[原創]營銷型組織的激勵 - 管理綜合 - 棲息穀·管理人論壇

07-23

關於營銷型組織，我已經接觸了不少項目，對營銷型組織的管理做了一定的研究，其中對於如何激勵銷售人員、如何有效管理銷售部門，也有一些心得體會，本文便來談談營銷型組織的激勵問題。

一、營銷型組織激勵的常見問題

對於大多數企業而言，營銷是龍頭，所謂「銷售為王」，因此，有效激勵營銷組織，調度銷售人員的積極性，是營銷型組織管理的關鍵。然而，在我接觸的一些企業中，在營銷組織的激勵上往往缺乏有效的手段，或是採用較為單一的激勵手段，達不到良好的效果，以下則列舉一下營銷型組織中對於銷售人員激勵的常見問題，概括說來就是營銷資源難以有效分配，不能充分激發銷售人員主動性。

所謂營銷資源，包括市場（客戶）資源、資金資源、人力資源等，企業的資源是有限的，而如何通過有效分配各類資源，從而充分激發銷售人員主動性，是企業高管人員面臨的首要問題。

例如，如何劃分銷售組織，在什麼地方設立分公司/辦事處，不同情況（好、中、差）的市場（客戶）如何進行分配，怎樣讓銷售人員主動開發新市場，如何提供資金與人力支持等。這些問題，如果處理得當，能夠有效提高企業資源利用效率，但處理不當，則可能造成企業資源浪費，無法調動員工積極性，造成市場得不到有效開發。

問題1：市場（客戶）資源分配不合理，導致資源利用不足，新資源也得不到有效開發。

案例：在我近期做的一個國有企業項目中（以前的文章中也有提到），就存在資源分配的問題。該企業本身具有很好的資源基礎，擁有大量的客戶資源，如果能夠充分開發這些資源，一定能使企業快速發展，但正是由於該企業在客戶資源的分配上存在問題，造成了客戶資源得不到有效開發，企業無法快速成長的問題。

該企業是某大型研究所的下屬企業，其主營業務一方面是該研究所的採購業務，另一方面是外銷業務，由於從事採購業務，則擁有大量供應商資源，因而該企業的大多數銷售收入都來自於針對供應商的銷售。然而，目前該業務卻大部分由分管採購的某副總來運作，該副總一方面負責採購，另一方面負責銷售，自然造成了大量訂單都不是「正常的」訂單，因而業務沒有深入開發，並且其他銷售副總也怨聲載道，沒有積極性。

問題2：辦事處管理依賴於辦事處經理個人能力，公司容易失控。

案例：筆者還接觸過這樣的企業，公司雖然設立了許多辦事處，但在辦事處的管理上，沒有明確的辦事處設立條件，沒有針對辦事處建立相應的激勵體系，所有辦事處管理基本靠辦事處經理的個人能力，能力強，則辦事處銷售情況好，能力差，則辦事處銷售情況也差，同時，造成了公司對辦事處的管控不到位，容易出現失控的可能。

問題3：銷售目標制定時，總是討價還價。

案例：公司每年制定銷售目標時，常常出現辦事處經理與公司討價還價的現象，辦事處經理還價能力強，則拿到的銷售目標便不高，容易達成，年底的獎金拿得也多；辦事處經理還價能力差，則拿到的銷售目標就高，則較難達成，造成該辦事處員工雖然很努力，但是任務沒完成，拿到的獎金反而少。

問題4：銷售出現瓶頸，難以實現突破

案例：我也遇到過這樣的企業，建立了辦事處，也進行了分級，市場經過一定周期的發展，進入了相對飽和期，大多數辦事處都處於維護市場的狀態，因而銷售獎金較固定，甚至成為了固定獎金，公司增長緩慢，存在被競爭對手趕超的可能性，但企業苦於沒有有效地辦法突破銷售瓶頸。

二、營銷型組織激勵的主要方法

針對以上提到的營銷型組織激勵中的常見問題，結合我所做的項目中的解決辦法，以下提出一些建議的方法。

1，資源分配與業務緊密結合，採用不同的激勵措施。針對問題1中的資源分配難以均衡的問題，我認為，實際上，最關鍵在於針對不同的業務，採取不同的激勵方式（前面的文章也談過）。也就是說，可以對公司業務進行劃分，例如按照難易程度，制定相應的獎勵政策，難的業務提成大，容易的業務提成少。然而，這種情況還是會造成大多數人選擇較容易、提成小的業務，因為風險小，那麼此時，可將固定薪酬也與部門業務掛鉤，例如，可將銷售部門按照業務分為幾類，業務難度越大，固定薪酬越大，難度越小，固定薪酬也低，讓銷售副總進行選擇，如願意承擔風險，則固定薪酬越大，並且相應的獎金提成也大。同時，針對手中掌握資源的銷售副總，也必須規定銷售任務，不同級別的任務，其固定薪酬也不同，完成不同級別任務，其提成比例也不一樣，這樣可以充分調動積極性。

2，分級管理辦事處，並實行標準化管理。針對問題2，最有效的辦法是對辦事處進行分級管理，即按照銷售額對統一的組織結構、考核與激勵政策，以促進各辦事處之間的標準化管理，便於公司進行管控及人員調配，同時，針對辦事處建立晉級、降級制度，一旦未完成年度銷售目標，連續兩年則降級，連續兩年完成年度銷售目標，可升級。

3，建立分階段提成機制。針對銷售目標制定時的討價還價，可制定分階段提成機制，也就是將銷售辦事處的銷售目標分為基本值、目標值與挑戰值，完成不同標準，給予不同的提成比例（或獎金數額），這樣，願意接受較高的銷售任務，拿到的獎金也多，不願意接受，則拿到的獎金也少。

4，設計利潤中心，增強銷售辦事處自主經營意識。針對案例4中的問題，我們的建議是建立利潤中心，實際就是獨立核算，變被動為主動，讓銷售辦事處經理都成為「老闆」，公司與各辦事處之間設計結算價格，相當於將產品賣給辦事處，讓辦事處自主經營，以加強老闆們的積極性。

以上僅為思路，具體方案中要複雜得多，需要進行具體問題具體分析。一般而言，營銷型組織的激勵體系設計，必須抓住問題的關鍵，並設計配套的薪酬和績效體系，決不能「一把抓」，因為沒有通用的管理制度，只有針對具體問題，有針對性地提出解決辦法，才是最有效的。