肯特D．賽爾曼：向世界最好的醫院學管理—患者需求至上

主持人：各位領導、各位嘉賓，大家下午好，感謝大家不辭辛勞，百忙中來到今天的第十二屆中國醫院發展戰略高級論壇。今天下午的會前會是得到非常期待的，因為我們邀請到了《向全世界最好的醫院學習管理》的作者肯特D．賽爾曼先生為我們講述世界最先進的醫院管理知識。我先做一個介紹，肯特D．賽爾曼先生介紹一下，他是一位世界公認的頂級醫院諮詢管理專家和培訓師，在美國梅奧診所擔任董事和從事醫院管理工作二十多年，他們所著作的《向世界最好醫院學管理》一書，2010年在中國出版，先後12次印刷，被大家追捧為醫院管理的經典教科書。他擁有30多年行業第一手醫院管理經驗，是醫院管理的大師級人物。我們有請肯特D．賽爾曼教授給大家做精采演講！

肯特D．賽爾曼教授：大家下午好，我今天感到非常的榮幸，能夠在這裡和大家交流，我看到這個會場坐滿了人，這讓我感到非常的謙卑，我大概在六七年前寫了這本書，我當時肯定沒有預料到我會在中國有那麼多的讀者，我看到這本書在中國大受歡迎，我感到非常的感動。今天要來探討這樣一個話題，這是我書中沒有詳細涉及到的，那就是梅奧悠久的文化，這個其實是基於我寫了一篇文章，這個文章是2014年發表在梅奧內刊上的，我首先想跟大家分享一個故事。

一位梅奧員工，他從梅奧的分部飛往位於明尼蘇達州的本部，他抵達了芝加哥之後，由於暴風雨很多航班被取消和延誤，他和很多人聚集在登機口前，他聽到好幾個人在竊竊私語，其中有一個人這樣說，明天早上我在梅奧有一個預約，第二個人說，明天早上我也在梅奧有一個體檢，時間是早上的十點半，那麼，還有一個人他說因為我有一個抽血的檢查，所以我現在已經開始沒有吃任何東西了，這些人都是為了一個同樣的目標，他們都要去梅奧。但是我們被告知的信息是下一個航班是凌晨四點，也就是說，我們飛到明尼蘇達州的時候，我們肯定是會錯過在梅奧的預約。這樣一位梅奧的員工就站起來向大家說，我在梅奧工作，我會幫助你們的。他知道如果他現在要從這個地方開車到羅切斯特去是不可能的，因為暴風雪已經阻礙了人們的通行，他就打電話給航空公司，說有沒有可能到另外一個地方的機票，因為從他個地方開車到羅切斯特更快更方便。他所得到的答覆是可以，去的地方是有空位的，他掛了電話以後，就對這些即將成為梅奧病人的人說，讓我們一起去這個地方，我保證可以把你們開車送到羅切斯特小鎮，經過一番短暫的協調以後，所有人都坐上了那趟航班。我們一行就在凌晨的時候坐上了這趟航班，抵達小鎮的時間已經一點了，我在當地租了一輛小車，開車把他們送到梅奧所在的羅切斯特小鎮，在車上我們互相分享著自己的生活，家庭經歷，也分享著我們在醫學上所遇到的困難。這四位病人都是來自美國的東部，他們來自亞歷山大、費城，他們所看的科室也不同，他們到達當地已經是早上的四點半了，每一個人在和他告別的時候，都熱情的擁抱了他，並且說我們永遠不會忘記您。

從這個故事裡傳遞出來的文化信息是什麼呢？這樣一名梅奧的員工，剛剛結束了自己的出差，他本可以在那個晚上走進芝加哥的希爾頓大酒店美美的睡上一晚，對他來說，明天工作不工作是沒關係的，但是他自願站出來為那四位病人承擔責任，幫助他們。我非常希望大家也能努力的思考這樣一個問題，為什麼這位梅奧員工會這樣做？如果是你，你會為走到你們醫院的每一位病人做同樣的事嗎，或者說你們單位的其他員工也會這樣做嗎？那麼你們的機構的文化理念是什麼？可以說梅奧所關注的和所高興看到的就代表了梅奧的文化，他是梅奧醫院的基礎。

我在我的書中闡述了我們梅奧第一個核心理念，就是病人利益至上。第二點，企業文化的要點包括影響企業運作的理念。我們再談談理念的問題，我們梅奧的員工非常相信自己的僱傭者，就是梅奧這個企業，在我的書中也談到，如果有員工在他本職的工作上沒有能夠做的非常出色，但是我們發現這個員工有內在的核心價值觀，他的內在核心價值觀非常正確，他也有潛力成為一名優秀的員工，那麼我們就會幫助他，把他放到更圍合式的位置上，讓他在那裡去獲得更大的成功。

有一次我和一位退休的梅奧行政人員，其實是一位前院長，前CEO，我問他這樣一個問題，在你管理梅奧的十年當中，你覺得你最差的一次體驗是什麼，他沒有想就告訴我，有這樣一件事情，在梅奧他們一個新院區有一位CEO，他行動不是很成熟，他做了一件不是我們經常在梅奧文化中會做的事情，他有一次任命了一個首席運營官，這個運營官從來沒有在梅奧服務過，也不熟悉梅奧的文化。這一天後來發生了事情，就是剛才這位退休的CEO，把剛才兩位人員一起請進了辦公室，他說，因為他非常不滿意這樣的行為，所以他就把這兩位人員解僱了，並且叫來了警察，護送這兩名人員離開梅奧。他之所以解僱這兩位人員的原因是因為他們這樣的行為是與梅奧的核心理念之一，就是每位員工都應該得到合理公平的待遇，和這樣的原則嚴重違背和衝突了，這位老院長把這樣一天稱之為他最糟糕的一天。

在我們梅奧，我們對待自己員工的方式，在我們和我們員工溝通的時候，我們通常會想我們這樣的行為會對他的家庭造成什麼樣的影響。最關鍵的是領導者、管理者的行動，他有可能會講很多的長篇大論，會有很多的闡述和理念提出來，但是歸根到底，還是他們自己的行動本身，進入我們領導層的人員是我們企業文化的一個指標和風向標，這些人在同行中受到人們的尊敬不是他的才能和能力符合了他的領導崗位，還是因為他是某某人的朋友。如果這樣一位領導人很多場合都宣傳我們的機構把病人的利益放在首位的，但是在很多領導層面的會議上探討最多的話題是財務方面的問題，還是預算方面的話題。如果能夠很好的平衡你的所言和所行，這樣創造出來的才是真正的文化。一個企業一個機構是有記憶的，有可能一件事情發生在十年以前，到現在為止，還在有人說某某人因為做了一件什麼事造成了解僱，那麼在同事之間，很多人都會進行這樣的傳播，你最好不要做那樣的事，不要觸碰，因為你做了這樣的事同樣會遭到被解僱的後果，這就是我們說的企業的文化性。

下面我們要看到的這樣一段話可以說是梅奧文化的最核心的體現，我已經在每一次的陳述中都會提到，在我的書中也有闡述，也許你已經看到了。他講的就是「患者的最佳利益是我們唯一要考慮的」，這一點被闡述為患者利益至上。

這是我們的核心價值，核心價值就演變成為我們的戰略，是我們如何運行醫院的一個準則。這個話的第二部分講的是「我們應該集中我們所有的力量，醫學發展越來越像一門合作性的學科」，這裡強調的是團隊合作，團隊合作是一個企業、一個機構成功的基石。

我們剛才提到了一個故事，就是那位主動幫助梅奧病人的梅奧員工，他有這樣一個內在意識，他能夠去踐行梅奧的理念和哲學，他並不是工作在臨床學科的，他不是一名醫生，他是一個管理者，但是當他看到這四位病人的難處，看到他們說沒有辦法到梅奧的時候，他的內在價值那時候就使他站出來，去幫助他們，完成他們這樣一個心愿。這是我常常寫到常常說的，患者中心論，這個是從醫護人員或者說管理層的內在散發出來的，是根植於他們的內心和思想，甚至於他們的靈魂，這是我們62000名梅奧人所熟知的，並不是在醫院公告牌上的一個口號，這樣的理念是通過各種各樣的方式，內化到我們的內心，梅奧的一個新員工在幾個月的培訓和學習之後，能夠迅速掌握這樣的理念，並且一直貫徹到他們做任何決定和行為當中。我在梅奧工作了16年，這16年中我有很多的機會聆聽委員會開會，我聽到最多的是他們探討這樣的問題，我們採取什麼樣的行為和措施，能夠保證病人的利益得到最大化的實現，我們採取什麼樣的方式才能最大捍衛病人利益至上的核心價值。

我們剛才所看到的那段話，或者說我們梅奧最核心的理念，都是在104年之前由梅奧兄弟提出來的，這樣的理念不是一個文物，不是過去的產物，而是我們在當下活生生的一個寫照，所以我也鼓勵你們，在你們的機構當中去體會，去感悟，去踐行這樣的實踐和理念，把他們融入到你們機構的每一個細胞當中去。患者的需求來自哪方面呢？在西方文化當中，在我們美國文化當中，第一個是來自對他人生存權利的尊重，也許在我們中國，也有同樣的理念和價值觀，但是因為對中國文化不大了解，我會著重闡述我們在美國的做法和行為，作為每一個美國公民，都會捍衛他人、兄弟姐妹的生存權利和自由，這是根植於美國的集體意識當中的。美國的開國文獻當中，包括獨立宣言和美國憲法，都詳細闡述了對生命的尊嚴和價值的尊重。可以說梅奧也是在一定程度上利用了美國這樣一個普世的觀念，來為自己的機構進行服務。還有一點，在我們美國最普遍的宗教思想是有基督教傳統，在這樣的傳統裡面，我們必須努力的減輕他人的痛苦，甚至在這樣的背景下，使得我們將患者利益作為首要目標的理念，變得非常的自然。當然，我們梅奧也是一個非常龐大的機構，是非常多元化的地方，我們有穆斯林，有印度教，有佛教信仰的員工，他們也是非常好的將自己的員工遺產和我們在梅奧的梅奧相結合，並且把我們的核心理念做到最好。可以說，所有美國醫療機構都是選擇了這樣一個理念，選擇了這樣一種文化，因為在美國同樣盛行的是資本主義和自由市場的理念，我們在梅奧的員工都是主動選擇了來和我們的文化相一致、相符合。如果你們醫院還沒有找到一個核心的價值觀，我非常建議你們在中國文化的基礎上尋找，因為這樣的話，更能夠和員工內在文化相吻合。

這是有關價值觀的問題，我們可以回去都思考一下，你們醫院的基礎核心價值觀是什麼，你們的價值觀有什麼不同，在我們梅奧有非常突出的價值觀，是和其他的醫療產業與眾不同的，你們也想想，我們有沒有任何一個或者更多的價值觀，讓你們在其他的醫療機構中脫穎而出。是什麼樣的使命促使著你們的醫務人員努力工作，是不是他有一個很高的個人的理想，或者說他有一個宗教的背景，還是說他只是想每個月去領他的薪金，只是想著財務方面的因素，我們說這樣的人是不大會思考價值方面的問題，也很難去更好的服務別人。在我們講團隊合作之前，我再跟大家講一個故事。

這個故事是基於我和我們現任公司CEO的一個採訪，採訪這位CEO的問題是你如何闡述梅奧的文化，我們的總裁就講了這樣一個故事，我和梅奧的第一次接觸始於十多年前，那時候我還沒來過梅奧診所，當時我在加拿大一所大學神經科擔任副教授，我有這樣一個機會去機場接來自梅奧診所的一位神經科的醫生，我要把他帶到我們大學，他在那裡做講座，並且接受我們大學頒發的榮譽證書。我要接的這位醫生是梅奧診所非常有名的神經科醫生，我去機場接他，但是他沒有出現，在那個年代我們沒有行動電話，所以我就認為他的航班是出了一些問題，第二天，他來了，他說我非常抱歉，給你帶來了不方便，我因為和病人在一起，我錯過了這一趟航班。大部分我所認識的人，是在我們所謂的學術界的人不會做這樣的事情的，就是這樣一位學術上的領軍人物，他所做的事情是把他自己的需求，他把他自己的日程先放在一邊，去照顧病人的需求，作為我這樣一個年輕人，聽到這樣一個事情就好象是千斤重的大石頭落在我心上，給我產生了非常強烈的震撼。我當時感覺到難以置信，我當時就想，是什麼樣的機構能夠讓一位醫生如此踐行自己的諾言，如此的為病人著想，他完全有理由說我馬上要去趕航班了，我明天打電話給你，但是他並沒有這樣做，通過這樣一個故事，來闡述作為我們梅奧文化的核心，病人利益至上，是多麼切實和真切，希望這樣一個故事給予你們感性和理性方面的認識。

對於人才的取得是我們最擅長的事，這是我們第二個核心理念，團隊合作，因為醫療服務是一個團隊的服務，不單單是一名醫生，一名護士的職責，是一個團隊當中每一個人積極努力的成果，來到梅奧的病人得到的不僅是一名醫生的服務，得到的是整個團隊的服務。當然，每當一位病人來到我們診所就診的時候，肯定是由第一位醫生為他進行就診的，通過對他進行一些評估和開展一些對話，但是，我們在梅奧有很多這樣的案例，比如一位醫生髮現了這個病人有瓣膜的疾病，就轉到心臟科，或者在CT檢測中有腫瘤，就會推薦說我們醫院有比我更擅長的醫生，我們就通過這樣的方式尋找最合適的人才，這也需要我們每一個醫生和醫護人員有足夠多的謙卑的心態。通過這樣一個團隊的合作，讓每個人的作用都得到了最大程度的發揮，也讓每個人都在不知不覺中學到了很多東西，可以說我們另外一個很大的特色，就是我們是一個學習的機構，我們的學習是每時每刻都在發生的，每一周，每個月，每年，我們都會向前進步，我們做的很多面試當中，不管是醫生還是護士，還是前台的工作人員，都說和以前的工作相比，在這裡是更好更全面的員工，這節是因為我們在一些非正式場合，經常開展一些學習，讓他們的技能得到了整合，得到了提升。我們經常談的是浴缸效應，這是一個比喻，我們機構的透明度如何，這反映出你是否願意讓別人看到你的工作，你是不是意識到讓別人看到自己工作的重要性。

我們機構在透明化的體現之一，就是我們單一的醫療記錄，我們為每一個病人制訂了一份單一的唯一的醫療記錄，在那裡，你可以看到他所有的病歷，所有的檢驗報告，所有的醫生結論和處方。我想要澄清一點，並不是所有人都可以看這個病人的病歷，只是那些為病人提供醫療和護理的人有權利可以看，如果說病人是魚缸里的魚，那麼周圍的人就通過集體的努力為他提供這個服務，並且他們對所有的以前的病歷都是非常清晰和了解。我的兄弟，很久以前做了一個手術，得了一個非常嚴重的腫瘤，在手術將要完成的時候，他失血非常的嚴重，大概有30單元。我的兄弟後來把他的病歷帶給了一位親屬去看位，這位親屬也是一位外科醫生，他看到造成他失血的原因是那位外科醫生做了一個小小的處理，把一個神經拿走，當時另外一名在場的親戚就非常的驚訝，他就說，那位醫生，做記錄的醫生是非常成熟的醫生，因為在我們這裡的醫生是不會做這樣詳細的記錄，不會把這樣一個事情記錄下來的。

任何方面的失誤一旦產生，我們有一個團隊人員觀察研究，去做言論，他的核心根源是什麼，失誤在哪裡，以後通過什麼樣的方式避免同樣的失誤，可以說大部分的醫療事故都不單單是一個人的因素，不僅是一個人的行為所導致的，更關鍵的是他背後的體制和機制。梅奧兄弟在1920年開始著手預備，如果他們不在以後如何使這個醫院機構管理常態化，如何能夠讓這個醫院，梅奧診所，保持他的活力，他們所倡導的方法就是以團隊為基礎的管理。可以說我們的團隊合作是我們創造了如此之多醫療奇蹟的重要原因，也是我們機構保持永久活力的原因，但是我們不僅是在醫療領域去執行這樣一個團隊合作的方法，同樣，也把他貫徹到了隊伍建設、醫院管理方面，那個時間是提出非常早的，是在1920年的時候。我們梅奧的CEO和院長，他並不是認為他自己是醫院裡面最高最重要的人，他個人不能決策所有的事，他所有的決策一定是以其他12位理事會成員作為基礎，向他們諮詢意見，這12位成員有9名是高級醫師，整個醫院的生命是掌握在他們的手中的。之前我們說了，一個分管院長招聘了一個人才已經簽下了人才，但是之前沒有諮詢過理事會的意見，當他把這樣一個合同拿到院長手中的時候，他得到的不是認可和接受，而是院長的拒絕。當我們提到這樣一個違反規則的人被從他的職位上解僱以後，他當時還在我們醫院裡面擔任一些職位的，但是在幾個月之後，他選擇了離開我們機構。可以說，在我們理事中，沒有一個人的權利是最大化的，或者說每個科室的主任也沒有很大的權利，他一定是在重要決策的時候要通過董事會的批准，要經過大家的討論和探討，在整個理事會通過了他的建議以後，這樣的決議才能被貫徹和執行。

我們的醫院是以醫師為主導的醫院，CEO是由醫師擔任的，我們理事會絕大部分成員也是醫生，同時我們的其他行政人員是清晰的認識到這一點，他們也認為這樣一個工作環境是一個非常健康的，非常令人快樂的工作環境。我們以團隊為基礎的經營，還包括醫生和管理者之間共享的管理權，我在書中也說過，這裡就不詳細陳述了，我提一點，就是這樣一個共享的管理權其實是營造了醫生和管理者之間更好的工作關係。據我觀察，梅奧是美國國內唯一一家在醫生和管理者之間有這樣一個共享關係的，很多機構他們由醫生擔任的CEO，和醫生之間沒有一個很良好的關係，這樣就直接導致了管理方面的錯亂，在很多情況下醫生也會跨越界限，去做出一些決定。梅奧實行的是領導者強制性輪換，領導人員有一個任期限制，包括各個科室的主任都有一個任期的限制，通常在十年或者更長的時間，我們說這樣一個領導者的輪換會對領導的隊伍帶來新的活力，帶來新的理念，這也是我們能夠持久保證梅奧活力的因素之一。

我這裡要講的是發生在09天的一個案例，在2008年的年末，我們宣布在明年三月份的時候進行一次全體的加薪，但是就在一周以後，美國發生金融行業危機，領導層也在思考是否遵守這個承諾，之前說過尊重員工是很重要的因素，我們最終的決定是醫生和行政管理人員沒有收到任何的加薪，因為我們知道，他們有足夠多的財政能力支付自己的貸款，醫生包括我在內，都沒有任何的加薪，但是對於其他員工的承諾是保證的，我們為他們的加薪支出達到了6000萬美金，在當時財政危機的背景下是有很少病人來看病，更少的病人意味著更少的收入，雖然我們知道這一點，但是我們還是拿出了這樣一筆資金，在1980年末的時候，當時有財政危機，我們曾經進行過裁員，但是我們收到的效果並不是很正面的，所以這一次我們努力的尊重員工，沒有進行任何的裁員，但是我們也沒有招募任何的新員工。與此同時，我們領導層也是讓每一個人都以更聰明的方式工作，同時減少開支。我們當時有外科和放射科的人員發起了這樣一個活動，這個不是我們管理層來發起的，是由基層發起的，他們的倡議就是對於垃圾進行分類，降低成本，一般的文件袋裝一般的廢物，黑色裝危險廢物，對可回收的廢物進行回收，以這樣的方式創造出一些經濟價值。

我們購買了4500個新的收納盒放在外科和放射科，就以一個關節置換手術為例，以前的紅色廢物要產生26磅，花費8美元，現在是2鎊，只要0.75美元。在那年的年末，我們計算了一下，廢物處理方面我們節省了50萬美元。在7月份開始，我們運營的經費開始降低，這樣一個活動開始初見成效，到了2009年底，我們的收入開始增長。到09年底，實際的經費與預算低了2.5億美元，可以說這樣一個活動，不是我們院長教導我們做這個，做那個，而是我們基層的醫生，他們想出了很多有創意的點子，在他們的團隊，在他們的科室裡面進行落實，集中起來，我們把大家的努力集中起來，我們才有了這樣一個數目可觀的支出方面的節省。通過6000萬的員工福利投資，梅奧收到的回報是相當多的，可以說收到了近四倍的回報。

下面我們談談梅奧在招聘方面的一些做法，我們說梅奧是一個非常耐心的僱傭者，他可以讓一個職位空缺很長時間，一直到招到合適的員工。在我來到梅奧任職不久，我們需要找一位助手幫助我進行工作，但是找到這樣一個人，我整整等待了九個月的時間。在那九個月的時間裡面，我自己要處理很多的工作，可以說是相當艱辛的。但是我招聘到的這名女士是一個非常有才幹的人，她為我們這個市場部的運作帶來了很多的價值，我認為這位女士是我們值得等待的員工。同樣，在其他的崗位，在其他的空缺上也是一樣的做法。我的書中有這樣一個章節，是僱傭有價值的人才，和有才幹的人才。我這裡想談談關於無形的自我選擇，那些不適合梅奧文化的人，他通過一些觀察會意識到自己在這個環境中工作會非常不舒服，他也自動的知道他不適合，或者不想在這個企業裡面進行工作。可以說，我們梅奧並不是經常性的炒掉一個員工，通常的做法是如果這個員工不適合我們的文化，可能會移動到另外一個崗位，慢慢的他就會自動的離開這個職位。這個是一些我們在進行這樣行為面試時候可以用到的問題。

關於內在動力，可以說我們梅奧是一個高績效的工作機構，但是我們的做法並不是對於績效去進行任何的物質上的獎勵，或者給他們非同尋常的地位對待。我知道在這個話題上，你們跟我可能會有很多的提問，我想先對你們提這樣一個問題，你們當中有很多人在中學或者大學成績一定非常優秀，你們得到了那麼好的學習成績，得到了多少物質獎勵呢？就是說這個物質獎勵發揮了多大的作用，讓你獲得這樣的優秀成績？同樣，當住院醫生或者實習醫生的時候，也沒有接收到很多的物質獎勵，所以說，金錢、財富上的報酬並不是高績效的唯一方法。我曾經在大學裡面任教幾天，就我的觀察來看，梅奧的員工要比我在大學那裡的員工聰明，或者說智商素質高了很多，可以說，我們梅奧就是所有高素質人才的一個集成，不僅僅是在醫療方面，在管理方面，甚至是在一些技術領域，他們都是在同類人中最成功最出色的，正是在這樣一個環境下，你擁有了一大批擁有內在動力的人，這已經足夠讓他們每一個人有動力進行完美的工作。在同樣一個職位上工作的人，不管是你年齡的大小，不管是你任職年限的長短，你的薪資報酬是一樣的，除了那些進入我們機構工作五年之內的新員工，五年之內你接收到的薪資是25%，每年有5%的遞增，同時增加了通貨膨脹的一些利率。可以說，只要你過了這五年以後，醫生的收入都是一樣的。

梅奧有三個使命，醫療、研究和教育，如果你從事一些教學的工作，筆觸說你擔任正教授或者副教授，你不會收到任何其他的現金獎勵，也不會有任何薪水方面的提升。如果梅奧的員工在核心期刊上發表了文章，我們也不會獎勵，當然我們梅奧會非常高興，這個醫生也會得到內部人員的尊重。我們這樣做的目的，就是醫生不是把核心精力放在出版上，而是放在病人治療上，我們每年在學術方面也是有一些考核，所以，他們在同輩人之中也是面臨著很大的競爭，內在和外部的壓力是促使我們高效高質量的工作的兩大因素，我們機構的創始人梅奧兄弟，他們經常掛在嘴邊的話並不是說我做了什麼什麼，而是說我的兄弟和我做了什麼什麼，他們獲得的認可是共同的，是他們作為一個整體所獲得的評價。他們也給醫師技能很高的評價，他們有非常大的謙卑，他們是非常謙卑的人，他們樂於評價讚揚別人的才能，梅奧所有的考評都是作為一個團隊得到的考評。那些只願意做明星醫生的是不適合在梅奧進行工作的，除非你認同在你這顆星星旁邊也是有非常多的同樣閃爍的星星。我們在梅奧找不到這樣一面牆上掛著所有明星醫師的照片，這樣的口碑更多的是在人和人之間傳播的。如果你仔細想想的話，我們在梅奧工作的很多人，對這個世界的醫療事業都作出了傑出的奉獻，如果意識到這一點，你也會變得非常的謙卑。

我們現在談談慷慨，我談的第一個故事是志願者的故事，這樣一位女士主動的站出來免費為別人提供服務，他不需要任何的報酬。每一個人來到這個機構進行工作的時候，你是有你自己的職責範圍的，如果說你做的事情是在你職責範圍之外的，我們也可以把這樣一個工作叫做志願者主義。在梅奧我看到的志願精神比其他機構多的多，我們梅奧員工的志願者志願服務的意識不僅是為病人提供服務，也是為我們同行、同事進行服務。在我們梅奧，你不可能說看到有一位非常好的員工說這樣的話，就是說這個不是我職責範圍之內的事情，或者說這是別人要做的事情。梅奧不是為了盈利，是為了治療疾病，提高全人類的生活質量，他是為了推進醫學的發展，使我們的社區，使我們的世界變成一個更好的地方。他賺取的資金，他賺取的收入是為了維持我們這樣一個努力，維持我們這樣一個醫療的實踐。而不是說為個人，為這個機構帶來很大程度上的盈利。我說一下梅奧的文化，患者的需求至上，團隊合作、通過深思熟慮招聘能夠進行團隊合作的員工，招募有自我激勵的員工，謙虛，認識到我們的成績是來自於整個團隊，慷慨，這個主要體現在志願服務商。

這是梅奧兄弟在1931年接受採訪所說的一些話，這樣一個採訪當時出版在當地的報紙上，他說我們這個機構，在1930時期，我們的機構成長的非常快，我們招聘了很多的人員，許多的病人都從美國的各地來到這裡看病，我們的醫療信譽非常高，死亡率非常低，我們有很多的收益，這樣的收益大於我們兩個人所需要的金錢。在那時候，梅奧兄弟兩個人都非常的年輕，都不到35歲，但是就在那個時期，他們的理念是，他們拿到了那麼多的錢，他們並不需要，他們認為，如果擁有過多的財富是一件不道德、不光彩的事情。後來我們做了一個決定，我們把收入的一半收起來，我們當中的任何一個人都沒有權利觸碰其中一分錢，這個聽起來不可思議，但是對我們來說，這些錢是非常神聖的。從那以後開始，梅奧兄弟通過領取薪水維持他們全家人的生活，對於他們來說，他們所存放的那筆神聖的錢是要用之於廣大的人民群眾，因為他們深刻的認識到，他們的錢，他們的才是來自於人民，所以這些錢必須投放到為人民服務當中去。之後他們把所擁有的設備和大樓都捐贈給梅奧診所，正是他們的慷慨大度，留給了我們一筆豐厚的遺產，是對梅奧診所最大的貢獻，也是我們梅奧持之以恆、長期以來成為一個非常優秀卓越的機構的秘訣。

非常感謝你們的聆聽，謝謝。

主持人：非常感謝肯特D．賽爾曼教授的演講，今天大家雖然花了兩個多小時的時間，認真聆聽，但是我發現大家鴉雀無聲，非常陳陣的聆聽肯特D．賽爾曼教授關於梅奧診所的介紹，其實剛剛已經講的很明確了，最後也進行了一個簡短的總結，我想主要的內容是介紹了文化，主要的文化是價值觀，怎樣進行更好的工作，這裡我聽到了為人民服務，一批有理想的醫生，大家在一起共同工作，為人民無償進行服務。非常精採的講座。可能還有一點點時間，可以提一到兩個問題。

提問：請問你們梅奧醫院會到中國這個大市場為人民服務嗎？謝謝。

肯特D．賽爾曼：我現在已經從梅奧退休，所以我不能代表梅奧發言，就我個人而言，我覺得梅奧至少現在還沒有可能到中國來成立醫療機構。

主持人：據我所知，梅奧準備進軍中國，但不是開醫院，而是致力於健康事業。

肯特D．賽爾曼：梅奧在中國有一定程度的運作，我們在明尼蘇達有實驗室，我們在中國也有這樣的實驗室，是在梅奧品牌下進行運作的，我們那裡做了一些其他研究型醫院難以做到的實驗，通過這樣的實驗為其他的機構提供福利，進行服務。

提問：我們知道梅奧診所的員工待遇跟工作是沒有關係的，我想請問梅奧員工的積極性如何調動？

肯特D．賽爾曼：我們大體有兩個動力，第一是員工內在的動力，招募進來的員工是否有這樣的內在價值觀，他們本身就是一個非常願意去努力積極工作的人。第二個，來自同行的評審，同行的壓力，因為你有良好的優秀的同事，你也希望你自己成為這樣一個人，可以說我們很多的員工都是有這樣的理念，就是說不能讓自己的行為降低我們梅奧品牌的價值，損壞梅奧的聲譽。很多人，包括在前台工作的人員，他們都是非常熱心的致力於為顧客，為病人創造一種完美的整體性的就醫體驗。

主持人：由於時間關係，我們肯特D．賽爾曼教授今天下午的演講就到這裡。我知道大家意猶未盡，但是明天下午我們肯特D．賽爾曼教授還會有一個精採的講座，大家到時候可以再來聆聽。