哈佛案例：咱們公司的年輕人

　　　　哈佛案例：咱們公司的年輕人

　　　　　　 作者：徐志紅

　　　　 　　點評人：吳國新袁凌梓何岷達 錢方

轉眼又該做年底評估了，睿意諮詢合伙人張曉紅害怕手下那幫80後赤裸裸的漲薪要求，害怕他們提出不給升職就走人……

　　林強：他們怎麼了

　　原定9點半開始的會，小米差不多到10點才一路小跑進來。我瞄了她一眼，她立馬嘻皮笑臉地說：「強哥，別動氣，別動氣。嘻嘻，睡過頭了。」我切！要解釋也給我點官樣的借口啊，直接就「睡過頭了」。算了，為了今天的大計，我忍！

　　「快坐下吧！就等你了。」我清了清嗓子，稍微提高了點兒音調：「今天開off-site meeting（外出會議），是想謝謝大家一年來的努力。宣布一個好消息，我們項目組今年的年度目標已經在上周提前完成了。」

　　耶……！小小的咖啡館裡，碰杯聲，擊掌聲，甚至有人用雙腳在桌下打出了踢踏舞的節奏，一時間各種響動此起彼伏。「好了，好了。人家老闆要提意見了。做咱們這單生意，還不夠人家修地板的錢。」

　　「我們這叫瘋狂工作，瘋狂享樂。頭兒，是不是可以組織一次海外游啊？」我們團隊的旅行家不失時機地提議。

　　「沒問題，明年帶大家去迪拜。」等大家的小激動過去之後，我才小心翼翼地切入主題，「大家都知道，我們前兩天剛剛接了個諮詢大項目。我希望大家能保持高昂的士氣，年底前沖一衝，把這個案子做得漂漂亮亮的。」我以為大家會給我點兒回應，可沒人接茬兒，我只好自顧自向前了。

　　「我想，如果我們鉚足了勁，沖一衝，把這單做好，那麼到了年底，不光各位的紅包會更大，我相信帶著這樣的業績，各位跟老闆談明年的薪水，老闆也會對你刮目相看的……」

　　我忙不迭地數著沖業績的好處，我敢保證，句句發自真心。我們都還年輕，在我這個團隊，我這個1978年出生的人已經是老大哥了。團隊成員八個人，五個是80初的，還有三個已經是85後了。二十多歲的年齡，要身體有身體，要精力有精力。再說閑著也是閑著，多加點班算什麼？

　　業績衝上去，會讓老闆另眼相看，不管是明年的加薪還是提職，可都有好處！不說那些虛的，年終獎可是實打實的。多辛苦一個半月，換來這麼多好處，何樂而不為？

　　不過，我的真誠似乎沒有打動這些傢伙。咖啡館醇厚的香氣中，逐漸彌散開來一點尷尬的沉默。我把目光轉向小馬，我知道他剛剛買了房。小馬當然明白我的意思，可說出來的話卻頗為無奈：「為了每個月6,000塊的房貸，我敢說什麼？沖啊！」

　　我乾笑笑，誰說不是呢？大哥我除了房貸，還要養孩子。重重大山，我不得不往前沖啊！

　　「要衝，你們沖，別拽上我啊！年初說好了我們團隊就1,000萬的指標，我看不出有什麼理由還要往前沖。大家都知道，就是做下這1,000萬，也是大家沒日沒夜沒周末干出來的。還要衝，還要不要大家活了？好了，客戶11點還要到公司來拜訪，我先閃了哦，各位親，Bye-Bye。」

　　我愣愣地看著拿包走人的小米，聽著她「噔噔噔」揚長而去……

　　小米：我要工作，也要生活

　　一睜眼，俄滴個神啊，已經9點了。嘰里咕嚕翻身起床，都沒顧上梳妝打扮，緊趕慢趕還是遲到了。拜託！別斜著個眼睨我，姐不就晚了那麼一二十分鐘嗎？

　　今天開會，不在會議室，假模假式地弄到咖啡館去，我就知道，一準兒是黃鼠狼給雞拜年，沒安好心！

　　果不其然，好果子還沒給嘗上一顆，先給下了個套。讓我們沖一衝，把今年最後一個大客戶服務好。林強倒是挺會想的，你倒是想沖，因為沖了您老的業績會更好看啊。可我憑什麼？沖不沖，關我啥事體？反正你給我的我做好就行，幹嘛要加班加點忙活個不停。平日里你嘴上抹了蜜似的，今天金融的項目要我們努點兒力，明天機械的項目又要我們多加點兒班……我拼死拼活地干，能有什麼甜頭？老闆看到的還不是你的業績表上又多了光輝的一欄。為人做嫁衣的事，還是少找我！

　　雖說林強比我年長几歲，有時候我覺得他的想法還真不靠譜。就說上次人保的項目吧，他一學工科的，哪有我這學金融的了解保險公司。再說，他一畢業就在諮詢公司里待著，工具、方法是學了不少，但還是缺點兒企業實際運作經驗。我以我保險公司的經歷跟他溝通，他完全聽不進去。既然如此，我就直接找業務線大老闆張曉紅彙報吧，老闆office的門朝哪裡開，又不是只有你林強一個人知道。

　　今年這大半年，我沒日沒夜忙，取消了每年一次的長途旅行。就連暑期《哈利·波特7》首映都錯過了，有生以來我還是第一次錯過哈片的首映，你說這工作乾的，冤不冤啊？

　　要說我真是看不懂林強他們，明明比我們大不了幾歲，天天拉著一張臉，裝出一副特嚴肅的樣子。發給你的提案用網路體怎麼了，那麼看不順眼？人家張曉紅都沒他那麼假正經，給我們的郵件里還「童鞋們」呢？可林強們呢，老闆的氣質不學，老闆的派頭倒是先學會了。

　　公司里好幾個林強的哥們兒，好像都是一個師傅調教出來的。就上周，公司薪酬調研團隊的項目經理離職了。猜猜，猜猜，人家做了什麼驚天地，泣鬼神的事？該大哥星期五辭職，星期六已經開始給新東家加班了。你說說，這樣的人生，有意思不？

　　人生，可不是從一個公司到另一個公司。我當然要好好工作，怎麼說我也是PK了七八輪才進了全球頂尖的諮詢公司——睿意諮詢。但是，我不想跟他們一樣，一天24小時除了吃飯睡覺都是工作工作再工作。我要工作，也要生活！

　　趁著這兩周手裡的項目剛剛告一段落，我得趕緊安排一下我的假期。對！就去雲南雨崩村。上次去梅里雪山的時候天氣沒趕好，今年一定把這心愿了啦！至於人力資源前兩天給我安排的什麼演講技巧培訓，免了吧！姐從小學當大隊長到大學當學生會主席，這一路是演講大的，還需要培訓？

　　林強：我，就是一夾心餅

　　對，還是我，林強。在別人看來，我的生活可真夠光鮮。全球頂尖諮詢公司年輕的項目經理，30剛剛出頭，已經在這個別人需要經過車輪面試才能進入的公司做到了小頭目。可是，這個小頭目，還真他媽的不如不做！

　　老闆面前，別說了，我承認我是孫子，誰讓他們個個學富五車，才高八斗，身居高位。客戶面前，當然了，我也是孫子，誰讓他們腰揣鈔票，成了我們的「上帝」。但是，我能不能求求你們，下次我講方案的時候，不要給我那狐疑的眼神？怎麼說我也在專業的諮詢公司里混了接近10年了，你就不能給我一點面子上的讚許嗎？隨時隨地，我都得陪著十二萬分的小心伺候客戶，稍微一不留神，他們就會投訴到老闆那裡去。尊重，沒聽說過這個詞嗎？

　　這些氣，我受了就受了。最不能忍受的是，我還要受我手下的氣。我手下也就八個兵，說是我的兵吧，人家的生殺大權可不在我這兒，人家不會對我陪小心和笑臉。那幫80後的小屁孩兒，一個個的，拔了毛比猴子都精。就前天，我還看見平常大大咧咧、經常遲到的小米給大老闆張曉紅沖了一包板蘭根。至於嗎？老闆一個噴嚏，把你緊張成那樣？

　　還有要命的。能進我們公司的，都把自己視為人中龍鳳。眼睛吧，一個比一個看得高。別看張口閉口叫我「頭兒」，心裡估計沒人把我當首領，一個比一個厲害。最出格的一次，人保的項目，小米居然把項目進度報告直接交給張曉紅。說什麼我也是你的直接上司，收你的報告郵件還是從老闆那裡轉發過來的，你叫我的臉往哪兒擱？說真的，當老闆來質問我為什麼項目出現問題時，我真是一頭霧水，手足無措。

　　叫他們準備一個提案，不知道要催多少遍。好不容易郵件發給你，還忘不了來句淘寶體：「親，要給好評哦！」拜託，我們是全球頂尖的諮詢公司，不是你家阿姨的淘寶網店。

　　要說吧，我雖說沒趕上買房的好時光，可好歹買了房。那些小朋友，房子沒有著落，卻好像和「生活壓力」這個詞沒有半分錢的關係。羅傑團隊的那個Ben，下家都沒找好，已經遞交了辭職申請。沒什麼理由，就是想去麗江曬太陽。辭職就是為了去曬太陽？聽聽，多新鮮吶。

　　每天中午，就那麼一個小時午休，他們真捨得折騰，號稱要吃遍靜安區所有美味。一到周末，不是羽毛球、游泳、桌游就是什麼，那什麼定向運動。你聽說過沒有？我打賭你跟我一樣老土。

　　不說別的，上次項目趕得急，我叫小米加班，你猜她怎麼回的我：「老大，我已經錯過了《哈7》的首映，現在片子眼看著都要下線了。呵呵，今晚，小妹我說什麼都是電影院的人了。」看那陣勢，敢情她男朋友姓「哈」啊！

　　還有，還有，前兩天，為了好好犒賞一下他們大半年的辛苦，我專門把開會的地方換到咖啡館。人家還真的徹底放鬆了，當著眾人讓我下不來台。我真不知道我有什麼錯？讓大家加點班，年底戴上大紅花，多拿點年終獎，我還成了罪人了？我剛入職場的那幾年，不都是這麼過來的？

　　這眼見著就年底了，上次月度會議上我拍著胸脯跟老闆保證：「這個大項目交到我手裡，您放一百個心。保證完成任務！」可現在怎麼完成任務，我還真是心裡沒底。最後一個半月，再忙點，多加點班，有什麼大不了的？可手下這群小朋友一個個像赴刑場似的，至於嗎？

　　有時候想想，我都覺著特沮喪。客戶不把我當人，老闆不把我當蔥，就連那幫小朋友也從來沒真正把我當「帶頭大哥」。我他媽就整個一夾心餅，幾頭不是人。也許，我真該考慮一下挪挪窩兒了？近一年以來，我每個月都會接到好幾通獵頭公司打來的電話，不是競爭對手發來的邀請，就是來自客戶公司的職位，薪水開得可都不低。我一直希望能在諮詢公司多磨礪幾年，可是看現在的情形，我是不是也該到客戶公司那裡謀個什麼實職呢？

　　張曉紅：其實，我也煩

　　時間真是一種奇怪的東西。小時候，盼星星盼月亮一樣地盼過年。30歲一過，你就總是跑輸時間。總感覺今年的年曆剛剛打開，明年的年曆已經擺上案頭。擺弄著客戶送過來的2012年年曆，我百感交集。

　　我叫張曉紅，今年42歲，當年從國外讀完MBA後就直接加入了睿意美國總部。12年前，我被派回中國。彈指一揮間，12年的時間，無聲無息地從身邊溜走。

　　好了，打住，多愁善感不應該是形容全球頂尖諮詢公司中國區合伙人的標籤。讓我有些頭疼的是又到了年底，又到了一年該做業績評估的時候了。

　　不知道從哪年開始，我發現自己的評估對象突然多了很多80後。若在成熟的經濟體，在睿意這樣的公司做顧問，一定是有把年紀了。但在中國就不一樣。只要你聰明，肯干就行！公司有的是讓人眼花繚亂的管理工具。短短10來年，80後已經成為中國諮詢公司的主力軍。也是啊，國外分公司的合伙人，哪一個不是霜染頭髮，可我自己還不是40出頭已經做到中國區合伙人的高位？快速發展的市場推著你不斷向前。

　　我對這幫80後的感情很複雜。他們聰明，有想法。就說前兩天吧，因為最近項目清淡，所以給他們派一活兒。讓他們去找找各個行業的目標客戶，做做行業資料。這邊任務一布置下去，公司市場部電話立刻成了他們的****。是啊，市場部不經常搞活動嗎，手裡不有活動名單嗎？他們的靈活，無時無刻不在顯現。

　　還有他們的行動力，也非常讓我欣賞。我這條業務線的Carla，不光業務上是把好手，還在百忙之中搞了一個公益組織，專門幫助山區的孩子。每年7、8月份，她都要請個長假，到山區去做考察。這種時候，不管項目多忙，我都會准她假。他們身上這種追求夢想不懈怠的精神，我不覺得自己有權力去阻止或者剝奪。

　　可是，就是這些熠熠生輝的金子，也有讓我發憷的時候。有一次，我在辦公室的印表機上發現了長達30頁的歌迷名單。你有愛好，我不反對，可你不能公私不分，上班時間還玩自己的愛好吧。

　　這些都罷了。我一向自詡為開明的領導，只要你不耽誤項目進度，能到點交活兒，其他事情我都是睜一隻眼閉一隻眼。

　　最讓我頭痛的，是這些80後為自己爭取權益時的生猛。一上來就是：「老闆，今年加薪幅度可以達到多少啊？你看，我一個月的房租3,000，吃喝拉撒2,000，娛樂1,000，還沒有奢侈消費呢，一個月工資差不多沒了……」這樣的開場白，實在有些讓人納悶，你是在跟你媽要錢呢，還是在跟老闆談薪酬？

　　我不是反對你跟我談價錢，問題是你要拿出自己值得加工資的真憑實據。你做了多少案子？每個案子你的貢獻度有多少？你的團隊協作能力如何？你的未來有沒有增長潛力？……

　　別覺得我冷血，這是資本的特性。每年在我的老闆那裡，我也要過這一關。老闆每一年都要求增長，增長從哪裡來？在我們這一行，只有從人身上來。想加工資，不想加班，世上哪有這麼美的事？

　　我有些不解的是，他們每個人那種超乎尋常的自信都來自哪裡。去年的業績評估，有一幕還在眼前。剛剛進公司一年的Jimmy，很強硬地跟我說：「老闆，今年會給我升職嗎？我覺得我是我們團隊里最優秀的一個，如果有一個提升的機會，我想那個機會不應該給旁人。」我還沒來得及問她為什麼，她揚揚眉毛說：「如果有升職，而不是我，我想我不會在一個不認可我的公司繼續待下去的。」是，她說這話的時候揚了揚眉毛，她的張揚我今天仍然記得。

　　過後，我當然沒有提拔她。一來，提升的機會有限；二來，她進公司畢竟只有一年，再優秀也要學會等待。果不其然，她在聽到升職名單的當天就拍屁股走人了。我從其他小朋友那裡知道，她手裡至少攥著兩張錄用通知。

　　小朋友難留，中層經理就更難留了。在我這條業務線，5個項目經理，大都是70末80初的，經過七八年的磨礪，剛剛可以在公司里站穩腳跟。要說他們不夠成熟，是真的。前一段時間，我剛剛提上來的一個項目經理，因為女朋友催著到三亞舉行訂婚典禮，我交給他的項目他口頭上應承了，到頭來做得一塌糊塗。最後客戶打來投訴電話，只有我來陪笑臉，給他們擦屁股。

　　別看他們一個個還是青蘋果，可早已成為競爭對手或客戶眼中的香餑餑。對於身在中國的他們來說，壓力很大，機會更多。有時候想想，我也是從他們那個年齡過來的，實在很理解他們：正是成家立業的年齡，各方面的壓力都很大，不說別的，單是每個月上萬的房貸，已經壓得他們喘不過氣來。據我們幾個合伙人的觀察，公司里的員工一旦買房，一年之內的離職率高達90%。除卻壓力，外面的世界又有幾多誘惑？

　　員工的去留問題，已經成為我的心病。每接到一個大單，欣喜之餘我第一個想到的問題一定是：誰來做這個案子？給他一個案子，他會不會做到一半撂單走開？他走了，我又叫誰來接手？我的憂慮，可不是杞人憂天。

　　團隊里80後的顧問，經過七八年的打磨，業務能力已經能夠獨當一面。可是有那麼幾個人，也太「獨」了，做客戶陳述寫投標報告，都沒有問題，可要讓他們帶團隊，卻難於上青天。手裡就那麼幾個可以帶項目的中層，你叫我怎麼不憂心？

　　每次員工發郵件給我，要求和我好好談談，我都會心跳加速，是不是又一個員工即將離職？我可以拿什麼留住他們？就在今年，我這條業務線的離職率，已經達到兩位數；我唯一能感到欣慰的是，我的業務線還不是公司上下離職率最高的業務線。

　　又到了年底，我像楊白勞一樣害怕過年。我害怕小朋友們用眼神殺死我，害怕面對他們赤裸裸的漲薪要求，害怕他們提出不給升職就走人……

　　張曉紅該怎麼管理她的80後員工？

　　「80後員工加入組織以後，組織管理開始從對群體的管理轉變成與個體的合作。管理者要把自己變成合作者，針對每一個個體不同的需求，度身定做不同的合作方式。」

　　吳國新——歐司朗（中國）照明有限公司人力資源總監。

　　「隨著改革開放的春風吹遍大江南北……」，這是八十年代小學生作文最常用的開篇句。也正是這個時候，80後來到了世界。與他們的長輩相比，他們成長於政治穩定、經濟起飛、信息泛濫的時代，物質生活相對豐富，教育水平基本能達到高中以上。童年和少年的經歷，讓大多數人遠離物資缺乏，他們對物質追求的原動力要遠遜於在物質匱乏年代成長起來的長輩；與此同時，他們的受教育程度更高，藉助互聯網掌握了更多信息，這些都讓他們對精神上的追求更加強烈。所有這些因素導致了在物質和精神出現衝突的時候，80後更傾向於首先滿足精神上的需求。如案例中Ben的「裸辭」。

　　從案例中的小米身上，就可以看出這種特質。對於工作，他們認為完成了就好，他們不理解為什麼要把工作放在第一位，生活才是第一位嘛！他們希望有自己的生活空間，有自己的興趣愛好，有自己的小圈子，希望工作生活達到平衡，至少工作不能影響生活。如果有衝突，他們寧願犧牲工作。他們有鮮明的性格，敢於表達自己的觀點；他們自信，不敬權威，喜歡我行我素；他們思維廣闊，信息量大且寬，會涉足很多足以令其師長也感汗顏的領域。其實，像我這樣的「70前」，是相當羨慕他們的心態的。

　　既然80後作為一個特色鮮明的群體已經成為了一個客觀存在，管理者就不能視而不見，採取掩耳盜鈴的工作方法。今年是辛亥革命100周年，當年中山先生的教誨依然響亮：「世界潮流，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。」作為員工的管理者，也必須順80後之「流」而為之。要做到這一點，需要管理者的管理思路做出調整，甚至是突破。一言以蔽之，就是從以前對群體的管理轉變成與80後員工個體的合作。

　　第一個需要改變的，就是工作任務的安排方式。通常企業的任務通過層層分解，最後落實到個人，這也是一般意義上目標管理的方法。針對80後員工，我建議在制定個人目標時，能向員工介紹目標分解的邏輯，告訴員工為什麼他分到了這些目標，還要跟員工談為了配合他完成任務，公司會給予他什麼資源等，最後跟員工達成一個完成目標的協議。據我的觀察，80後員工對協議還是能夠遵守的，但對協議外的附加任務會有抗拒，因為他們認為附加任務就是破壞協議。

　　在案例中，當林強提到另一項工作時，即使提到了獎金和榮譽等「胡蘿蔔」，還是受到了冷遇，就是源於80後的這一特徵。80後不再是海綿裡面的水，如果一味靠擠，只會把他們擠到別的公司去。如果公司真的需要附加任務呢？那麼管理者應該盡量與員工商量。作為人力資源部，有時候甚至可以站在員工的立場，對公司的附加任務說「不」。例如，公司在春節前收到訂單，要求員工春節加班，車間主任跟員工商量後，員工還是希望回家過年，那麼HR就可以向總部報告：按照《勞動法》，加班需要得到員工的同意，員工要回家，訂單退回。事實上，只要據理力爭，很多總部地處成熟國家的公司，還是能夠尊重我們的意見的。

　　第二個需要改變的，是把員工當螺絲釘的管理思維。如果用「螺絲釘精神」鑽研業務，那是值得提倡的；如果管理者把員工當成螺絲釘，想擰哪兒就擰哪兒，這在當今社會就太不人性化了。公司應該給員工提供不同的發展路徑——有向管理方向發展的，也有向專家方向發展的。同時把路徑清晰地向員工溝通，讓員工自己選擇自己的發展方向，公司提供培訓、發展、資源等的支持。對於安於現狀的員工，只要能夠完成交給的任務，也沒必要強求一定要如何發展。說到底，往上發展的機會有限，公司還是需要大量安守本分的基礎員工。

　　在多元化的社會，志向沒有好壞之分，只有是否同道的區隔。這就要求在招聘新員工時，除了經驗技能外，更多地考察價值觀，待人接物等軟性特徵，選取符合公司文化和價值取向的候選人，這樣才能從根本上減少衝突，真正達到團隊志同道合，減少一些由於價值觀不同而引起的磨擦和內耗。像案例中的Jimmy，根本就不應該錄用到該公司工作；反過來說，Jimmy自己也應該選擇到一些高成長、「痛並快樂著」的公司。現在有些企業搞校園招聘，盲目地找頂尖的學校、頂尖的學生，卻不願意給予頂尖的待遇和快速的發展通道，最後只能徒增離職率。

　　80後的價值取向是多元化的，很難再有所謂「一招通殺」的管理方法。管理者要把自己變成合作者，針對每一個個體不同的需求，度身定做不同的合作方式。如案例中的小米，如果採用不定時工作制，她應該會感到滿意；而像Carla，定好目標，定期跟蹤就好了，沒有必要管理得太細，嘮叨不停。作為一線經理的林強，應該多跟團隊溝通，了解他們每一個人的激勵點，沒有必要用下達命令的方法維護自己的權威，因為他們只佩服實力，根本就無視權威。作為老闆的張曉紅，已經從80後身上嘗到了甜頭，可以說，她是被這些80後們托上去的，應該心懷感激。所謂人性化管理，其實是說，多些用心，少些用腦。

　　這個由50後、60後、70後統治的世界太物質了，也許，當80後、90後成為主角的時候，個體的要求將得到重視，社會將重回精神家園。但願！

　　「面對不一樣的80後員工群體，張曉紅對其的考評、激勵、發展和保留需要有全新的思維和系統化的做法。」

　　袁凌梓——韜睿惠悅諮詢公司人力資本諮詢中國區總經理。

　　從張曉紅的煩惱中，我們看到了很多管理者都遇到的問題：如何理解、管理和激勵80後？首先，我們建議張曉紅和林強換個視角看看這群「矛盾的員工」。

　　80後的思維和行為，其實深深地烙上了我們國家三十年來變革的痕迹。當第一代獨生子女不愁吃穿地長大後，怎麼可能要求他們擁有「粒粒皆辛苦」的勤儉作風？當他們被一輪又一輪的考試壓迫得喘不過氣時，怎麼能夠怪他們沒有上山下鄉一代人的健康膚色和敦實肩膀？當他們成長於「實踐是檢驗真理唯一標準」的輿論環境，從小就習慣了大膽討論、互質批判的思維模式，怎麼能夠要求他們像從小學習***語錄的一代那樣隱忍和順從？

　　了解了他們的成長經歷、思想狀態、精神需求、生活壓力等信息之後，就能夠了解他們的價值觀、行為取向、生活方式和言談方式。了解之後，才能夠體會他們的需求，理性地管理他們，感性地引導他們，扶助他們才成為可能。所以要管理好80後，請先嘗試去了解並接受他們。

　　80後和90後員工更關注「我」和「主管對自己的關心」。如此，企業和管理者應該如何建立針對80後員工的管理機制呢？

　　一、建立良好的溝通機制。80後員工群體崇尚平等溝通，企業應該搭建員工與管理者、與企業之間的溝通平台和機制，例如微博、**等各種80後、90後員工喜聞樂見的「社交溝通機制」，快速高效地了解員工思想動態。我就曾經收到下屬的提議，讓我開通微博。80後員工喜歡這種時尚、潮流的溝通方式，希望和管理者進行隨時隨地的溝通。

　　其次，提供溝通技巧培訓，讓各級管理者真正理解80後喜歡的溝通方式和溝通語言，知道「童鞋」、「親們」，從而促進有效溝通，為員工創造一個平等溝通的寬鬆組織氛圍。

　　二、及時獎勵。有一個比較普遍的現象，80後員工對於「加薪」「升職」「獎勵」普遍缺乏耐心，企業內原有的「按部就班」的發展上升通道對他們似乎不奏效。對此，企業可考慮適當增加調薪頻率，以前一年調整一次，現在可以一年兩次，甚至一季度一次，做到及時跟進。

　　另外，企業應該建立標準明晰、節奏更快速、多個渠道的職業發展體系。一般而言，在以前的職業發展體系中，兩三年升一次職是非常正常的，但80後不像上一代人那麼有耐性，為了留住他們，公司完全可以增加職位調整的頻次。事實上，只要明確標準，層級設立得更多一些，並不會打亂組織原有的職位體系。事實上，這和中國高速發展的經濟也有關係。比方說基金經理這個職位，在海外很普遍，並沒有那麼多層級。但在國內，由於人才的短缺，為了適應人才需求，就有基金公司設立了資深基金經理等職位，並給他們配備了助理。

　　此外，組織應該深諳80後員工希望得到及時認可的心理，設立一些及時獎勵的措施。有時候，項目結束之後的一次小聚可能也會帶來80後的歡呼。

　　三、建立導師制度。最近有一個調研指出，to be connected（希望被聯接）是80後員工的一個顯著特徵。80後員工希望隨時被接觸、被認可，他們希望組織有家的感覺。針對這一特點，很多企業已經在實施導師制度，這個制度如果運用得當，可以給予新員工業務知識、企業文化、企業內溝通等各方面的培訓與幫帶。傳統的導師制是老員工在工作上帶新員工，為了順應80後的特點，老員工不光可以從工作上幫他們，還可以與他們分享生活經驗，幫他們進行壓力管理，等等。

　　四、行為示範。對於80後、90後員工而言，他們多元特質的個人價值觀需要有效地「被塑造」，這個時候，企業的行為示範變得很重要。在我們公司，每新進一批員工，我們都會組織這樣的行為示範培訓。通過行為示範培訓，我們希望員工能清晰地知道組織的核心價值觀，比如客戶至上的行為、合作、尊重等。培訓中，我們會展示顧問在工作場景中碰到的問題，然後模擬出可能的各種行為模式，讓大家來討論什麼樣的行為模式準確地傳達了公司的核心價值觀。培訓結束後，我們會給予員工機會來練習這些行為，並給予反饋，最終強化企業的價值觀。

　　五、快樂文化。調研表明，80後、90後員工嚮往「自由」和「彈性」的工作氛圍，反感過於細節的「管束」，反感企業內部森嚴的等級制度。可以在企業內部推廣「樂趣和工作並存」的文化，鼓勵非正式的工作環境（輕鬆的衣著和音樂），讓員工和主管之間增強工作之餘的溝通和接觸。引入「壓力管理」機制，幫助80後員工有效管理工作中的小情緒，振奮工作狀態。

　　面對不一樣的80後員工群體，張曉紅對其的考評、激勵、發展和保留需要有全新的思維和系統化的做法，要從真正的理解入手，坦然地接受他們的差異，勇於改變自身的管理習慣和觀念，引入與時俱進的溝通方式，才能建立與80後員工互動的全新機制。

　　「與其因為新生代員工的多樣化特徵不時煩惱，不如從打地基開始構築多樣性的、員工能和諧共處的同一屋檐。」

　　何岷達——普萊克斯（Praxair）中國區總裁。

　　這個案例發生在諮詢行業。在這個行業，80後新生代或者85後新新人類的觀念、思維和行為方式與60、70代的反差較之工業型企業可能更為顯著。但我相信，注重人的本質、著眼員工深層需求這兩條根本規則是可以放之四海的準繩。

　　80後的成長環境與上一代根本不同，由此塑造了他們多樣化的特徵。與其因為新生代強烈的自我中心意識、淡泊的遵從意願、急功近利和特立獨行而不時苦惱，不如從打地基開始構築多樣性的、員工能和諧共處的同一屋檐。

　　首先，張曉紅要和人事部一起，重新審視、修訂公司現有人員招聘中的價值體系，確保錄用人員基本符合公司價值觀。公司的文化核心和價值觀不盡相同，但在甄選人才的時候必須仔細審視候選人的基本品質是否與公司本身價值一致。公司應該聘用最適合的人，而不一定是最聰明的人。縱觀歷史，我們中國文化中對人才的第一要求是品德這個大前提，基本品質達標了，能力培養才有意義。只要身心健全，人的智商、情商其實能有多大差別？一名成熟的管理者，在對人性、人品這些內核題目上必須擁有足夠的敏銳觸覺和即時的深度洞察。

　　對知識型工作者而言，智力固然重要，但情商同樣關鍵，尤其是工作動力、領導力、團隊協作和敬業精神。在有些情況下，即使需要發展高潛力員工，還是需要對方保持一定程度的謙遜低調的，特別是在以規矩方圓為基石、穩健發展的生產型企業。所以在我們公司，招聘員工時第一看重的不是專業技能，而是好的人品。

　　其次，調整公司的績效管理體系和職業發展體系，使之能最大程度上滿足公司整體業績驅動需求以及年輕員工對在職學習、培訓、上升機會的重視。這不是直奔金錢主題的紅包獎金這類「胡蘿蔔」能完全搞定的事情，也不是安排一些通用課程就可以了事的，必須用心了解年輕員工在實際工作中真正需要提高的是哪些技能或知識，隨後定製一些針對性強的課程或項目，培訓結束後，還要及時收集反饋、跟進改善。同時，及時公開認可和鼓勵其出色表現，並且創造可行的發展機會。

　　張曉紅所在的睿意公司看來需要執行更為全面、嚴格的績效管理體系。確實，這家諮詢公司大多數新員工是出眾人才，自視頗高。然而，他們必須看到自己身處一個精英薈萃的組織。他們必須明白自己在同僚中的位置，而且適度的競爭是健康的。張曉紅和林強這樣的高中層管理者需要讓年輕員工們深知敬業精神、領導力、團隊協作這些要素，較之智力以及專業技術能力有著分量完全等同的重要性。同時，讓80後員工知道管理層會給予他們具體的反饋意見以幫助他們發展。簡而言之，睿意必須強化以業績和德行為本的薪酬機制，嘉獎綜合績效更為出色的員工。

　　80後人群的焦慮，部分源於不知道如何實現其職業抱負。所以，在睿意的績效管理體系中，需要納入對這群員工提供職業發展諮詢指導的內容。這對於睿意這樣的頂尖諮詢公司可能特別有意思——因為那裡的諮詢師們可能把職業發展目標定在諮詢行業之外，例如，在從事工業的客戶公司謀職。管理層需要給這些年輕人提供建議和忠告，告訴他們哪種能力和資質是獲得職業發展、實現事業目標所必需的，還有什麼樣的目標是現實可行的。

　　對於管理諮詢業這樣具高度競爭性的環境而言，健康的人員流動率可能不是件壞事——只要績效優良者大多會留在公司，並能吸引源源不斷的人才。

　　再次，張曉紅需要從管理制度上發揮林強這類業務骨幹和直線經理的橋樑職能，增強他們的包容和理解能力。各級管理者應與80後員工多交流，多了解，相互學習，在日常工作中，了解80後的普遍喜好和語言，主動建立溝通基礎和共同話題。公司應該把與新人類溝通能力歸入經理層領導能力考核的參數之一。

　　在我工作的普萊克斯中國，我們也遇見一些和睿意類似的問題，但我們會提醒自己：我們都曾經年少，需要儘力理解年輕一代並且保持與他們不斷溝通，而且我們和年輕人之間也可以相互學習。

　　最後，我建議張曉紅不妨結合新生代活力四射以及創造欲和表現欲旺盛的特點，在諸如年會、旅遊、員工俱樂部、跨部門團隊活動等公司文化活動中讓這個群體充分發揮驅動力，打頭陣，唱主角。在這方面，我們公司提供了不少社交網路，組織各種員工俱樂部活動等，增進大家溝通和互動。

　　自然之妙，世界之美，在乎多樣；公司亦復如是。好比交響樂團，員工是各種樂器和不同演奏者，管理層是指揮，要奏出悠揚樂音、流暢曲調，需要指揮與團員之間的不斷溝通、磨合。

　　「與80後下屬的關係，更多的成分應該是合作。」

　　錢方——上海復星醫藥（集團）股份有限公司人力資源副總監。

　　這個案例可能說出了很多管理者的煩惱。在我們這個以投資和管理業務為主的公司，佔主要管理崗位、業務崗位的是60後和70後，但80後也佔到公司人數的1/3。他們在審計、財務及輔助類崗位上發揮著作用。事實上，再過幾年，即使是在知識型的公司，90後也要成為生力軍了。

　　在我看來，80後小時候還是經歷過物質條件不豐富的時代，所以越長大越覺得原來父母為自己做了那麼多，相對來講，80後還算是好管的，算是有良心的一代。但90後就不一樣了，他們懂事時在1994年、1995年，那時候物質相對豐富，長大後也就更不易感恩。

　　每個人的成長經歷，決定了他是一個什麼樣的人。針對不同個性的人，管理者也應該採取不同的手段。舉個簡單的例子，80後對小時候的玩具、大家玩的遊戲還是很有感觸的，畢竟那個年代大家可玩的也不算特別多。對於有著這樣成長經歷的人，如果「抽過」他們後記得給顆糖，「胡蘿蔔加大棒」，還是能搞定他們的。

　　也正是因為他們不同於60、70後的成長經歷，管理者對80後要給予絕對的尊重，絕對的信任，並給予適當引導，幫助其達到工作目標。我個人認為管理者有時候是需要些技巧的。比方說，對於案例中提到的小米，做金融行業案子的時候，就應該給她配一個讓她絕對服氣的項目經理，刻意給她安排一個不那麼有親和力但工作能力相當突出的上司，先打擊她一番，讓她覺得自己什麼都不是，然後再開始對其進行教育和指導。對於特別「拽」但又確實有工作能力的員工，有時候是需要一些特別手腕的。我的體會是，80後不那麼服氣只比他們大幾歲的70後，但對於60後或者類似於他們父母那輩的領導者，還是比較尊敬的。

　　80後的人，喜歡自由，想法創新，所以在管理上要注意不能管得太牢太死，而且「抽過」之後要給點糖吃，切忌當眾批評。不要老上綱上線，用國企那套管理80後是不行的，他們最煩聽那種「和諧、不和諧」的政治語句。相對來說，他們更容易接受外企講規則的做事方法，喜歡被平等對待。在這方面，國企和民企尤其要多做工作，要改變企業內部不平等的關係，真正做到平等、尊重。

　　要管理好80後，一定要多溝通，及時溝通。與80後下屬的關係，更多的成分應該是合作。在80後眼裡，上下級關係也是平等的——做同事是緣分，你弄得我不高興了，我再找一份工就是了。

　　回到張曉紅的年終評估上，我建議她先從非正式溝通開始，比如說和小米一起在星巴克吃頓工作午餐，了解清楚她的動向後再進行正式評估。

　　（哈佛《商業評論》2011年12月號。田成傑2014-4-9整理）

____________________________

　　作者：徐志紅，哈佛《商業評論》高級編輯。