銀行物理網點的未來，路在何方？

去年年底以來，媒體都在大談大銀行利潤增速跌落，四大行凈利潤增速已經全部進入「零時代」這一熱門話題。儘管銀行方面都對此做出了一些解釋，諸如利率市場化等一系列措施導致，以及今年以來不良貸款增多等原因。但是，還有另外一個重要原因不容忽視：網點成本的高居不下和其客流量的不斷減少。

今天，我們仍然看到不用說是國有大銀行，就連許多中小銀行的網點，也仍然是清一色標準配置，面積平均700-800平米甚至上千平米的比比皆是；高櫃、低櫃、大堂分區、布置和崗位分工都極為相像。這樣的高成本，在面臨互聯網衝擊導致的渠道分流、網點客流量不斷減少的今天，預示著銀行的未來不容樂觀。

互聯網潮流的出現醞釀著無數商機，卻也將會導致很多傳統的企業面臨倒閉。適者生存，在這個時代下，只有快速改變的企業才能找到出路，那些還是停滯不前或者轉變過慢的企業會逐漸消亡。銀行業在傳統銀行的運作模式下，利潤增速下降已是不爭的事實。因此，此時此刻銀行更要加速轉型、創新發展，才能應對未來。

我們最近與一些銀行高管溝通時，常常被問到這些問題：「目前仍然存在很多爭議，諸如銀行應該多快將物理網點遷徙到數字化渠道？」「什麼樣的網點應該關閉？」「網點如何兼顧公私客戶群的綜合服務？」「網點到底應該為客戶提供什麼服務等等。」這些問題對於銀行來說是一個很大的資源投入承諾的問題，而資源配置不佳甚至浪費對於銀行的未來長期繁榮發展來說將是一個巨大的絆腳石。

首先，我們看看是否關閉網點是節約成本的有效方法。對此，美國銀行管理學會成員機構發布的有關研究指出，在網點關閉後最開始的幾年裡，銀行的財務數字看上去還是不錯的，因為這些被關閉的網點的成本費用已經從財務成本中剔除，而存款數字的掉落總是相對較慢，因此好像關閉網點給銀行帶來的損失並不明顯。但是，長期來說，關閉網點對銀行的損失會逐漸體現，表現在客戶流失、存款減少等等一系列問題，因此最終並不會對成本降低有多大的幫助。

其次，從客戶的行為習慣來看，當客戶選擇在哪家銀行開戶時，該銀行是否在客戶居住地或辦公地附近有網點是客戶做決定選擇的重要原因。相關研究表明，69％的客戶認為在居住地附近有一家網點對自己來說非常重要，72％的客戶在使用多個渠道與銀行互動，包括網點，還有36％的客戶僅僅使用網點。

並且，儘管研究表明更多年輕人會使用網上銀行或手機銀行等處理簡單的交易，但年輕人並不排斥到網點辦理業務，相反他們仍然很喜歡找到值得信任的銀行工作人員幫助其理財等等。

國外銀行如此，國內銀行更是如此，我們沒有理由認為銀行在互聯網時代就必須大批關閉網點。相反，網點還是銀行的主要業務渠道不可或缺的部分，消費者和企業仍然需要網點來開戶和辦理貸款，網點員工仍然需要賣產品。更重要的是，互聯網使得客戶對網點服務和體驗的要求更高了，網點服務功能需要更進一步提高。因此，我們建議銀行在關閉網點這一舉措上能夠慎重行事。畢竟，對於銀行的整體商業策略而言，網點依然是銀行業務模式的核心並且對建立客戶緊密度來說起到了舉足輕重的作用。

那麼，網點應該怎樣轉變才能迎合「互聯網+「時代下客戶行為習慣的巨大改變呢？對此，銀行應該首先認真思考」互聯網+「時代下，客戶期望從網點獲得什麼？客戶選擇到網點來是來解決什麼問題的？網點在與客戶增加緊密性和黏度方面比互聯網具備什麼優勢？

我們認為，當客戶逐漸更多轉向通過網上渠道處理基本銀行業務時，銀行應該將網點徹底從一個產品銷售中心轉變成以客戶為中心的服務焦點。進一步而言，銀行應該非常清晰網點存在的價值－是把它仍然作為幫助客戶處理他們可能通過其他渠道也能做的事情，還是給網點增加新的元素，從而讓客戶獲得在其他渠道無法得到的體驗？答案是顯而易見的。

因此，當客戶逐漸習慣於通過互聯網渠道處理傳統的基本銀行業務時，銀行應該積極地重新梳理和部署網點網路，不僅僅包括網點的數量和組合，員工的配置，還包括網點的未來職能。這裡我們將就未來銀行網點轉型的核心思想與大家分享。

如果我們要讓網點變成一個很不一樣的，更有利潤並且產生共贏的業務單元，我們必須要把客戶作為是一個人而不僅僅簡單是一個銀行的戶頭。我們必須要把網點作為本土社區的一部分而不是銀行的一個衛星銷售或服務辦事站。事實上，銀行的零售業務、小企業業務以及公司與機構業務都有許多互相可以關聯的業務需求，只是目前這些業務都一塊塊獨立單打獨鬥者為多。事實上，網點對於如何把這些資源和網路連接整合到一起起著極其重要的作用。

在紛紛擾擾的互聯網時代里，如果要能實現這些斷層需求，客戶心裡期待的銀行網點可能是這樣一個地方：一個客戶和供應商們都願意來這裡討論他們需求的地方、一個能夠促進社區建設和繁榮的獨特場所、一個超越僅僅關注給客戶提供產品而是成為幫助客戶達成其願望的能提供無限可能的地方。

如果銀行真的能做到超越傳統網點的思維，這將能夠幫助銀行建立更多的合作關係，建立與客戶和第三方合作供應商的相互信任並且能推進交易的達成。這一轉變要真正實施是不容易的，因為轉變人的思維不是一件容易的工作。但是，也許應該感到振奮的是，在我們周圍，我們不是已經看到有不少超市開始引進銀行、營養學家以及醫生到超市來開店嗎？這種跨界合作在今天已經逐漸被人們接受並開始普及。如果銀行不意識到網點應該在整個客戶生態系統中建立起一個紐帶，銀行網點將慢慢變成一個後端操作機構並且逐漸失去它作為一個銀行重要渠道的核心地位。

多渠道客戶體驗的理念對銀行來說已經發生了巨變。那些傳統定義渠道的方法以及要通過犧牲客戶體驗來取得銷售成交的思路必須要放棄了。在當今時代里，網點要能很好地補充和利用當今快速發展的數字媒體革新，例如移動設備、社交媒體、自動化渠道以及機器人等。多渠道整合策略也正在每一天都在提升客戶的體驗，銀行應該始終要處在客戶參與周期的前沿並與客戶建立多渠道關係。

假設客戶正在網上看一個貸款產品，銀行可以怎樣將這個信息通過編程語境發送到客戶服務中心、發送到網點，並且能夠快速與客戶建立對話並能夠用最全面的方式幫助滿足客戶的需求？銷售貸款產品這件事常常會發生，我們認為還應該常常發生的是銀行應該在客戶心中創造這樣一個位置，是客戶覺得要來找我們，而不是我們總是在找他們。這就是當網點成為了一個社區中心就會很容易達到這個目標。網點應該建立一種獨一無二的客戶體驗，這種客戶體驗著重專註於客戶目標的實現和真誠合作關係的建立，而不是僅僅考慮怎麼賣產品。

我們當今的世界裡，信息不對稱以及缺乏信息接觸渠道的現象已幾近消失了。對渠道的傳統定義已成為一個阻礙。真正的優勢在於與客戶建立一種合作夥伴關係，而不是一個供應商的關係。把網點轉變成一個積極的客戶參與中心需要銀行重新思考網點的目標以及什麼樣的設施環境能夠增加客戶體驗並促進客戶願意參與。

以下是我們總結的一些具體實際的網點革新方法建議。期待銀行能從這些建議中得到如何在「互聯網+」時代下重塑網點的一些啟示。

1. 未來網點的分類與布局

未來的網點將不再可能通過數量的大規模高成本擴張，通過擴大營業面積和豪華裝修而取得競爭優勢。相反，未來銀行的網點將會變得更小，需要走更加專業化和特色化的道路，需要更能融入周邊的社區大環境。我們判斷，未來將會有三類基本的網點模式逐漸形成：一類是傳統的全方位綜合服務網點，這類網點通常業務規模比較大，能夠提供包括零售、小微和公司業務的全套服務。但這類網點數量有限並且地理位置都要選擇那些能產生高業務機會的地點。銀行可選擇個別這類型網點進行創新技術與服務領域方面的嘗試；第二類網點是那些在社區里的鄰家網點或也可以是一些針對特色業務、特色經營的網點，銀行需要在這些網點裡融入更多人性化社區元素，並突出特色；第三類則更小，應該是那些自助類型的網點，銀行要將這類網點定位在人來人往但來去匆匆的地點，諸如地鐵、超市等地。

網點的重新布局將會有助於銀行改變今天高額房租和高人力成本的困境，使網點更小、成本更低，並且能與客戶更加貼近。

2. 投資在那些真正的客戶上

這是網點革新的重要環節並且將決定網點轉型的戰略本質。真正的客戶將會用心尋找能夠解決他們具體問題的解決方案。當這些客戶通過網上渠道對銀行產品信息有了初步了解之後仍然有進一步需要解答的問題，這將是網點與客戶進一步互動的最恰機會。

舉例來說，就銀行退休理財產品而言，銀行網點是否幫助客戶了解了我們產品的詳細要點？是否能夠幫助客戶規劃他們的實際投資工具即使其中有些產品並不是由銀行提供的？這些問題也是以客戶為中心要做什麼銀行需要考慮的。那麼，銀行如何找到這些真正的客戶呢？這裡我們並不建議傳統的海量陌生電話營銷等方式，我們建議銀行先通過客戶評分卡分數，通過已有客戶數據清理，以及通過客戶線上線下行為的洞察與挖掘等多種客戶研究方法進行客戶數據分析，有目標性地篩選客戶，建立目標客戶細分個性化資料庫，進而通過進一步的挖掘與精準營銷方案實施等具體工作，從而能將合適的客戶推送給網點，在網點能夠對這些客戶進行更深入的一對一的跟蹤服務。

3. 將網點與數據體驗緊密結合

在多渠道整合模式下，客戶會選擇通過多個渠道與銀行接觸但是他們希望得到的是有效一致的服務。投資在真正的客戶身上這一策略得以落地實施的前提條件是，網點能夠與那些已經在互聯網上研究過銀行的產品即使他們還沒有與銀行正式接觸，或者是已經通過互聯網或者客服中心與銀行有過初步的溝通的客戶建立無縫鏈接。舉例來說，當銀行發現客戶在網上調研退休理財產品或貸款產品之後，馬上就能與客戶聯絡並把他們推薦給合適的網點繼續服務。網點能夠提供人性化服務從而幫助客戶全盤解決他的全部需求。當然，在網點與客戶互動的過程之中，客戶仍然可以選擇通過網上銀行、手機銀行郵件以及電話中心等渠道與銀行進行任何需要的溝通。

銀行傳統的渠道模式已經創建了數據和操作倉庫。設計技術與數據模式能夠幫助在不同渠道之間啟用無縫的傳遞與切換是極其重要的，此舉還能進一步促進下一步銀行業務模式的轉變。客戶做一個財務決策需要銀行多渠道的共同配合與服務，這將是數據進行再設計的核心工作。

4.將網點轉變成為社區活動中心

創建一個可擴展和可持續的網點模式還有一個重要策略就是把網點變成一個當地的社區中心。這也將會減輕或緩和以客戶為中心的顧問式諮詢模式可能存在的潛在風險。讓客戶選擇他們自己喜歡的理財顧問，邀請非銀行的其他專業人士為客戶提供增值服務，並且與非金融的社區其他需求對接都是可行的例子，包括財富和退休計劃、房屋所有權、子女教育規劃、與社區相一致的零售忠誠度計劃、小企業顧問服務以及房地產規劃等。

類似的例子，讓我們明顯看到一些非金融的活動例如藝術品鑒賞、兒童美學教育、環保競賽、體育馬拉松以及其他社區服務活動最終都和客戶的融資和財務需求關聯有關。因此，將網點打造成為一個社區中心是能夠將網點變成一個社區焦點的重要一步。相反，不這麼做，網點就只能變成一個後端服務供應商，在未來的銀行地位中很可能無人問津。

5.新的員工管理模式

有數據顯示，2014年，工行、中行、建行、交行在櫃員配備一欄中，人員均比2013年有明顯減少，其中工行一年減少櫃員達12024人，佔總櫃員人數的10% 。顯而易見的，「互聯網+」時代下，手機銀行、微信銀行、網上銀行以及「遠程櫃員」的出現，預示著未來銀行網點對櫃員的需求將會越來越少，這將會導致銀行網點在組織架構和職責上產生巨大的變化。

我們預測未來大多數網點很有可能僅僅需要全能員工，即又能做銷售又能做服務交易的人員。且未來這樣的布局並不是僅僅培訓一下員工可以更換並勝任不同工作崗位，而是一個網點怎樣重新布局人員和管理人員的完全徹底的改變，包括僱傭、培訓、激勵和付酬。

未來銀行網點需要做的，包括減少網點的物理空間、優化網點功能設計，以及全面採用全能員工運作模式。全能員工要被訓練成能清晰了解客戶需求、幫助客戶根據需求配置銀行產品和服務，新開戶、能很快了解客戶的貸款需求並能快速轉介到貸款專員那裡去處理更為複雜的業務和交易。當然，全面實施全能員工模式並不是一朝一夕之事，對於早期採納的銀行更是一種創新精神和前瞻思維，實施過程會遇到很多阻礙，任重而道遠。

互聯網+時代下，銀行的轉型和創新的步伐只有比以往更快才能獲得競爭優勢，並走得更遠。我們堅信，未來銀行的網點不會消失，但卻一定會發生巨大的變化。銀行應該更好地重新規劃網點——要真正研究了解在這個時代下客戶應該怎樣利用網點，要重新思考如何更好地提高網點的員工效率並且重新定位網點去做更多產生收益的工作。當然，所有這些未來網點需要做的工作中，最大的創新將是如何以客戶為中心，從客戶體驗中創造交易。只有這樣，才能幫助銀行帶來長久持續的效益。

文章來源於銀行家雜誌

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