興業私人銀行業務模式談

（原標題：薛瑞鋒「諮詢驅動論」：興業私人銀行「委託+顧問」式轉型）

如何在市場競爭中留住客戶，如何滿足客戶在財務管理、家族信託、海外投資、子女教育規劃、健康管理、財富傳承等方面的多元化需求，都直接關係著私人銀行未來發展前景。

為此，興業私人銀行內部正悄然轉型，業務模式從「產品驅動型」向「諮詢驅動型」轉變。「要讓私人銀行回歸委託與顧問諮詢的本質。」興業私人銀行總經理薛瑞鋒直言。

諮詢驅動型：回歸私銀本質

記者：興業私人銀行業務模式在從「產品驅動型」向「諮詢驅動型」轉變中，你有哪些感觸，業務轉型會帶來哪些經營挑戰？

薛瑞鋒：「諮詢驅動型」並不是興業銀行發明的新產物，其實它順應了私人銀行業務的發展趨勢。私人銀行業的業務實質，並不是財富管理的升級版，而是基於客戶多元化需求提供一整套綜合性金融服務解決方案。客戶的多元化需求，包括財務規劃、投資諮詢、投資顧問、投資管理、財富保障與傳承、海外業務等。

但在國內私人銀行發展初期，考慮到當時金融產品不夠豐富，銀行部門往往會採用產品驅動型經營策略，即先推出不同類型的財富管理產品，再吸引客戶購買。在業務實踐中，這種業務模式漸漸被證明是有缺陷的：一方面它把私人銀行業務僅僅限定在財富管理範疇，阻礙了其他金融服務解決方案的應用與發展；另一方面它難以滿足客戶多元化需求，容易造成客戶流失。

如今，我們轉向諮詢驅動型，重點突出委託投資、投資顧問模式的發展，就是要讓私人銀行回歸「顧問諮詢」與「委託」的本質。

業務轉型帶來的經營挑戰其實也不少。業績考核方面，以往銀行更關注客戶經理銷售了多少產品、賣出了多少額度，創造多高的產品業務收入；現在我們更關心客戶的服務滿意度與留存率，他們是否願意將更多財富全權委託給我們管理，是否願意嘗試我們的新業務等。

在產品策略方面，加大財富管理類產品創新的同時，我們也圍繞增富、享福、傳富三大客戶需求做服務創新，嘗試推出家族信託、特定目的信託、離岸信託、全權委託資產管理等。

記者：目前，國內家族信託的法律環境還不是很健全，比如信託財產登記制度的缺失和稅收制度的不完善，都在制約家族信託業務發展，你們藉助哪些金融創新手法解決這些難題？

薛瑞鋒：基於當前國內法律環境，國內私人銀行還很難借鑒歐美國家的做法，比如通過基金、保險產品、特殊目的公司（SPV）等金融工具實現信託資產風險隔離與財富傳承。

目前，一種比較可行的操作方式，是國內家族信託在架構設計期間，加入一些合同條款約定，實現信託資產與個人（或個人創辦企業）破產倒閉之間的風險隔離。

目前，我們正探索全權委託資產管理業務，並著手將家族信託融入這項業務共同發展，業務拓展初期，將以現有的私銀客戶為主，資金門檻也在研究中。

「管理會計」彌補私銀財務短板

記者：經歷8年的發展，國內不少私人銀行在產品創新和服務升級方面都取得很多進展，下一步你覺得還有哪些短板要解決？

薛瑞鋒：近年來私人銀行發展迅速，產品服務創新也層出不窮。但這些業務創新能否給私人銀行業務本身帶來盈利，是一個問題。

當前國內銀行的利潤考核體系還相對粗放。比如針對私人銀行業務，有些機構會計算其創造多少業務收入，再扣除相應人力等經營成本後，得出一個大致的盈虧額。這種計算方式未必能客觀評估私人銀行業務的真實經營狀況。

在歐美成熟金融市場，私人銀行往往會引入「管理會計」概念，即銀行內部制定一系列規則，用於計算私人銀行每筆業務所涉及的前、中、後台具體費用成本，以此判定這筆業務是否真正盈利，哪些環節還可以提高工作效率、節省資金。它的最大挑戰是如何制定合理的前、中、後台費用分攤規則。通常，中、後台並不直接產生業務收入，這筆費用如何準確分攤到私人銀行每筆業務里，需要部門之間深入溝通與評估。

目前，我們已經嘗試將管理會計模式引入私人銀行，通過比較客戶存款、按揭貸款、理財、家族信託規劃所帶來的業務收入，及相應的費用成本，測算私人銀行真實的盈利狀況。畢竟，根據「二八」定律，銀行服務的20%高端客戶，理應創造理想的收益回報，而且只有當私人銀行進入持續盈利的軌跡，才能投入更多資金資源進一步提升自身服務品質。

記者：作為零售業務體系的一個部分，興業私人銀行如何定位，未來有何打算？

薛瑞鋒：興業私人銀行目前仍屬於總行大零售體系的重要組成部分，在營銷隊伍、產品體系、科技系統、服務網路等許多方面與其他零售條線的部門資源共享。同時，總行對私行條線的經營考核又趨向「准事業部制」或者說類似經營中心、利潤中心，在財務、人員、產品准入、風險管理等方面進行差別化授權。近期我們也在進一步加快推進條線體制機制改革，積極探索適應高水準、專業化私人銀行服務的組織模式。

摘自：21世紀經濟報道 作者：陳植