領導力即戰鬥力

東軟掌舵人認為，領導力包括企業創新力、人力資源發展能力、商業模式敏感能力等，最終體現出來的是帶領企業走向成功的能力

作者：李全偉

從 1991 年兩間教室、三位員工開始創業，東軟集團（以下簡稱東軟）已成為中國領先的 IT 解決方案和服務供應商，也是中國最大的離岸軟體外包提供商。集團擁有 15,000 余名員工，在中國建立了 8 個區域總部，在美國、日本、歐洲設有子公司。2008 年，東軟實現凈利潤 4.91 億元，增長 18.2%；公司營業收入 37.11 億元，增長 10.3%。東軟董事長兼首席執行官劉積仁說，集團的不斷發展壯大，原因很多，持續加強公司領導力建設是重要原因之一。

在不同人眼裡，領導力有不同含義。劉積仁認為，領導力是驅動企業尋找機會、克服困難、追求卓越和實現目標的動力。領導力包括企業創新力、人力資源發展能力、商業模式敏感能力等，最終體現出來的是帶領企業走向成功的能力。

領導力不只是首席執行官的領導力

誰是帶領企業走向成功的力量？有人說，是董事會，是首席執行官。親眼目睹許多中國企業興衰的劉積仁感到，如果把企業引到錯誤的方向，肯定是總裁的責任，因為他有這個權力；而把企業引導到正確方向，就不一定是總裁個人的功勞，如果員工們不跟隨，總裁孤掌難鳴。因此，領導力不只是總裁或者首席執行官的領導力，而是一個團隊的力量，一種整體的力量。

作為企業最高管理者，總裁或首席執行官在建設企業領導力方面的作用無疑是巨大的。劉積仁體會，一是要認識到，發展領導力不是發展首席執行官的能力，還要花時間營造優秀的文化和價值觀，明白企業領導力需要所有員工的成長，要給員工以信任和機會；二是要知道，領導力的培養不僅需要培訓，更需要實踐，要允許員工犯錯誤，在成長和克服困難過程中達到培養目的；三是要塑造整體文化環境，通過內部發展、外部引進，內部實踐、外部培訓，以及國際化實踐等各種方式，將企業領導力發展起來。

東軟注重在實踐中培養領導力。公司對新員工實行導師制，導師是比新人工作時間稍長的員工。這是培養員工領導力的好方式。集團還有一個企業骨幹名單，這些骨幹會接受專門培訓，劉積仁經常到公司在世界各地的分支機構跟這些骨幹員工對話和溝通，通過充分的交流、互動，培養他們的領導意識，提高領導水平。

劉積仁說，「領導力的發展不是我一個人的事情，東軟有企業領導力發展中心、人力資源部，他們的日常工作構成了一個領導力管理的完整體系。在領導力方面，我按照這個體系做一些工作，比如高級人才的面試、訪談，跟員工的交流，等等。在培訓團隊領導力過程中，企業要形成體系，有組織、計劃和文化，要讓每一位員工都能感受到。」領導力是企業的拉動力，普通員工雖然不是管理者，但如果他們不能感受到企業領導力的拉動作用，建設領導力的效果會大打折扣，所以領導力本身也是一個傳播、滲透、理解的過程。它不是一句口號，而是一個系統，最終變成一種積極向上的精神，並靠這種精神感染和同化新老員工。

領導力隨企業的發展而發展

企業的發展，可以看成一個人的成長。在企業不同的發展階段，因為目標不同，領導力也有所不同。在創辦初期，東軟的領導力更多表現為創業者的激情，能夠凝聚員工，在困難時期團結一致，向前發展。此時，公司的領導力還要包括生存的能力。

成為一家公眾公司之後，東軟的領導力內涵發生了變化。公司負責的對象不僅僅是整個團隊和有限的股東，而且要面向所有公眾股東，要做到透明規範、持續經營和不斷發展。當公司規模越來越大時，企業要考慮文化、人力資源的建設，領導力所追求的目標也會隨之發生變化。

領導力的發展，跟企業初始期創業者所追求的文化、價值觀緊密連在一起。劉積仁說，「領導力能夠固化的話，我們希望這是在共同價值觀和文化基礎上的不斷發展。雖然企業發展的每個階段所需的領導力有所不同，但最基礎的企業價值觀不變。東軟最早提出的『坦率、透明、信賴、團隊精神』等企業價值觀的基本要素一直沒變，從最初的三位創始人到現在的 1.5 萬人，維繫公司成長的重要原因，就是企業文化和價值觀。」

公司領導力的強大，表現在員工雖然有個性差異，但精神面貌、工作狀態保持一定的一致性。除技能方面外，領導力的重要體現是在文化層面。企業的技術能力就好比是船，企業文化和領導力則是水，船能夠乘風破浪到達成功的彼岸，一定要藉助水的力量。水雖然很柔，但力量很強大。作為一家技術公司，東軟的口號是超越技術，要有自己的文化和領導力發展措施。

具備國際化領導力，首先要有信任

近兩年，東軟經歷了國際化過程，領導力也隨之發展變化。劉積仁說，以前，公司雖然做過國際化項目，但並不意味已經進入國際化過程。國際化領導力需要國際化視野，需要對國際文化的了解和融合，而且需要國際化戰略，把公司力量在全球進行整合。

從瀋陽走出來的東軟，面向全國和全球市場，在不同區域市場面對不同的客戶，需要把一個城市的文化變成區域文化、泛區域文化、全球文化。在此過程中，企業和員工的能力要不斷拓展。企業領導力的核心之一是能夠駕馭不同環境、不同員工的能力。如果一位管理者在工作不力時歸咎於下面員工的素質和能力，這位管理者的領導力就不合格；相反，如果一位管理者能把一群來自不同文化、不同區域、不同素質的員工組成強有力的戰鬥團隊，他的領導力就能達到超強。

在國際化過程中，每當開拓一個新市場，東軟的領導力就會融入這個區域的文化。比如，跟日本人打交道的方式，不見得適用於美國人，而跟美國人打交道的方式，也不適用於歐洲人，就好像在中國市場一樣，跟東北人打交道的方式同跟上海人、廣東人都不一樣，企業應認同當地文化，因地制宜。

在海外，東軟全部使用當地人。這在一些中國企業國際化過程中是少見的，那些企業不這樣做的原因，可能是出於不信任。劉積仁反問：「你以為你認識和使用的人就一定比他們更可靠？根據是什麼？只是因為熟悉和不熟悉？實際上，我們被熟人騙的情況比比皆是。」在歐洲市場，東軟聘請了 SAP 原亞太區總經理西曼擔任東軟副總裁兼歐洲公司總裁。西曼是德國人，但對東軟的工作盡職盡責，熱情百倍。正因為有了他，公司在歐洲的業務開展很快，最近順利收購了芬蘭一家手機軟體開發商。收購後，東軟全部使用原來的團隊，為自己所用。對於各個分支機構，東軟在財務上的控制都是統一的。信任，不是說沒有制度，這是兩回事。信任員工，也是建立在制度和管理上的。

如果收購芬蘭這家公司最終成功，東軟的領導力將得到提升。現在，集團從事手機軟體開發的有 1,000 多人，但缺少最頂級且在客戶旁邊的人員。芬蘭這家公司有 200 多人，又在諾基亞公司附近，對東軟的手機軟體開發來說簡直是如虎添翼。劉積仁說，「我們有優秀前端研發團隊，又有大規模的後端團隊，成本優勢加上技術優勢，東軟的業務前景廣闊。」

東軟的國際化過程是公司綜合素質也是領導力提升的過程。現在的市場，早已是你中有我，我中有你，即使現在東軟不走出國門，在中國也應具備跟跨國公司直接競爭的素質和能力。

領導力在企業不同的生命周期有明確的階段目標。評介某一階段領導力成功的標準，要看企業是否達到了某一階段的目標，同時有能力設立下一階段目標。在劉積仁看來，今後，東軟的領導力建設還會隨企業發展而發展，只有公司持續不斷增長，領導力才會越來越成熟。