如何做好一名職業經理人

篇首語：民企的管理模式

美國哈佛大學致力於家族企業研究的學者唐納利曾給家族企業下過一個比較全面的定義：家族企業指同一個家族至少有兩代參加這家公司的經營管理，並且這兩代銜接的結果，使公司政策和家族的利益與目標相互影響。按照這個定義，家族企業的核心特徵是家族所有和家族控制，既企業所有權和經營權兩權合一。

改革開放以來，我國一直倡導學習西方發達國家先進的企業管理理論和方法。1994年，我國頒布了《中華人民共和國公司法》之後，現代企業制度更是成為致力建設的目標，然而紅火發展起來的中國民營企業，選擇的卻是家族制的管理模式。家族管理是民營企業創立之初不得不採取的管理方法，一旦企業過了創業期，其與生俱來的局限性便會逐步暴露無遺，如專業化分工不細緻；無法更好的提高效率；不能充分調動專業管理人才的積極性。由於家族制管理的先天不足，民營企業尋求進一步的發展，就必須對企業管理模式進行改造。

隨著家族企業規模的不斷擴大和管理專業化程度不斷提高，用人上不得不突破家族的圈子，從而導致家族企業的決策權不可避免地向非家族成員的其他管理者擴散，管理社會化成為必然。於是各界人士紛紛為民營企業的發展把脈，認為現代企業制度的建立已成為一種需要，對此有另一種聲音認為，只有當現代企業制度成為家族企業發展的內在需要時，取代家族制才是必須的，才會推動家族企業的發展壯大。如果貿然採取現代企業制度很可能是一個「陷阱」，美國著名企業史學家錢德勒認為：現代企業包含許多不同的經營單位，每個單位都有自身的管理辦事處，由專門的職業經理人所管理，有一套自己的會計帳簿，賬目的檢查結算可與總公司分開來進行。從這個定義看，現代企業主要有兩個特點：一是多單位經營；二是職業經理人管理。

家族企業要採用現代企業制度，首先要發展到一定規模才可能分為不同的經營單位，才可能突破地區的限制，成為全國性的企業。其次必須要由職業經理人進行管理，實現企業所有權與管理權分離。但是日裔美籍社會學家福山認為，社會信任度與一個社會的企業制度，經濟發展之間存在密切的聯繫，當今世界各國經濟發展水平、企業管理制度、以及企業運行的效率差異，相當程度上決定於各國的社會信任程度高低。與西方國家相比中國社會的社會信任程度低，導致民營企業在現代管理方面出現障礙，不敢貿然實行職業經理人管理制度。

著名經濟學家，北大經管院院長張維迎就一針見血地指出：中國目前缺乏的不是企業家，而是合格的職業經理人，中國的民營企業家們在推動企業管理現代化上採取了非常謹慎的態度，目前中國法制環境還不完善，很多職業經理人的技術素質和道德素質並沒有經過考驗，在一個信用缺失的環境中，讓創業者把經過多年拼搏創造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人能夠放心得下。靠自己雙手創業發展起來的民營企業家們，最清楚什麼樣的管理模式適合自己的企業，如果不考慮自身的實際情況，為制度而制度，會把辛辛苦苦創立起來的企業毀掉。要拓寬民營經濟發展的新思路，一方面各種社會力量共同努力，另一方面實現企業制度優化，嘗試突破傳統企業模式，但並不是都要變成「現代企業」，在發達的市場經濟里，並不是所有的企業都要搞成現代公司的，美國的洛克菲勒、日本的松下，香港的李嘉誠都是走家族式管理的道路而獲得成功的例子。民營企業主不怕輿論說他們守舊、落伍、違規，他們要的是對企業的真正負責，而且在家族式管理模式下，企業也同樣可以建立現代企業機制，引進一些好的管理制度。

第一篇怎樣當好經理人

經理人做得好，並不完全在於業務知識，更多的是靠你的管理知識。

管理知識當中，首先管理的是「個人」，就是你首先要把自己管好。如何管好自己，這是經理人成敗的關鍵。

企業最大的弱點在執行力

那麼，企業的最大弱點是什麼呢？在於不嚴格管理。很多企業成功都是由於：第一，領導的決策能力強；第二，嚴格管理。因此我們很多問題並不在於領導的主意不對，而在於不嚴格管理，大事化小、小事化了。執行力最差，核心就是嚴格管理不夠，沒有認真去做，於是好主意也沒有做成好事。

所以管理問題是做人問題，管理問題也是學習問題。認識到學習和做人，這就把領導的本質和精髓拿住了。

那麼當好領導的方法是什麼？

領導首先要考慮大事

首先你要作戰略思考，就是考慮大事。從整體說，可以概括成三「事」：想大事，辦實事，不出事。只要這三句話記住就可以了。

第二是制定計劃、規劃

計劃、規劃什麼時候都要有。但有人說：一天一變化，一個時間一個變化，既然計劃趕不上變化，還不如沒有計劃。現在這樣的話很多，但這正是基於對計劃的誤解。實際上計劃是什麼？就是把不測的事件都想到了，把所要出現的危險儘可能都想到了，並且都有對策，這才叫計劃，然後完成既定目標。因此，計劃是一種防止不測的安排，是保證目標實現的安排。

人最高貴的品質是預見性，能想到未來。一個好的老總肯定需要預見到別人想不到的事，所以規劃、計劃也是企業戰略工作當中不可缺少的。沒有計劃，就沒有思想準備；沒有思想準備，就必然失敗。有計劃就有目標，有目標就有目標管理，第一天幹什麼，第二幹什麼，你就能做到與時俱進。過去咱們常說失敗是成功之母，今天則更強調成功是失敗之母。我們很多企業是成功以後又失敗了，對未來的變化缺少預見，缺少準備是一個主要原因。

最重要的是服從目標

當領導最主要的是決策，而決策一定要服從目標的需要。任何一個組織一定要服從目標，目標改變了，組織就要改變。組織永遠是手段，目標才是最重要的，目標就是一切。只有我們目標明確了，我們才能夠有自己的靈感和思路。

第二篇現代企業組織設計

什麼是現代組織設計？組織是簡稱，國際上通常叫組織結構，國內叫管理體制、管理機構等。傳統的組織設計，即科學管理時代的組織設計。近二、三十年出現了很多新理念、新制度、新方法，形成了現代組織設計。

現代組織設計有什麼新內容？

傳統的組織設計內容單一，而現代組織設計的一個重要特點是內容全面，程序完整。從工作步驟上講，現代組織設計的基本內容可以概括為兩組六項：

第一組是組織結構本身的設計。它包括三項內容：第一、職能設計，就是正確規定企業應具備的經營職能，以及保證經營順利進行的管理職能。第二、框架設計，這是組織設計的主要內容，但不是全部。框架的一般模式是金字塔形，分為縱向結構和橫向結構。縱向結構按性質分為三個層次：高層是決策層、中層是管理層、基層是作業層。層次確定以後，一個層次裡面分多少個部門，就是橫向結構設計，即部門設計。第三、協調方式的設計，簡稱協調設計。框架設計的實質是研究分工，即整個管理系統如何分工：縱向分層次，橫向分部門；而有分工必然有協作，這就是協調方式的設計。

組織設計的第二組內容，即運行制度的設計，通過有關的制度和條件來保證設計出來的組織結構能夠正常運行。這裡也包括三個主要的內容：一是管理規範設計，又稱規章制度設計；二是人員設計，確定組織結構正常運行所必需的人員質量和數量；三是激勵制度設計，包括正激勵和負激勵，通俗叫獎懲制度設計。

現代組織設計有什麼新意義？

傳統組織設計只包括框架設計，與之相比，現代組織設計的主要特點是全過程設計，內容從一項增加六項。這個發展有三點重要意義：

第一，在框架結構設計前面，增加了一個職能設計。

職能設計是一項新的工作，它為後面的框架設計提供了科學依據。傳統的組織設計是就事論事，結構設計憑經驗，就機構看機構，科學的方法應該是「因事定機構」，即根據工作性質和工作量來定機構的級別和大小。

第二，在框架設計後面，分離出第三個內容：協調設計，這就強化了組織的協調配合。

傳統的組織設計中也有協調工作，但它是作為框架設計的一部分來研究的。當時的理論依據是：分工與協作是一個工作的兩方面，不能分開。但幾十年的實踐告訴我們，兩個方面合在一起，後果往往是重了分工，輕了協調。現在把協調問題分離出來單獨研究，這就有利於加強協調，發揮管理的整體效益。

第三，把結構設計和結構運行制度設計這兩組內容結合起來，形成一個完整的過程。

結構運行制度裡面的規章制度，人員設計、激勵設計這三個內容，傳統的科學管理都有，現代組織設計新穎之處在於把兩組內容結合起來，把制度、人員、激勵這三項人事工作作作為組織結構實現的一種保證條件。光有組織結構設計，是靜態的組織設計，我們不僅要把組織結構本身設計好，同時也要把必備的條件設計好，這樣合理的組織結構才能得到實現。把組織結構本身和結構的運行結合起來，一起設計，是動態的設計。顯然，動態設計才是科學的，但是實際執行不了，原因就是保證條件，或者是現有人員素質達不到，沒有考慮這些條件，先進的組織結構就成為空談。

什麼是流程再造？

業務流程再造是上個世紀90年代西方流行起來的一種新型的組織變革方式。美國流程再造大師邁克爾·哈默對流程再造下的定義是：從本質上反思，徹底地重新設計管理業務流程，以達到大幅度提高績效的目的。流程再造不是原有流程的修修改改，而是從零開始，徹底按照新的思路重新設計，其前提就是觀念要改變。真正做到這個要求，可以大幅度地提高效率和效益。

組織變革是全面的變革，包括：職能變革、體制變革、機構變革、業務流程（即管理規範）變革等。流程再造作為組織變革的一種方式，其特點是以流程改革為中心和出發點，對原有流程做分析，發現問題，把它改掉，重新設計，搞出優化後的新流程。為了實現新的流程，必然涉及並推動相應的職能、體制和機構的變革，從而實現組織的全面變革。

流程再造如何才能成功？

企業搞流程再造是有必要的，但會不會成功，會不會走過場？外國企業搞流程再造，失敗率也相當高，國外文獻報導，有的失敗率高達50%甚至70%，新的一套流程圖都經過鑒定委員會通過了。在抽屜里放著，紙上談兵，那等於沒有搞。為什麼沒有搞？實現新流程的條件不具備。過去8個人的活現在4個人干，如果人員素質沒有跟上，機制沒有跟上，是沒有用的。必須把新的競爭機制引入管理，真正徹底完成三項制度改革，廢除終身制，能者上崗，不行者下崗。你嫌累不幹或幹不了就靠邊，讓願意乾的、能夠乾的人來干，大家競爭上崗，誰幹的好就上去。我們的用工制度、分配製度改革要跟上，競爭機制要真正貫徹好，新的流程才能實現，否則，肯定是紙上談兵。流程再造要想取得成功，關鍵就是要系統配套。

流程再造是全面性改革

始終抓住流程的分析，設計新流程，然後採取措施，貫徹新流程，始終把流程再造作為中心。

第一要抓職能的改革；第二縱向體制要改革，包括集權分權；第三橫向改革；第四流程本身，就是規章制度改革；這四項就是組織結構本身要配套改革。再有組織結構順利運行的條件必須具備，所以第五，管理人員的觀念要轉變，沒有新觀念不會有新思路；第六抓素質，人員的素質要提高，沒有素質的提高，新的流程做不好；第七機制要跟上，實質是引進競爭機制，使推行的新的流程有動力和壓力；最後還有一個大的問題――信息化改革，用計算機代替手工管理，這才能是高效的管理。

正如流程再造大師哈默講的：流程再造是整個企業的再造，是企業的根本改造。流程再造做為一種新型的企業改革，不是小打小鬧，而是從流程入手，實行企業全方位的改革。只有明確這個觀點，流程再造才會成功，否則就流程改流程，難免失敗的命運。

第三篇薪酬福利體系的架構與設計

薪酬福利體系很複雜，主要包括五個方面：工資體系、獎勵體系、福利體系、股權期權、激勵體系。讓大家認識薪酬福利體系的基本框架，就是要了解如何運用公司現行的薪酬福利政策。

一、薪酬福利體系的理論依據

什麼是「3P」理論？

在薪酬福利體系當中，有一個非常著名的理論依據，叫「3P」理論，就是指不同的企業有三種不同的支付薪酬的方法：

第一個「P」叫以崗定薪，為崗位付酬。大多數公司都是採用這個方法，不管你是博士還是本科畢業，你這個崗位值多少錢，我就付給你多少錢。一個碩士生來公司開車，也只是拿司機的薪水。

第二個「P」以業績定薪，為業績付酬。我不管崗位，也不管這個人怎麼樣，做出多少業績，公司就付給你多少錢。這個方法經常運用於很多的銷售公司，按銷售額提成。

第三個「P」是以能力來定薪，為能力付酬。所謂能力的評估就是看你的學歷和你以前的經驗。這個方法在國內某些企業也在用。

「3P」理論的基礎是什麼？

3P理論是最基本的薪酬理論，其背景在於，制定薪酬制度政策和它的價值分配理念，一定是基於公司高層管理者的價值理念：高層管理者認為應該怎樣付給員工工資，公司就怎麼付。有些公司老總認為市場總監是最重要的崗位，他付給市場總監的工資就有可能高於其他部門總監。國外很多公司，把CHO——首席人事官，人力資源總監這樣的崗位放在最重要的地位，工資比任何總監的工資都高。企業價值理念的不同，說到底是企業家的價值理念不同，會導致企業在定薪酬的時候差異很大。

誰創造了價值？

一個企業的價值創造的源泉決定它的價值分配理念。結論就是在一家企業當中，誰創造了價值，誰就會成為企業中一個非常重要的角色。現實就是承認創造的因素。但實際上不同企業對創造的定義有差異，這就導致了各個企業的價值觀不同。

價值評價理念的課題是：價值貢獻度到底有多大？現代的公司裡面有CEO首席執行官、CFO首席財務官、CTO首席技術官、COO首席運營官，這四位如何排序？CEO老大沒問題，誰老二？CFO、CTO和COO是平級的，由於我們大部分的情況是以崗來定薪，按照價值評價理念，平級的工資應該一樣，但實際情況往往並非如此。每個人都是有差異的。每個崗位、每個企業也都是有差異的。技術創新型的研發企業更重視CTO，有些企業更重視CFO,認為內部運行管理是最重要的。每個人，特別是企業家，對於每個崗位的價值貢獻度的理解是不一樣的。如何把每個崗位的價值貢獻度加以量化？是應該以市場為依據，以公司對於技術研發的投入為依據，還是以公司的人才流失率為依據？這是我們要探討的主要問題之一。

價值評價的原則是什麼？

價值評價的基本原則有三個方面：效率優先，兼顧公平，可持續發展。這三個方面又有賴於員工能力的提高和潛能的激發。價值評價的標準是一個動態評價標準，站在人力資源開發的角度來看有兩個方面：個人現有的能力可以創造的價值，加上個人潛在的能力可以創造的價值，對這兩者做一個評價，看看這個員工能為公司創造多少價值。現有的能力是指在現在崗位上完成職責的能力，包括工作效率和工作質量；潛在能力是指在高效率完成本職工作的前提下，還有能力承擔更高職位的工作職責或完成超出現行本職工作範圍的其他能力。所以價值評價，實際上是對人力資源的使用價值（人才的能力與業績）的評價。

價值分配的內容是什麼？

通過價值創造價值評價，最後根據崗位評估的結果來得到價值的分配。企業的全部價值一般分為四個部分：

1、勞動創造價值。但是它創造的是一部分而不是全部價值。

2、知識創造價值。企業的知識技術是創造價值的根本所在，所以它創造了企業的部分價值。

3、企業家創造價值。所謂組織就是組合平凡的人做不平凡的事。一個好的企業家能夠把幾十、幾百甚至成千上萬的人聚集在他身邊，他同樣創造價值。

4、資本也創造價值。

這四部分構成了企業的全部價值。

二、人力資源工作的基本框架

人力資源工作到底有哪些？

很簡單，只有四個字：選、用、育、留。「選」指招聘和選拔，前者是從外往裡選，後者是從下往上選，這是人力資源管理最基礎的東西。「用」：如何用好人才？業績管理是一個手段，目的是為了激勵，最終要做到知人善用。業績管理不等於績效考核，績效考核只是業績管理當中的一項工作，還有目標設定、員工指導，這三項工作加在一起叫做業績管理。「育」：就是指培訓和員工指導，前者是一對眾人，後者是一對一。「留」：是指如何留住人才。這一點我們認為一般分為兩個方面：一個是精神方面，包括企業文化留人，事業留人、感情留人；另一個是物質方面，也包括三個內容：薪酬、福利、獎勵。福利給人安全感，工資給人價值感，缺一不可。

人力資源部的組織架構是怎樣的？

在搞清楚人力資源工作的內容後，我們來架構一下人力資源部：招聘有招聘部，業績管理有績效考核部，培訓有培訓部，薪酬，福利，獎勵有薪酬部。除了這四個部外應該還有一個人事行政部，負責蓋章和員工的檔案。但是選拔、知人善用、員工指導、事業留人沒有包括在內，很多大公司為此成立一個部門負責這四項工作，稱為HR開發部，或者叫人力資源部開發部，主要就是評估員工的潛能，培養及評估儲備幹部。

人力資源的基石是什麼？

人力資源有兩大基石：第一大基石叫做組織架構，這是人力資源的基礎。沒有組織架構，就根本沒有崗位。組織架構的前提是這家企業的治理結構，同時，組織架構要為企業效益的最大化服務。

第二個基石是職位說明，或者叫做崗位評估。所有一切都是來源於此。招聘需要職位說明：績效考核中的關鍵業績指標來自於職位說明：職位說明還可以指導培訓。薪酬與職位說明的關係也非常密切：一個部門裡面的兩個人，同時進入單位，甚至乾的工作是一樣的，但工資不同，這就要用量化的指標來說明為什麼工資有差異，量化指標也是來自於職位說明。可見組織架構和職位說明這兩大基石對人力資源工作非常關鍵。

三、進行價值分配的三大環節

價值分配的依據是什麼？

第一、貢獻。這就是為什麼到公司的年限長的員工，工資就要比新來的人高一些，對企業的貢獻大小對於價值分配至關重要。

第二、風險的承諾。一個企業的總經理或者是副總經理的壓力和普通員工不可同日而語。身為老闆，你價值千萬的企業可能在一夕之間破產，房子、車子都成了過眼雲煙；或一夜暴富，從幾十萬資產增長到上億……這就是風險的壓力，不是大多數普通員工所能承受的。所以在企業的職位評估當中，風險壓力佔有極大的位置。為什麼老總拿的錢比部門經理高，部門經理比員工高，業務員工比輔助崗位的人高呢？這是與風險、壓力有關的。

第三、工作態度。價值分配的依據與工作態度密切相關，關於工作態度，所有的企業都在講，「我們需要德才兼備的人才」。那麼企業需要什麼樣的德？品德高尚固然很重要，還有敬業精神、全局意識，但最關鍵的就是三個字：忠誠度。

第四、責任。這個崗位的責任越大，他的工資應該越高。聯想的柳傳志曾經提出一個文化叫「三心文化」，就是聯想的普通員工必須要有責任心，中層幹部要有上進心，高層幹部、領軍人物要有事業心。這個事業心是指你的行為處事，你的思維方式和潛意識都要站在聯想的角度去思考問題。所以價值分配與責任範圍有密切的關係。

第五、才能。就是這個崗位需要多大的能力，這一點也是至關重要的。能力包括兩個方面：寬泛的能力和縱深的能力。這兩種能力要結合起來評價。

價值分配的表現形式為：機會、職權。即事業留人；工資、薪酬、股權、紅利、獎金；其他人事待遇等等。要說明的是，企業可分配的價值有兩種：一種是組織權力，一種是經濟利益，這兩種可分配的價值要達到相對統一，這一點也是在我們的薪酬體系設計當中必須要考慮的。一般而言，組織權力越大的人，經濟利益應該越高。

價值分配的目的是什麼？

價值分配的目的一般是三個方面，1、分配給社會，承擔社會責任。我們上交的稅收是價值分配給社會的絕大部分表現；2、分配給企業的成員，為自己和家人幸福；3、分配給企業的未來，作為發展的資本，進一步來做大事業。每家企業在各方面的分配比例是不一樣的，大企業一般的價值分配差不多是5∶3∶2，就是稅後凈利潤的50%留作這個企業的未來發展，30%留作董事會和股東的分紅，20%留作員工的獎勵激勵。有的企業在發展初期，利潤的80%留作未來發展，在成熟後這一塊的比例逐漸降低。

價值分配的原則是什麼？

價值分配至關重要的一個原則是必須做到公平公正。企業裡面有三種人：第一種是創業心態、講求奉獻的人，他們不計報酬，把個人的目標和企業的目標結合在一起，把個人的發展和企業的發展緊緊擰在一起，這種人投入大於回報；第二種是打工的人，就是我出多少力，就拿多少錢，投入和回報是相等的；第三種是偷懶者，讓偷懶者轉變為打工者或者離開，讓打工者轉變為奉獻者，讓奉獻者拿得更多，這就是我們薪酬設計的原則。這個原則對整個人力資源開發至關重要。如果薪酬設計不科學，不公平，奉獻者就會感到吃虧，於是轉化為打工者或者離開公司；打工者向少幹活多拿錢的偷懶者看齊；偷懶者越來越多，而且無能的偷懶者越來越精明。所以要想使這三種人向好的方向轉化，關鍵是制定好的激勵機制。價值分配合理性的最終標準，就是企業的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對企業的歸屬感。

薪酬設計流程是怎樣的？

薪酬福利裡面最核心的是崗位工資。下面介紹的是如何確定工資的一整套流程：

第一、用崗位評估的方法與各部門進行典型崗位評估，這個步驟必須要在職位說明書已經做完後進行；

第二、跟社會的典型崗位橫向比較，確定典型崗位的級別；

第三、把崗位評估的級別轉化成公司的級別，並確定各級別的工資標準；

第四、與典型崗位工資標準測算出整體人工成本的變化，報公司總裁或總經理批准；

第五、總經理批准之後，各部門以典型崗位為基準，確定其他所有崗位的級別；

最後，逐層定崗位責任制，進行面談。這就是我們做薪酬設計的六大流程。

四、薪酬體系設計的具體步驟

第一步，完善職位說明。

每個崗位都必須要有職位說明書。前面講過，有了職位說明書，才有薪酬體系設計的基礎。

第二步，選出典型崗位。

由於每個企業的崗位非常多，不可能每個都去做，所以一般從幾百個崗位當中，挑選出一定數量，一定比例的崗位，稱為「典型崗位」。一個部門內工作類型相似，職位說明書也應該差不多，所以一般是小部門每個部門選一個，選出的崗位既不是這個部門的經理，也不是這個部門的普通員工，基本上是居中的，就是部門主管這一級。

第三步，用崗位評估體系來進行崗位評估

崗位評估的因素有八項：對知識的要求；對複雜性和判斷力的要求；對責任範圍的要求；對人際關係的要求；對監督管理範圍的要求；對操作技能的要求；體力消耗；工作條件。　

對知識的要求

這是指該崗位對上崗人員所要求的對理論、術語、概念、技術、程序、慣例、事實等方面的理解能力。知識不是天生的，而是在正規的學歷教育、學術交流、職業培訓中獲得的，或是從工作經驗的積累中得到的。知識與技能有關，但並不等同於技能，技能應該是運用知識的熟練程度。在評定中，只應該考慮該崗位對上崗人員的最低知識要求,不應該以超出最低知識要求的個別在崗人員的知識層次作為評定的基礎。例如：一個人力資源部的職員現在學歷是大專，但是並不代表這個崗位就一定需要大專畢業。這項的打分是從1分到10分，其中需要初中文化的崗位打1分，大學本科的打5分，國內某個行業的權威人士打10分。

人際關係

很多企業界領袖常說：企業的工作現場最需要的不是技巧，而是人際關係，崗位的人際關係複雜程度影響著這個崗位的職能。人際關係是衡量在職人員與機構內外部人際之間是否有效交流的因素。從最低的直接信息交流到最高的複雜商討，這些因素反映崗位交流的重要性、頻繁程度和效果。人際關係包括人與人、人與團體之間的接觸和聯繫，可以通過電話、信件或直接交流，對象可以是其他同事和本部門以外的客戶，賣方，政府官員等。人際關係也包括說服他人的技巧。評定工作時要選擇工作中經常要求的最高技能。這一項打分是從1分到9分。

第四步，根據我們崗位評估的結果做點陣法，又叫點星法。

在績效考核中，人力資源部只做四件事情：第一件事情是遊戲規則的制定，人力資源部不是做考核的，你只要設定一張空白表就可以了；第二件事情是做監控和檢查；第三件事情叫做內部顧問，就是哪個部門做績效考核做不下去了，不懂了，來請教你，你是內部顧問；第四件事情是做仲裁，如果績效考核員工和部門經理談不攏時，充當仲裁。

第五步，做薪酬的市場調研

市場調研的依據一般來源於兩個：就是在同一個城市，找同行業的企業去調研你的典型崗位，橫向比較。調研一般有兩種方法：第一種方法是直接到其他公司人力資源部去問。大企業一般都比較開放。第二種方法，如果前一種方法不太方便，就委託第三方調查公司去做調研。

第六步，將調研結果與老總研討後設立企業的人力資源定位

你把調研結果，比如說別人家的市場總監拿多少錢，別人家的技術總監拿多少錢，寫一份報告交給老總，然後跟老總坐下來研究，我們公司人力資源薪酬的政策到底是怎麼樣的。

如果老總說：我希望公司里每個崗位的員工都比別人要拿得高，那你就照著調研結果的最高標準再比它高百分之多少，這是對人力資源更大的吸引。還有一些企業的老總說：我不希望用薪酬來吸引人，我希望用企業文化來吸引人，所以我的薪酬只要是立於不敗之地就夠了。那麼這樣的老總就會把我們調研的結果選中間值，然後定型在這上面。還有些老總說：我不希望用薪酬來吸引別人，我雖然薪酬低，但是我要給大家股份，大家都是公司的股東。那麼你的薪酬就定低一點。有一家世界著名的大型企業，這家公司有一個政策，它從來不以薪酬來吸引人，所以這家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是當地工資居中水平。

第七步，開始確定典型崗位的級別

典型崗位的標準清楚之後，根據錢的多少，設置公司的級別。有些企業不希望工資拉得太開，所以工資差距比較小，有些公司工資獎金要拉開，所以差距幅度比較大，這也是由企業的價值觀所決定的。就是我們確定崗位工資的級別後，再來確定每個工資級別相差多少錢。這個差別一般不以幾塊錢來計算，而以百分比來計算。一般的幅度是5%—10%。

第八步，把所有崗位評估轉化成級別

第九步，做典型崗位的工資級別

第十步，以典型崗位工資標準測算出整體人力資源成本變化，報總經理辦公室

第十一步，人力資源部的薪酬部要計算出整個全公司的薪酬總量。

第十二步，把工資總量與原工資比較，測算整體人員的變化，寫出測量報告。

第十三步，把員工成本的變化報總裁批准。

第十四步，經過總裁批准之後，確定所有的崗位工資，以及公司所有的級別。

第十五步，與員工面談，確定整年的工資。

以上是整個薪酬體系比較科學合理的設計方法，集中了國外幾十年的研究成果，當然中小型企業不需要涉及到這麼複雜的東西，可以採取最簡單的做法，也就是香港的做法。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設計的，它的做法是同行業別人給你多少錢，我就給你多少錢。當一個企業很小的時候，你不要去考慮什麼人力資源，也不要考慮怎麼管理，你還來不及考慮，搞完整的內部績效考核，培訓體系都需要錢，公司剛開始發展時往往沒有這些資金。所以當一個公司小的時候，你該做的只有一件事情，就是搶市場，公司大了再考慮人力資源。人力資源部不是小公司的瓶頸，而是做大以後的瓶頸。

第四篇 當前企業該如何實施績效考核？

績效考核是企業管理非常基礎的一個部分，所以當今企業對於績效考核非常關注。很多企業都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設，流於形式，這是績效考核最大的問題。

一、為什麼要進行績效考核？

我們為什麼要進行績效考核，有以下幾個原因：

1、業績管理是管理者必須具備的能力。

很多企業的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經理無關，其實並非如此，績效考核不是人力資源部的事情，是每一個管理必備的能力，所有的部門經理，甚至於老闆都應該掌握績效考核。

2、考核是業績管理的一個重要環節。

我們經常聽到這樣幾個概念：業績管理、崗位責任制、目標管理、輔導員工和績效考核，但是到底這五個概念之間是什麼關係？很多人以為這是在講同一件事情，其實這五個概念完全不一樣，而且這裡面涵蓋了結果管理和過程管理兩種不同的管理方式。

目標管理：業績計劃/目標設定

員工指導：業績反饋/業績指導

績效考核：業績評價/業績報償

目標管理、員工指導、績效考核三個指標合在一起，稱為業績管理。目標管理、員工指導、績效考核是業績管理的三個循環。而崗位責任制是指目標管理加績效考核。

說明1：美、日績效管理，誰更適合中國？

說明2：崗位責任製為何在中國失敗？

因為崗位責任制注重目標，只注重業績考核，而不注重員工指導，忽略了業績輔導。中國的企業大部分在做崗位責任制，而沒有做業績管理，這兩者之間的區別，就在於員工指導。

考核不是整個業績管理的全部，而只是業績管理的最後一個重要環節。業績管理過程如下圖：

職位說明書

業績計劃/目標設定

業績反饋/業績指導

業績評價/業績報償

只有做好前面幾個步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一定是流於形式。有的企業在作目標管理績效考核時，將目標設定的大部分內容等同於職位說明書中的內容。其實在績效考核當中，應考核業績目標和工作表現兩部分。還有一些企業沒有做職位說明，沒有做目標設定，更沒有做員工指導，就做業績報償，這樣的業績績效考核是形同虛設的。

3、對員工的業績要進行制度性的評價，以助於其改進工作。

4、通過定期的考核，為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，來促進相互理解和信任，關注下屬的發展。

有些企業做業績考核是一個月一次，有些是一個極度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。一般來講，量化程度比較高的企業，比如市場銷售類的企業，我們建議一個月考核一次；量化程度一般的企業，比如生產製造業，我們則建議一個季度考核一次，如果量化程度比較低的企業，如偏重於研發的單位，那麼我們認為半年考核一次更適合。不管是一個月考核一次、一個季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經理在績效考核時一定要做績效面談。績效面談是維繫管理者跟員工之間關係的一個非常好的手段。

5、有助於管理者進行系統性的思考，如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵員工發展等等一系列內容。

現在我們的管理者更多關注於事。其實，管理者應該是人和事都要關注，作為一個管理者來講，你應至少有60%的時間來關注人，而不是事情。官職越大，這個比重就應越大，事情則應該由下面的人去關注。

6、考核可以為管理者提高業績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據。

企業宗旨和使命決定了企業戰略和組織發展，戰略和組織發展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責定位。由此引出，企業的宗旨和使命決定了企業年度目標，企業年度目標決定了每個部門的年度目標，部門年度目標決定了部門重點工作，而部門重點工作分解到個人就是我們每個人的年度目標。職位說明和個人年度目標兩者加起來，就是我們的關鍵業績素質。而關鍵業績素質是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓、業績管理、後備幹部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實施單位。支撐功能層的是運作支持，運作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發展與隊伍建設。，第二套就是我們的人事信息和管理系統。崗位責任制關注的是關鍵業績素質，關鍵業績素質來源於我們的職責的定位，來源於我們個人年度考核，所以崗位責任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。

二、如何用職位管理留住人才？

績效考核都有哪些構成？

職位管理是績效考核很重要的一個範疇。以前我們公司小的時候大概有10個職位，慢慢公司大了，有50個職位，再慢慢增長，有幾百個職位，直至上萬人，很多職位都細分了。所以，通過組織發展，會有各種各樣的職位出現。組織發展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。評估的結果就是我們每一個員工所拿到的職位工資的依據。職位評估結果是我們薪酬福利的一個部分，叫職位工資，在很多企業叫固定工資。

公司每年設定目標後，則要對每個職位進行目標設定，再對目標設定進行業績評估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核，我們得到了業績工資，也就是企業所稱的獎金和浮動工資。固定工資和業績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資，而業績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發的最重要的一部分。所以要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。

績效考核怎樣進行？

績效考核的過程有幾步：

1、考核人與被考核人對於被考核人的目標或工作任務達成共識。這是在目標設定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標的設定，以及價值觀的行為表現和個人發展計劃，確定崗位責任。

2、考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務完成情況，以及工作中存在的問題進行面談。這是業績反饋和業績指導的階段，被考核人要完成預定的工作目標，即職責的履行，而考核人要做的是激勵和輔導。

3、考核人與被考核人在業績面談基礎之上，對被考核人的季度業績進行評價，並提出下個工作的改進措施，最後對上個季度被考核人的業績進行打分。這時要考核三個目標：工作目標完成的結果，這是可以量化的；價值觀的行為表現，即工作表現；以及工作能力的評估。

績效考核都有哪些原則？

在考核一個員工時，既要考核他的工作業績，也要考核他的工作表現，缺一不可。企業在績效考核當中存在的又一個大問題，就是只考核工作業績，卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現。考核工作業績的辦法就是看員工這個月比上個月業績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。其實工作表現也至關重要。有的人業績很好，就我行我素，狂妄自大，當你每個月都給他最高獎金的時候，你其實是在助長他那種個人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強，但是對公司忠誠度很高，在外面的任何言談舉止都在維護公司的利益，但如果光看業績，他每月都不在前列，那怎麼辦？建議考核他們的工作表現。當我們要開發一個新的項目，或去做一個新的業務時，我們一般會選擇忠誠度高的人去負責，但當你只考核他的業績，不考核工作表現的時候，這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因為他業績好。這樣造成一個不合理的狀態，所以做績效考評時，應帶上工作表現。

考核工作表現應該是只談行為不談個性，這是原則。比如評價一個人的工作表現，「嚴格認真」、「主動高效」、「客戶意識」、「團隊協作」，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。什麼叫行為？評價指標「嚴格認真」，我們有五項標準：第一，不嚴格不認真導致工作疏漏，並且沒有及時補救。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責任。第三，按照本崗位要求做，從來沒有出現工作疏漏。第四，發現他人工作疏漏，告訴對方並協助其補救。第五，嚴格認真履行崗位職責，發現隱患預先採取措施，避免問題的發生。這些就是典型事例的描述。

4、對被考核人實施激勵措施，也叫進行業績回報，就是分配業績工資。

這四個步驟是我們業績考核的整個流程，缺少任何一步都會導致績效考核變成不完整的考核，最後一定是流於形式。

績效考核中責任如何分工？

在績效考核中，人力資源部要與部門經理分清責任，這一點極其重要。

績效考核中部門經理的責任

1、制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經理制定本部門的考核辦法。

2、確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內容需要進行考核。

3、就被考核人的業績與其進行深度的溝通，客觀地評價。這是部門經理該做的，而不是人力資源部該做的。

4、對被考核人進行業績指導。

5、與被考核人討論發展計劃。

6、與被考核人討論業績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，比如「你在我們這個部門十個人當中算比較好的，應該在前兩名之內」。在考核過程當中，這是部門管理者的責任，而不是人力資源部的責任。

績效考核過程中人力資源部的責任

1、制訂業績考核的管理規範。表格、制度、規則是要人力資源部來制訂的。

2、檢查、監督業績考核工作當中的執行情況。每個部門考核的結果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他們的執行情況。

3、收集、整理、分析業績考核評價的結果。

4、指導考核人完成考核業績工作，部門經理不懂不會，人力資源部指導你，但不是幫你做。

5、利用業績考核評價結果，制定相應的激勵政策。

6、接收處理員工有關業績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關係，兩次三次之後，這個員工就會「不幹了！」或者一吵吵到總經理那邊。人力資源部應該起到調和劑的作用，要有投訴裁決的權利。

三、如何進行業績面談？

業績面談的價值

業績面談是企業績效考核當中的一個重要環節。我們企業光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是每個月考核還是每個季度考核，經理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那麼經理必須要跟每個員工單獨談半小時以上。有一個讓大家大吃一驚的數字是：在離職的人當中，有近三成不是因為企業品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業領導人的問題，而是跟他的直接領導有關：或者是跟這個直接領導關係不好，或者是不認同他的管理風格，這個數字讓我們痛心疾首。一個公司在員工心目當中的形象，是由我們中層領導所建立起來的。基層員工一年有幾次機會見到公司的最高領導？屈指可數。基層員工一年當中有沒有一次機會可以跟最高領導坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當中，公司的形象是什麼？就是我們中層領導管理的風格和個人的管理形象。在員工的心目當中，一個中層幹部就代表著企業整體的形象。面談就是給每一個經理創造機會，讓他在員工心目中塑造企業形象。平時經理們很少有時間在三個月內，跟下面員工每個人談半小時以上，但是績效面談規定你必須要談。

績效面談的技巧

事先要有準備：選擇合適的時間和環境（最好在公司的會議室而不要在經理的辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在彙報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然後認真聽，關注下屬的長處，說話要具體、客觀，態度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。

還有，談行為不談個性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：「你怎麼這麼笨？這麼懶？怎麼每一件事情都要依賴上司？怎麼依賴性這麼強？你不要事事都依賴領導……」等等，這些都是個性。績效面談只是要糾正他工作中不當的行為，而不是要評判人家的個性。

績效面談的內容

內容應圍繞員工上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：（1）工作目標，任務完成情況，對結果的考核，包括質量和數量。（2）完成工作過程中的行為表現，這是對過程的考核，主要是工作態度、工作表現。（3）對過去的工作進行總結，提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下月或下一季度工作目標，進行業績指導。（4）針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。

一個好的績效面談能促進員工和經理之間的交流，而不好的面談往往會導致雙方的關係更加糟糕，所以面談是雙刃劍。

為什麼績效考核會流於形式？

為什麼我們的績效考核最終會流於形式呢？是因為我們的很多事情都做得不到位，導致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發展前途，但是，員工越談越失望，我們的經理越做越沒有把握，結果員工不願意談了，經理也不願意被人力資源部每天牽著鼻子走，最後所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業都遇到了這樣的瓶頸。業績考核能否成功更多是取決於你的實施能力。為什麼聯想做業績考核做得不錯？海爾做業績考核做得很好？因為他們有很強的執行力，這才是關鍵所在