如何制定績效指標

績效管理中，如何制定績效指標是各級管理者，尤其是人力資源管理者關心的熱門話題，每次培訓的時候，大家首先關心的一個問題是，如何設定考核指標，如何制定考核標準，如何保證考核指標的科學合理性？在筆者多年的績效管理研究中，也經常遇到這樣的問題，近幾年，筆者從事管理諮詢工作，涉及到績效管理模塊的時候，大家最關心的就是如何設定考核指標，花大量的時間在這個工作上，對其關心的程度遠遠超過了對績效管理目的和過程的關心，這一方面說明考核指標的設定是一個難題，管理者通常不善於設定指標，在這方面的技能需要提升，另外一方面也說明我國的績效管理還處於比較初級的層次，至今連起碼的指標設定都沒有做好，更別說績效輔導、績效改善了。

臨近年底，這個話題肯定會成為各家企業的焦點，大家對績效考核的關注會因為歲末年初的來臨再一次聚焦，筆者結合自己多年的研究和實踐經驗，談談如何設定考核指標，希望能對各位讀者有所幫助。

本文將從績效管理的定位、目標梳理、指標設定、指標維護等幾個方面展開。

一、 績效管理的定位

績效管理的定位可以用兩句話概括：一是提升組織績效，促進戰略制定；二是幫助員工成長，實現經理價值，下面我們來看看如何理解這兩句話。

關於第一句話，提升組織績效，促進戰略執行，我們看圖一：

圖一 戰略執行六階段理論

這是卡普蘭在其最新著作《平衡計分卡戰略實踐》一書中提出的戰略執行六階段理論，首先從戰略制定開始，通過戰略分析，明確使命、願景、價值觀，明確戰略定位和戰略目標，這個時候的戰略目標還是比較抽象，難於理解和執行的，那麼，為了做到能把戰略溝通到各級管理者和員工，企業需要進行第二個步驟，就是規劃戰略，所謂規劃戰略，就是藉助平衡計分卡的思想，對戰略目標進行財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，形成戰略地圖，在細化戰略目標的基礎上，明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。在公司級平衡計分卡基礎上，企業需要做的一個工作就是組織協同，即把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來，形成部門級平衡計分卡，在部門級平衡計分卡的基礎上形成部門級績效指標庫，然後依次為基礎進行指標分解和提取，形成管理者和員工的業績合同和考核表，這個時候，大家注意，績效管理就出現了，這就從目標到指標，形成了考核指標，然後以此為基礎進入績效管理環節，後面第四個步驟規劃運營，對支撐考核指標的流程和行動進行優化，進入績效管理過程環節，到一定階段的時候，企業需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢，這就進入了第五個環節，即監控與學習，進行運營分析和戰略分析，最後，到一定時間，比如一年，企業需要結合環境的變化和對未來的思考，對戰略定位進行調整，這就進入了檢驗與調整環節。至此，戰略執行的六個環節就形成了一個有效的閉環，而績效管理在其中居於重要位置，起著承上啟下的作用。

從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰略執行，如果企業的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛鬍子一把抓，把什麼指標都往裡裝了，就有效地避免了做無用功，就能把績效管理提升到戰略層面來思考和運作。

下面我們再來看第二句話：績效管理的作用在於幫助員工成長，實現經理價值，為了理解這句話，我們來看圖二：

圖二 經理的價值

這個圖表達的中心意思是經理的唯一價值是幫助員工成長。這句話的意思可以從三個方面來理解：

1、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程。管理是一個互動過程，是經理和員工之間的互動，有句話說的好，「自己把事情完成的人，是一個叫技術員，而通過他人把事情完成的人才是一個經理人。」看看我們身邊的經理人，有多少擁有經理職位卻做著親力親為的技術員的工作，我們的經理人都是從一些技術骨幹、業務明星提拔上來的，被提拔之前，企業考核他們的時候是考核他們自己做了什麼，而晉陞為經理人之後，企業考核他們的角度就發生了變化，不再考核他們自己做了什麼，而是考核他們所帶領的團隊做了什麼，如果這個時候經理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會略團隊的業績和團隊成員的成長，就會造成團隊業績的下滑，所以，這裡提醒各位經理人：做你們該做的事情，別再做你們感興趣的事，因為你們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙。而作該做的事情就是幫助員工成長、

2、經理對員工的需要，遠遠大於員工對經理的需要。關於這一點，舉一個例子就明白了，假設一個經理帶領一個10個員工的部門，有一個員工經理出差不在公司，那麼這個月部門的業績會怎麼樣？肯定會受到一定的影響，但是在目標和計劃的指引下，即便員工達不到100%，60-70%的業績還是可以保障的，那麼我們換位思考一下，假設這個月10個員工都出差了，只剩經理一個人，那麼這個部門的業績會怎麼樣？可以想像的出，就算把經理累得吐血，恐怕也只能完成10-20%的業績，這就是「經理對員工的需要遠遠大於員工對經理的需要」的意思。

3、經理的價值來自於員工做了什麼，而不是經理做了什麼，關於這一點，前面我們已經提到，企業考核經理不再考核他本人做了什麼，而是考核他所帶領的團隊做了什麼，團隊的業績才是經理價值的體現。

從以上三點，我們可以清晰地得出一個結論「經理的唯一價值就是幫助員工成長」。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，理由是績效管理向上支撐戰略，向下幫助員工改善，沒有比績效管理更適合幫助員工成長，幫助經理實現價值的了。

總結一下，績效管理的定位決定了績效考核指標的操作模式，因此明晰績效管理的定位是相當重要的，這是理念的認同過程，也是把績效與戰略以及公司運營以及經理員工成長相結合的過程，企業必須在操作指標設定之前首先做這個工作。這個工作想要做好，有三堂培訓課必不可少，分別是：目標管理培訓、平衡計分卡培訓、績效管理理論與實務培訓。

二、 目標梳理

明確了績效管理的定位，下面我們來談談如何進行目標梳理。目標梳理採用的工具是戰略題圖、平衡計分卡。

首先，藉助戰略地圖思考工具，對公司的戰略目標進行思考，如圖三所示：

圖三 戰略地圖全景圖

藉助這個工作，公司管理層通過研討會的形式，進行頭腦風暴，形成初步的戰略地圖框架。這個研討會一般由人力資源總監主持，企業老總全程參與，確保整個過程溝通充分。

通過研討會形成公司的戰略地圖，圖四是某企業戰略地圖的案例：

圖四 某公司研討後的戰略地圖

需要注意的是，這個戰略地圖需要經過幾輪溝通才能確定，特別是老闆的參與是非常關鍵的，老闆的參與確保了整個操作進程的順利進行。

其次，明確了戰略地圖之後，對戰略目標進行分解，形成部門目標。再公司級目標向部門目標分解的時候，按照強弱相關分解，目標與部門職責的相關程度強弱不同了，戰略目標與公司目標的關聯性不同。通過這個步驟把目標分解到部門，如圖五所示：

圖五 某公司人力資源中心戰略目標

三、指標設定

首先，在戰略目標明晰的基礎上，設定各個目標的衡量指標，如圖六所示：

圖六 某企業人力資源部門績效指標庫

其次，在戰略目標、衡量指標明確的基礎上，再明確目標值和行動計劃，使指標的設定更進一步，如圖七所示：

圖七 某公司人力資源部門績效指標庫

最後，在形成部門績效指標庫的基礎上，提取關鍵績效指標，形成部門負責人的業績合同，如圖八所示：

圖八 某公司人力資源部門負責人業績合同

這裡有幾個原則需要掌握：

考核指標設置原則

1、重要性：代表業績的顯著驅動因素，對戰略目標及部門目標的完成起重要作用；

2、可衡量/可定性分析：可通過數據進行衡量或者通過事實依據進行分析驗證；

3、確切的：對被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統一；

4、可控制性/可影響性：在合理的時間內，可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗證的改善；

5、關鍵性：數量有限，集中於被考核員工最主要的職責；

6、改善潛力：波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

權重設置原則

1、每個指標的分值一般不超過30%；

2、每個指標的分值一般不低於10%；

3、權重一般取5的整數倍；

4、權重加總為100%。

另外，需要注意，指標的提取由人力資源部門組織，管理者和員工共同溝通來確定，員工的參與是保證績效指標有效的保證，業績合同包括年度和月度【季度】，根據企業的實際情況不同而有所不同。

至此，部門負責人的績效指標的提取已經完成了。通觀整個過程，我們注意到，績效指標的設定完成吻合了績效管理的定位：提升組織績效，促進戰略執行，幫助員工成長，實現經理，即和戰略緊密結合，又確保了員工的充分參與，保證了績效指標設定的有效性和可執行性。

關於員工的指標提取，這裡不再詳述，按照這個思路往下分解即可。

四、指標維護

所謂指標維護，是指指標的執行和實現的過程，這個過程就是我們通常講的績效輔導，這個環節經常被管理者忽略，通常，指標明確了，管理者就不再去關心它，把它放在一邊再去忙自己熟悉的工作，到考核的時候再拿出來打分。這樣做事違背績效管理思想的，前面我們講績效管理定位的時候，有一句很重要的話，就是績效管理的價值在於幫助員工成長，實現經理價值，這就是要求管理者要把考核指標作為管理工作的指針，指導自己的管理行為，幫助員工排除障礙，提供資源支持，與員工一起實現目標。關於這個環節，筆者將專門撰文與各位分享。