛擬化、雲計算，相應的技術上有步驟的進行改變以致到現在的IT2.0。

華為在做業務變革的時候關心的是要把重要的事情做好，所以對質量要求特別高，反而進度不是那麼重要，華為一般三五年才搞成一個大事情。同時，IT建設要與公司發展戰略和業務變革緊密結合，IT不能單打獨鬥。

華為信息化規模，BPIT使能業務變革，提升全球競爭力

1. 華為現在大概有2000多人做流程IT，他們工資獎金占公司銷售收入的2.2%

2. 全公司有15個L1流程支撐全公司，有800+業務應用流程

3. 公司全球有70+數據中心

4. 200000VM虛擬機，今年要做到450000個虛擬機

5. 網路帶寬水平達70Gbps，今年任總說要把網路擴容增量170%。在信息化時代，要致富先修帶寬，帶寬是信息化的高速公路

6. 存儲達60PB

7. 支持年度處理合同數630000+

8. 100000名員工活躍在移動端

BPIT發展歷程：支撐華為成為全球500強

IT2.0持續流程信息化管理變革緊貼業務全球化。有效支撐創新和卓越運營。

1、零散階段：1988-1997

分散的組織、功能型流程、辦公自動化OA、MPRⅡ、全球化DDN。

2、集中化階段：1998-2002

IT戰略規劃、組織和流程集中管控、IPD變革、財務四統一、採購管理變革、PDM平台、HR管理平台、IT基礎設施統一整合、IT標準化、企業數據中心。

3、國際化過程：2003-2007

ISC變革、ERP全球覆蓋、APS、全球物流管理、PO貫通/業務智能、全球協同辦公、AD和LDAP平台、企業WEB/集成平台、安全架構與實施、全球網路/虛擬、區域RDC/IT全球運維。

華為走向國際化的第一個挑戰是快速響應；第二個是辦公系統的快速部署；第三個問題是上海外ERP系統。

4、全球化過程：2008-2013

EA規劃、集成財務服務IFS變革、CRM變革、LTC E2E打通、全球移動辦公、統一文檔管理、企業集成ESB推廣、主數據管治、端管雲IT安全體系、業務連續性和容災、IT雲戰略、BSM。

面臨的第一個問題是端到端打通交付流程；第二個挑戰是外網訪問內部應用，一線IT裝備問題；第三是確保網路安全。

5、IT2.0階段：2014-

5個1戰略（合同簽署率周期一周、訂單錄入系統一天、製造周期一周、從訂單錄入到現場安裝完成一個月、相關軟體下載一分鐘）、從經營組織的視角驅動流程集成、端到端數據治理支撐公司數據化運營、CRM天兔/客戶服務·羅盤、IT服務基於角色和場景的服務、IT交付、產品走向經營、雲數據中心、信息安全打造國際企業安全的第一梯隊。

主要出發點：IT中心要進行服務的轉型、數據中心要進行雲化的轉型、信息安全打造國際企業安全的第一梯隊。

三、華為公司信息化治理

IT與業務變革充分融合，更好的支持公司戰略和目標，更好的滿足業務需求

秉承的理念是公司應該有更好的流程和更好的IT去支撐公司的業務戰略和目標以及滿足業務需求。

1. 流程與內控。要把內控的要求寫到流程裡面，一是要職責分離；二是最易出問題的關鍵控制點是否設計出來；三是檢查前面兩點是否做到位的檢查程序和清單。

2. 質量和安全。保密安全和信息安全也作為流程的要素寫到流程裡面去。

3. 變革管理。管理體系如何與流程匹配。組織任命的文件第一條寫的是部門跟公司15個流程中哪幾個流程是什麼關係，你是流程的責任部門還是執行部門。有部門就一定有流程。

1. 要有好的架構規劃與管控，避免重複建設和無人管的問題。

2. 應用開發和實施。華為的做法是如果業界有相應的軟體包，匹配度達到七八十就直接上這個軟體；應用軟體二次開發問題；要用第三方的開源軟體。要有好的項目管理、好的開發測試集成平台。

3. 基礎設施與IT服務。IT人員不能夠只是運維修修電腦，而是要服務轉型，做運營。IT系統之所以成為IT系統是因為支撐了業務運作，在服務水平、數據保護、災難出現的重大業務階段有相應的組織去進行找支撐，實現系統的業務價值。

IT治理體系由五大部分組成

IT治理至少幾大要素要考慮到：

如何衡量IT部門的工作效果。我們採用平衡計分卡來衡量IT部門工作的好壞。做得好要有戰略與規劃、決策體系，企業架構管控體系，項目管理體系（軟體包開發、應用實施、基礎設施建設），IT運維管理體系，人力資源管理體系來保障。

BP&IT戰略規劃與業務規劃

每年都要看3-5年在業務變革與信息化建設上的規劃，然後確定明年信息化建設的規劃，一般包括業務變革舉措、業務流程舉措、IT舉措，然後確定管理流程和IT需求，最後管理IT業務服務。

華為公司業務與IT緊密結合，到了一種言必談IT的狀態，針對業務部門碎片化的IT需求，華為發明了年度版本火車，一年開四趟車，都有相應的版本，你把需求歸到相應的版本，進到版本的就交付給你，沒進版本的就坐下來商量。這樣就將無需的需求變成有序的管理，這樣也不至於滿意度差。

企業架構管控框架，指導華為企業架構管控工作

公司訂了業務戰略以後，基於業務戰略應該具備哪些業務能力，在此基礎上進行流程化，有沒有IT系統進行支撐、IT系統在底層技術是如何實現的，應用系統之間是什麼樣的關係。架構管理就是解決這些問題。

架構需求的來源無非是幾個方面國家政策和法規十三五規劃、公司內部新的業務模式、和變革機會點、業界最佳實踐、技術發展趨勢、痛點/需求。

分級分層決策體系，ROI工具管理業務需求和IT投資

我們華為提出最高的RSC變革指導委員會，同時還有C-3T集團決策團隊。華為的每個議程流程都有相應的業務變革和IT團隊，有權利決定在這個領域和子公司的業務變革和流程建設；跨流程跨子公司的要到公司的業務管理和IT團隊去決策；重大問題要到公司變革委員會去進行決策。同時還有流程責任人體系，公司有流程總責任人，下面有BPO和相關的辦公室進行支撐，我們還有流程審計部來審計這些流程設計的合不合理以及執行的好不好。偏業務上我們有個企業架構委員會。

業務流程架構：採用分層分級的架構，逐級深入

我們有六個層級的流程，分層的目的是為了更好的管理好流程，同時也對責任進行劃分。第一級是流程分類，即從為客戶創造價值和企業願景出發，支撐公司戰略和業務目標實現，覆蓋全部業務；二級是流程組，即聚焦戰略設計，體現創造客戶價值的主要業務流程及為實現主業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務；三級是流程、四級是子流程，聚焦戰略執行，由哪些具體的業務流程去實現價值創造；五級是活動、六級是任務，即完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣性和靈活性。三層以上的流程要通，即固定不變，五層六層強調的是靈活，可因地制宜。寫軟體包的時候一般是做到第三層第四層。

業務架構BPA L1：以最簡單、最有效的方式，實現從客戶到客戶「端到端」的流程貫通

流程從產品的需求到最後交付給客戶，裡面包括市場管理、需求管理、產品開發、產品生命周期管理這些過程都是串通的。華為從客戶中來到客戶中去的第一個集成是解決了圍繞工程數據生命周期的集成，解決了價值鏈的集成，即從客戶需求管理、供應鏈、採購、製造到後面的工程管理和服務的集成；第二個是財務融於業務的集成即財經IFS，什麼時候合同收款、什麼時候驗收開票、資金流怎麼解決；第三個是價值網路下的橫向集成；還有一個是從問題到解決的流程。

變革管理部統籌公司變革規劃，進行變革專題和變革項目架構規劃，統籌變革管理項目和推行變革成果。

華為每一個項目前面都有一個Chart（問路書），基於這個問路書成立項目組，項目組分概念、計劃、開發、驗證、推行、生命周期管理。第一層在概念階段結束以後，決策體系根據項目層級來定階段結束的時候做商業決策。開發驗證完以後要做試點，試點通過後再在全球推廣。在做項目過程中會產生需求，所以我們還會有一個需求梳理流程，有些需求是中長期的需求，這就做一個變革規劃的輸入；如果是短期需求，分不同的需求划到相關的項目組；做業務商業決策之前，技術和架構要經過相關的專業評審，如果技術不可行架構不滿足要把理由寫出來，交到上面去來決定這個項目是否進行。

IT產品的版本開發按照IT項目管理流程進行，IT項目項目管理完全遵從CMMI體系,已通過CMMI 4級認證

我們的IT產品也是按版本火車來管理，也是按照IT項目的管理流程來進行的，概念-選擇-方案-實施-驗證-試運行的喇叭形的管理機制來運行。

IT預結算：誰受益，誰承擔

預算資金來源的問題，我們採用的機制是「誰受益，誰承擔」。這裡面又有一個規則，像網路和數據中心這種公共的基礎設施以及像ERP這種公司級的應用，都有公司來做預算、做項目管理和投資，做完以後再把費用按BG收益分攤到業務部門。自己業務部門自己一定要建的系統，自己出錢，但也要做備案。大原則是「誰受益，誰承擔」，減少內部吵架。

IT主業務模式和流程：基於ITIL v3.0構建IT業務服務管理體系BSM

在IT運營方面我們是基於ITIL v3.0構建IT業務服務管理體系，IT運營要面向用戶（業務用戶和合作夥伴）、面向設備、面向管理層。面向用戶是提高服務水平，不能丟數據，一旦丟失數據要很快找回，對業務的關鍵事件有一些保障團隊進行保障，能夠達到好的業務服務水平和客戶滿意度；面向設備是替設備進行自動化操作、替設備進行維護，拿出性能、容量和故障數據；面向管理層是讓管理層知道前面兩個面向的運作結果 ，讓管理層知道運作是高效、穩定、可靠的。同時還要做好安全服務與管理、運行控制。業務服務管理方面華為有服務規劃、服務目錄、業務交易的監控、業務影響分析、業務體驗管理，同時又服務儀錶板、綜合信息發布、管理決策報表，還包括客戶服務經理、客戶滿意度、SLA管理。IT服務管理方面即面向設備的管理，我們有統一服務台、用戶服務中心、現場服務、服務交付中心、專家支持中心、標準化操作服務、標準化支持服務、標準化監控服務。我們強調標準化，標準化以後就可以腳本化、自動化，就可以減少運維人員，可進行遠程維護，提高效率。

平衡計分卡衡量企業IT的價值，用以建立IT績效指標體系KPI

1. 如何衡量IT做的好不好，首先從財務的角度來看就是IT項目的投資收益，IT收益如公司業務運營指標、IT項目ROI；IT投資如IT運維費用率、IT Cost/Revenue。

2. 第二是從客戶的角度，一是指業務連續性，如IT SLA即服務水平承諾，SLA一是承諾系統可用性達99.95%，二是承諾跟業務相關的數據不因為IT原因丟失，即使丟失也要在規定時間內找回，三是承諾在業務衝刺的關鍵時候，要有IT人員在現場守住IT系統，即關鍵業務保障。同時要搞客戶滿意度，如內部服務滿意度。每年9月份由公司的HR部門發起對IT部門的滿意度調查，如果滿意度調查分數沒有達到年度承諾值，部門獎金是受影響的。

3. 第三是內部運營方面。內部運營最關心的是IT交付，如重要IT項目及時交付率。同時還有IT內控，如IT內控成熟度，內控要融於流程。

4. 第四是學習與成長，即IT能力及效率提升，如IT資源效率、人均服務比。

五、華為信息化框架

1. 站在公司的角度來看信息化的時候，首先要看治理，包括組織定位的問題、誰做什麼決策的問題。

2. 第二是業務變革的問題，即端到端業務流程集成的問題。第三具體到應用系統可分成三類：一是辦公IT，圍繞人溝通與協作的問題；二是管理IT，圍繞提高流的效率。

3. 三是工業IT，圍繞提高作業效率。工業IT跟管理IT集成的時候就在回答三個集成的問題：價值鏈上端到端的集成、工程與工藝數據圍繞產品生命周期在價值鏈上的集成問題、價值網路下的橫向集成的問題。

4. 第四是開發測試與集成平台，華為除了幾個大系統ERP、PLM有獨立的平台外，其他的應用系統都在一個平台上。

5. 第五是基礎設施部分，我們強調可用性、可靠性、高性能、連續性、安全性。在終端上強調裝備標準化、網路上有線無線融合的問題、分散式的數據中心問題。

6. 第六是IT安全問題以及已經建好的系統產生業務價值的問題。

7. 第七是IT運營，面向業務提供服務。

管理IT：按價值鏈構建SaaS應用服務，按「前輕後重」改造傳統應用

現在是雲計算時代、移動互聯時代、社交化時代，要保護過去的像ERP、PLM等投資，又要提高IT用戶的體驗，我們提出「前輕後重」改造傳統應用的方法。前端：以人為中心，便捷、易用、協同、高效；後端：以流程和服務為中心，基於「五朵雲」持續系統整合。「五朵雲」是指售前雲、供應鏈雲、交付雲、採購雲、財務雲。前端的末端移動應用是面向輕載用戶移動、社交平台，一站式web工作檯面向重載用戶基於角色的一站式web工作台。

辦公IT：發揮人的潛力、提升人的效率

我們的辦公IT強調隨時隨地能夠接入、團隊協同高效、個人辦公敏捷、「人」的效率提升。

PssS雲平台：通過雲化、服務化、移動化、安全內置化的雲平台，驅動應用實施敏捷、快速、低成本交付，應用彈性伸縮Scale out

面向重載用戶，我們通過web雲來解決；移動用戶通過移動雲來解決；對應用系統的改造通過服務雲來實現；同時還有安全雲；自己開發的以及通過開源軟體開發的軟體包要通過雲骨幹來連接。

標準化、套餐化、智能化、安全的泛在終端，使「用戶更高效、終端更安全、運維更簡單」

基於角色、場景的IT套餐：基於角色的專業終端裝備，提升單兵作戰能力；基於工作場景的團隊終端裝備，提升團隊作戰能力；移動辦公裝備。標準化桌面、集中化的安全終端管理與服務：持續更新的標準化桌面、全生命周期的集中化終端管理與服務、辦公PAD、BYOD移動安全管理與服務能力。

數據中心：

災備與容災：IT災難恢復能力是業務連續性的重要保障

網路雲架構：扁平、融合、便捷的無邊界網路，與雲計算架構相匹配

安全IT：「面向用戶、管、端、雲、內容」的分層、立體、主動、協同的IT安全

安全的三個目的：一防泄密，即保護關鍵信息資產提高信息共享的效率。二防攻擊。三防IT特權。同時要做安全管理，要有運營團隊在後台發現問題進行處理。

運營IT：C.R.S.A模式，集中管理實現全球運維的四化

全球運維的四化是指集中化、例行化、標準化、自動化。

【提問】

1、在一般企業裡面流程負責人是有什麼樣的人擔任？

2、請具體講一下流程中職責分離的問題。

3、華為是如何解決移動應用的安全問題的？

4、IT部門的內部的組織架構應該包含什麼？

華夏基石e洞察

華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我

國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為

基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜創辦，

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