層層剖析「病毒式營銷」，掌握它下一個爆款就是你的！

【獵雲網（微信號：ilieyun）】8月23日報道（編譯：楊卟咚）

編者注:本文作者Josiah Humphrey高中輟學創業，19歲創立Appster至千萬美元營收，也曾當選福布斯30 Under 30。

在二十一世紀，技術初創公司關注的根本在於增長。初創公司希望通過呈現規模經濟、尋求廣闊市場和使用非傳統營銷等手段來打造全球業務，創造數百萬美元的收入。而當今最成功的高增長初創公司，則使用 「病毒式營銷」來宣傳他們的創新產品並擴大他們的用戶基礎。

但究竟什麼是 「病毒式營銷」？為什麼創業者要關心這個策略？我將在本文中回答這些關鍵問題。

高成本扼殺創業

超過 90% 的初創公司最終會失敗，而在這些失敗案例中，近半數都是由 「現金耗盡「 和 「價格/成本問題「 造成的。我們經常看到的這類經濟鬥爭，而產生鬥爭的關鍵原因之一就是長期高昂的用戶購置成本（CACs）。Kissmetrics 為此提供了一種有效解釋：「用戶購置成本是指說服潛在用戶購買產品或服務的成本。用戶購置成本等於獲取用戶 （市場營銷費用） 的所有成本除以在這段時間內獲得的用戶數量。例如，如果公司一年內花了100美元的市場營銷費用並且在同年獲得了 100 位用戶，那麼用戶購置成本就是 1 美元。「

正如我最近所指出的那樣：「初創公司的用戶購置成本過高往往是致命的。」 因為花費過高成本引入新用戶，那麼高速增長就難以實現，正如我們之前討論過的，初創公司講究快速增長和擴展。這裡有一些數據作支撐，「一般的線上公司，如電子商務商店，通過傳統營銷和廣告獲得用戶的成本可能高達 200 – 300 美元。試想，像基礎用戶數為 2 億人的 Dropbox 和 Instagram，按這種營銷方法，那他們的用戶購置成本大概會變成 400 – 600 億美元！顯然，沒有公司會花費 600 億美元來吸引用戶的。那麼，像 Airbnb、Facebook 和谷歌是如何吸引到這麼多用戶的呢？答案就是，病毒式營銷。

病毒式營銷簡介

病毒式所代表的就是，現代所有的初創公司必須確保呈指數級增長，「病毒式」的含義包含兩個方面：其一是指一種趨勢，表現在圖像、視頻或信息能夠迅速而廣泛地在互聯網用戶之間傳播，其二是指，內容物可以像病毒一樣牢牢佔據用戶的視線。而一個用戶通過產品內置的推薦機制將其推薦給其他用戶，這種也可以稱為「病毒式」現象。

通過觀察傳統和非傳統營銷漏斗的異同，我們可以理解病毒式營銷的基本含義。

傳統營銷漏斗： 企業啟用大量資金來包裝產品 （網站和應用程序等等），努力將小部分的用戶流量轉換為活躍的付費用戶。

病毒式營銷漏斗：讓少量的實際用戶帶來指數級增長的用戶，而不是將大量的潛在用戶轉化為少量的實際用戶。

通過病毒式營銷，每個用戶都會引入一個或多個新用戶，然後以此類推：

病毒式營銷也表現為：

1. 使用產品並推薦 —— 一位新的 Facebook 用戶將網站推薦給朋友
2. 推薦碼 —— 一位 Lyft 用戶將推薦碼發送給朋友，允許對方免費試用

病毒式營銷要實現一個較高的 「病毒係數」，即每個現有用戶帶來新用戶的數量。例如，病毒係數 2.0 意味著平均 100 位用戶帶來了另外 200 位用戶，而這 200 位用戶會帶來 400 多位用戶，以此類推。將病毒係數保持在1.0 以上，不但能保持增長，還會明顯降低對任何大規模營銷預算的依賴。

「病毒式營銷」 是用來描述用戶從首次發現產品到向他人推薦的過程。它是一個循環，它作為一個持續不斷擴展的過程，讓更多用戶被引入到不斷增長的用戶群中。正如雅尼克菲德指出的，病毒式營銷必須講究速度、影響範圍和自我持續，才能順利地實現下去，從而讓創業規模增長。此處，Tapdaq 的 Sam Hutchings 簡述了病毒式營銷的過程：

實現病毒式增長的初創公司並不一定要用到傳統的用戶獲取方法，比如說在用戶流量上下功夫或者將少量的用戶流量轉化為潛在用戶和實際用戶，然後不斷重複著這一過程。

病毒式營銷的關鍵點在於提供功能或獎勵，激勵用戶與他人共享產品。作為初創公司，用廣告或其他方式騷擾用戶都會損害公司聲譽。相反，你必須為用戶提供一些有價值的東西，比如一些有形的和即時的東西，好讓他們願意把你的產品推薦給他們的朋友、家人和同事。獎勵要便於理解、容易實現，如果獎勵過於複雜，則可能會失去增長用戶基礎的機會。

現在讓我們來看看一些著名的初創公司，它們已經完美地實現了病毒式營銷。這些案例往往都證明了，成功的初創公司很少使用直接的廣告/營銷方式：

Groupon：團購網站 Groupon 讓用戶能抱團購買打折商品，從而節約成本。多年來，Groupon 都在利用這一策略擴大其用戶群體，說服現有用戶邀請他們的朋友，以便在食物、娛樂、美容和服裝等交易中獲得折扣。

Dropbox 和 Uber：超流行的文件共享網站 Dropbox 和最大的共享租車服務 Uber，都為完成推薦的用戶提供誘人回報。在 Dropbox 首次推出時，公司向所有被推薦的用戶提供了免費的存儲空間，此舉幫助公司在運營的前 7 個月內獲得 100 萬的用戶。Uber 採用了雙向獎勵系統，當 A 將 Uber 推薦給 B，那麼兩個人都將獲得 20 美元的打車券，該系統非常成功，約有 50% 的新用戶都是通過這種方式引入的。

Instagram：Instagram 採用了多重分享功能，使用戶可以與 Facebook 和 Twitter 上的朋友分享他們的照片，這樣也鼓勵了其他社交網站用戶來註冊 Instagram，點贊、評論並分享他們自己的照片。

Facebook：該社交媒體平台是第一個利用電子郵件邀請他人的互聯網初創公司。Instagram 和 Facebook 的用戶能把他們的朋友帶到平台中，一來，邀請方法簡單，二來，用戶可以向朋友、家人和同事分享生活，從而提高網站的使用體驗。

Airbnb： Airbnb 與 Craigslist 聯手，讓 Airbnb 的新用戶可以與其他人分享清單，從而產生了一個吸聚的網路效應。

Hotmail： Hotmail 出現的那天，互聯網用戶只有 7000 萬人。然而，Hotmail 獲得用戶的方法是在每封電子郵件的頁腳附加標語「PS: We love you, get your free email at Hotmail」。無論是 Hotmail 還是其用戶，在網路中傳達這樣一條簡單信息，他們都不必付費。Hotmail 有效地創建了第一個病毒式營銷，一舉拿下 6600 萬用戶（幾乎是那時候的整個市場）。

Instagram：Instagram 的跨平台功能鼓勵用戶在各種社交網路中共享其內容：

2012 年，在實現了跨平台功能之後，Instagram 發生了大規模的用戶基礎擴展。由於內容能夠自動分享，網站轉化率也有所突破，如此一來新的潛在用戶也將看到這一功能。

初創企業增長模式的三個案例

關於利用病毒式營銷策略實現創業增長，這裡還有三個例子。

Spotify 現在估值為130億美元，擁有5000萬付費用戶，藉助 Facebook 實現了病毒式增長。Spotify 整合了 Facebook 的開放式圖形平台，與社交網站建立了合作關係。此舉絕非偶然：Spotify 的創始人說服了 Facebook 的一名創始人 Sean Parker，使其成為了 Spotify 的顧問。Spotify 讓用戶能在 Facebook 上與他人分享他們的 Spotify，從而實現了大規模擴展。

在其他網路上建立夥伴關係，藉此實現增長顯然是 Spotify 營銷策略的一部分。早在 2014年，Spotify 與 Uber 就簽署了一項協議，將這兩個應用程序連接起來，這樣 Uber 車主就可以在車上收聽自定義的 Spotify 播放列表了。

完成一項合作協議，比如 Uber 和 Spotify 結盟，通常需要進行很多電話、會議、推介和談判，尤其在公司還名不見經傳的時候。許多早期初創公司缺乏與大公司達成大規模交易的人脈、信譽和資源。在一定程度上，越來越多的初創公司正在利用新的業務開發技術，諸如 API、訂閱、爬蟲、嵌入代碼，甚至逆向工程來打開新的營銷渠道。

YouTube 和 Soundcloud 是兩個著名案例，它們通過使網站上的內容易於嵌入而大大增加了用戶基礎。

如果用戶能夠輕鬆地在個人網站和社交媒體頁面中共享網站內容，無疑是在幫助公司做宣傳。例如，如果視頻無法通過 YouTube 上傳到個人網站中，那麼樂隊可能就不會把自己的音樂視頻傳到 YouTube 上。

初創公司想要成功達到規模，需要實現以下幾點：

1）為小眾市場創造產品；

2）收集來自特定消費者的反饋，適當微調；

3）獲得早期用戶的信任；

4）通過這些建立信譽的流程來推廣產品。

許多成功的初創公司使用這些策略並非巧合，這恰恰與傑弗里·摩爾的想法不謀而合。摩爾的《跨越鴻溝》擴展了埃弗雷特的創新擴散理論，該書認為不同的人對革命性技術的認同程度不同，接受速度也不同。摩爾認為初創公司必須有效控制早期用戶市場，修復問題，及時反饋，從而贏得用戶的心，在尋求主流市場、跨越鴻溝之前，應當逐步建立品牌聲譽。

這條鴻溝從主流用戶中劃分出了創新者和早期用戶：

正如我最近提到的：「成功的初創公司避免對主流用戶營銷，因為這些用戶通常不信任新技術，他們要的是安全感和品牌聲譽，但大多數初創公司就像是沙漠賽車，至少在早期階段充滿著未知和神秘。因為主流用戶關心兩個基本問題，即品牌和安全，他們通常不買新東西，除非其他人已經在使用或者推薦給他們。然而，早期用戶並不關心品牌和安全，也正是這些不確定因素才把他們吸引過來。

總體而言，面向小眾用戶和細分市場的初創公司，往往比那些從開始就想要佔領較大市場的公司做得更好。Facebook、LinkedIn 和 Uber 在很大程度上都取得了巨大的成功，因為他們確切知道在什麼時間以怎樣的方式跨越各自的市場鴻溝：馬克·扎克伯格和他的同事們從來沒有把方向對準大眾市場。相反，Facebook 一開始是想要贏得常青藤聯盟學生的青睞（從哈佛開始），只是後來才擴展到大學之外；LinkedIn 最初的目標是舊金山的科技產業，並且在贏得用戶之後才擴展到其他領域；Uber 也是，在舊金山的創立之初，他們的目標就是在城市之間擴展而不是在一開始就想要佔領整個美國市場。

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