構建公司執行平台

構建公司執行平台

長雲 @ 2006/02/06 Ａ公司是一家國內知名的家用消費品公司，目前有兩個事業部：家用事業部C和電器事業部D，其中Ｃ事業部經營公司比較成熟的家用產品，目前在市場上具備一定的市場份額，而Ｄ事業部則是根據市場的發展趨勢以及公司的戰略規劃剛成立的，經營目前市場上前景很好的小家電產品。 　　羅總是國內某知名商學院ＭＢＡ畢業，加入Ａ公司不到兩年，在加盟之初董事長對他寄予了很大的希望。但是在羅總加入公司的這段期間公司止步不前，羅總因為這事非常著急。　 　　羅總面臨的情況是這樣的： 　Ｃ事業部：90年代中期，A公司依靠率先模仿國外公司的產品設計，在國內慢慢打開市場，在家用產品行業建立起自己的市場領地，但是： 國內本土競爭對手日益發展，他們不但對A公司的產品進行模仿，而且對國外產品的模仿速度也很快，價格又低，逐漸蠶食了A公司的市場。國際競爭對手通過在國內合資或建立分銷渠道逐漸滲透國內中高端市場 　　A公司兩面受敵，只能通過降價、折扣以及付款條件的讓步來維持市場份額，結果公司的應收帳款狀況日益下滑，在此情況下： A公司決定加強本身的技術和產品研發，通過產品的領先來甩開競爭對手。A公司通過幾年來與國內科研機構和高校的合作，建立起了研發基地，確實具備在新產品設計方面的能力，但是幾年下來，這樣的改變給公司帶來的效益並不明顯，近幾年來公司並沒有開發出在市場上特別「有影響力」的新產品，目前銷量最大的產品仍然是公司５年前推出的一款「新品」。 　　Ｄ事業部：由於預見到在家用小電器市場的前景非常廣闊，因此Ａ公司決定利用現有的資源，加大投入進入這個行業，與目前國內的小家電巨頭展開激烈競爭。家用小家電的市場發展非常迅速，市場上各個競爭者發展的都很快，Ａ公司也不例外，Ｄ事業部的財務報表也很是喜人。但羅總希望了解目前的這種狀況有沒有可持續性，當市場競爭的狀況一旦成熟，A公司還有沒有足夠的實力去與對手競爭，可惜從公司的財務報表中羅總不能獲悉這些情況。 「我現在急需了解為什麼會出現這樣的情況？我需要一個系統來全面了解我們的運營情況，財務報表告訴不了我背後的故事」，羅總這樣說。　　 　　為什麼會這樣？ 　　類似Ａ公司發生的情況其實在很多公司都有發生，Ａ公司比其他公司更早的意識到這一點，因此他們也比其他競爭對手更早的進入解決軌道。 　　看一看羅總當初為Ｃ事業部設定的績效指標項目：　 　　在這樣一張業績指標表上，通過「研發資金占銷售的比例」這個指標，他們在努力體現對於研發的關注程度，但是這裡並沒有體現新產品開發後給公司帶來的結果指標。而且由於C事業部層面的指標沒有體現出這個戰略的方向，部門也就沒有體現如何落實這樣的戰略。 　　研發部門不關心其所研發產品的銷量，而且這種銷量業績與他們部門的業績評價沒有什麼關係，因此他們對新產品在市場上的反應結果不關心也就不足為奇。 2）在銷售部門，由於對新產品的銷售需要投入更多的市場促銷費用以及需要花費更多的精力來教育經銷商和消費者，因此他們對新產品的推廣熱情自然不會很高。而且由於業績評價的壓力，他們更樂意去銷售目前公司比較成熟的成品。可以發現，這兩個部門都沒有體現和落實公司的戰略，即通過「產品創新」來領先對手，在日常的工作里不去關注，公司戰略又如何可以實施成功？ 　這樣的「發現」在A公司還有很多，「我們年初制定的好多思路和想法，再到年底作總結報告時，發現這些思路和想法仍然只是紙面的，從來沒有人去跟蹤落實是否實施，實施的怎麼樣，要不要調整和改進？」羅總說。打開A公司近幾年來的年度經營計劃報告，可以發現一個很有趣的現象，有一件在五年前提出要關注的工作重點在每年的總結報告里均提到「……做的不足」，然後再下一年度要改進的領域裡仍然發現「我們要大力改進……」，也就表明，這項工作在近幾年的時間裡一直沒有得到很好的實施。　　 如何解決？ 　其實，在很多公司，羅總的這種苦惱也時常發生，總結這些公司所遇到的這些情況，基本上為以下幾點： 　　公司的戰略與績效管理體系脫節，公司的戰略不能有效地傳遞到下屬，下屬所作的日常工作不能反映出公司戰略的實施情況； 　　缺乏循環的可以檢驗戰略實施是否成功的企業績效管理平台。 　　一言以蔽之，這些公司均缺乏一個有效的「戰略執行平台」。 　　平衡計分卡是國際上目前最為有效的一項戰略溝通和執行工具。開發以「平衡計分卡」框架為核心的戰略性企業績效評價體系並建立以其為中心的評估跟蹤流程將可以有效的幫助企業解決以上的兩個問題。自1992年哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓博士在《哈佛商業評論》上發表了世界上第一篇介紹平衡計分卡的文章以來，平衡計分卡正被國際和國內越來越多的公司採用作為建立公司戰略執行體系的核心平台。據了解，目前美國《財富》雜誌評選出的1000強企業中大約超過60%的企業均已採用平衡計分卡工具。而在國內，採用平衡計分卡管理的企業和組織也呈逐步上升趨勢。　　 　　BSC開發 　　在了解A公司所存在的問題後，羅總決定在A公司開發以平衡計分卡為中心的戰略執行平台。隨即，羅總和他的領導團隊著手開發公司和兩個事業部的戰略圖和平衡計分卡，戰略圖的開發讓大家對公司未來幾年的發展有了統一的認識和理解。 　　下面為A公司C事業部開發的戰略圖：　　在開發C事業部層面的平衡計分卡時，他們發現：C事業部每年開發新產品的數量其實並不少，但銷售部總抱怨說「研發部研發的產品市場上消費者不接受，根本賣不出去……」,而研發部則認為「銷售部的人根本沒有花大力氣去推廣新產品，因為這會影響他們總的銷量……」。而事實如何？看一看C事業部研發流程圖：　　 　　從上圖可以看出，在這個流程中，研發部門決定這個產品是否進入立項階段,受績效指標影響，研發部門會選擇那些他們喜好而且有能力進行研發的產品進行立項，這樣公司的研發與市場就脫節了。看上去好像市場與研發部結合的很緊密，但實際上沒有。在發現這個問題後，他們隨即改進了研發流程。 　　在平衡計分卡的開發過程中，這樣的故事還有很多。同時羅總還說：「通過平衡計分卡開發一來發現了我們在現實運營中出現的問題，二來也溝通了公司的戰略」。比如，當初公司為了加強應收賬款的回收，重新調整了對經銷商的貨款政策，公司應收賬款的流程也作了相應的調整，結果事業部銷售人員的理解各不相同，有人認為這是正確的，也有人認為這些政策不可能長久，因為這一定程度影響了公司的銷售業績。在實施平衡計分卡之後，大家對此取得了一致的理解，在執行過程中更多了一些主動性和積極性。　　 　　BSC跟蹤 　平衡計分卡開發後半年過去了，羅總和他的管理團隊要開始對公司半年來的運營作總結。由於羅總半年來一直倡導平衡計分卡，因此在這樣的工作會議上他要求大家必須使用平衡計分卡框架進行總結和分析。為了統一大家的溝通語言，羅總甚至提供了統一的分析模板，要求與會者採用一致的格式來進行匯總。羅總後來總結說：「在平衡計分卡初步實施階段，作為領導一定要親力親為去倡導，如果一有懈怠，下面就會出現問題」。 　　D事業部金總在會議前的一次非正式工作彙報中，面帶喜色對羅總說，今年的銷售計劃有望實現。羅總自然也很高興，同時他問了一句，「你們的平衡計分卡的結果怎麼樣？」，「這個……」,金總講：「我回去看看，讓他們整理一下」。 　　在半年度的經營分析會上，金總呈現了 D事業部的平衡計分卡。以下為其平衡計分卡： 　　羅總發現雖然D事業部的利潤指標和銷售收入均達到了初定的目標值，但是仔細分析後，他質疑了這種繁榮的可持續性，因為：其銷售收入的增長並不是通過銷量的增長而產生的。通過分析「銷售增長率」這個指標就會發現D事業部的銷售收入的增長是一種非自然的增長，因為銷量的增長率只達到了25%，而銷售收入的增長達達到了40%，這中間的差距，是因為目前D事業部產品整個市場的價格在本年度有所攀升，而銷量的增長其實並沒有達到相應的目標； 　　事業部在客戶角度做的也很不理想，一來「客戶滿意度」指標只達到了60%，分析後，發現在D事業部中，由於產品供不應求，產品的質量就不像以往抓的那麼緊，次品率和返工的產品日益增多。 　　對內部流程角度的「提高訂單處理效率」可以發現，D事業部在訂單處理速度上也沒能達到預定的目標，這就自然而然影響到對經銷商的及時交付，從而影響了D事業部產品在市場上的覆蓋範圍。 　　分析D事業部「重點市場鋪市率」以及「發展代理商」可以發現，D事業部在市場的推廣和代理商的培育和發展上還沒能達到公司規定的要求，而且學習和成長角度的一些目標也沒有及時去完成。總之，D事業部在基礎工作方面做得乏善可陳，很多內部管理的工作做得均不到位。 　　這樣一分析，雖然D事業部從財務角度看去很美，但並不是公司期望看到的發展趨勢。持久下去，D事業部未來幾年的發展前景岌岌可危。 　　A公司經過平衡計分卡的開發和管理，已經初步在組織內建立了這樣一個執行平台，而且，在執行這個話題上，整個組織有了一個共同的語言「平衡計分卡」。 A公司告訴我們 　　從A公司的經歷可以看出，平衡計分卡可以幫助公司建立一套戰略執行和運營控制系統。通過平衡計分卡的開發和管理，可以實現：戰略圖可以有效地幫助組織內員工理解和溝通公司戰略。戰略大師邁克爾波特去年在中央電視台《對話》節目中曾經提到，戰略執行失敗的原因主要有兩點：戰略沒有得到公司高層的統一和認可；戰略沒有在組織中得到有效的宣傳和溝通。而戰略圖可以有效地幫助公司在組織內進行戰略的傳達和溝通。 通過定期的以平衡計分卡為核心議題的戰略回顧會議，建立一套可長期循環的戰略管理流程。而對平衡計分卡四個角度因果關係的分析，可以幫助企業及時跟進和評估所制定的戰略是否合理和可行； 平衡計分卡幫助公司將戰略通過合理的執行體系落實到公司主要業務和職能部門，使所有事業部和支持部門圍繞公司戰略進行工作； 通過對事業部戰略圖和平衡計分卡的開發，總部不但可以了解下屬事業部的財務運行結果，而且能夠通過其他三個角度的運作結果掌握他們的運營情況以及他們在持續發展的道路上所做的努力。 最後，在開發平衡計分卡的過程中，公司可以辨析目前最需要改進的重點流程，並對這些影響公司戰略目標達成的流程投入相應的資金和人員，這樣企業就可以將公司有限的資源（包括物力和人力）用於組織最需要改進的領域，從而提高資源配置的有效性。 「平衡計分卡的開發和建立使我們的戰略執行評價更加科學和合理，而且通過這個戰略性的企業績效管理體系，我們已基本建立了這樣一個戰略執行平台。現在，我們公司上下包括我們公司前台都會關心：我們今年的平衡計分卡有沒有達到目標？」羅總最後這樣說。 　張磊，資深管理顧問，平衡計分卡協會中國獨家分支機構/上海博意門諮詢有限公司　　 　　案例點評：直擊中國企業績效考評的軟肋 　　A公司的案例典型體現了中國企業構建績效（尤其是平衡計分卡）評估體系之所以會失敗的三個主要方面原因：一是缺乏清晰的戰略方向和戰略規劃，這將導致績效評估體系指標所引導的企業具體運營行為無法落實企業戰略方向，有時甚至與企業戰略目標背道而馳。二是流程機制設計不嚴謹，流程節點不清晰，崗位責、權、利不明確，致使企業難以應用平衡計分卡(BSC)將戰略規劃成功地通過財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度進行分解並有效實施。三是平衡計分卡(BSC)四個維度的指標設計不夠科學有效。當然平衡計分卡(BSC)的成功實施還同企業的信息化程度、員工素質的高低、推行的方式方法乃至企業文化等因素都有關。 比如案例中A公司的通過強化研發、提高產品技術含量以領先對手的競爭戰略為什麼難以實現？首先是A公司未將此競爭思路提高到戰略層面並予以有效規劃，通過構建一個戰略執行平台來實現它。說的再白一點，它更多的只是管理層的一種想法或思路，而不是戰略，因此也就無法使得公司全員形成共識朝這個共同目標努力。所以出現研發部門只關心產品的開發數量而不關心其所研發產品的銷量，銷售部門對新產品的推廣熱情不高，而更樂意去銷售目前公司比較成熟的成品的現象也就不足為奇了。 　　其次，A公司研發流程本身不嚴謹（見案例中C事業部研發流程圖）。這樣的流程由於市場部、銷售部等部門參與力度很弱，甚至是根本未參與，將導致研發只是簡單地開發產品，至於其市場反映效果則不得而知。 　　最後是指標設計也有問題。C事業部的考核指標「研發資金占銷售的比例」和研發部門三個績效指標「研發費用」、「控制新產品的研發周期」、「新產品研發數量」更多體現了公司資源的投入量，卻無法反映產出量，也即「投入產出比」得不到體現。 A公司發現這些問題後，陸續從戰略層面（構建戰略圖）、平衡計分卡(BSC)的實施推廣等方面做了一些有益的工作，但還有很多地方需要補充完善。比如指標設計這一塊。針對研發部門和銷售部門「公說公有理，婆說婆有理」的情況，建立一個跨部門指標（如「產品運作成功率」）讓兩個部門一起來背。比如可要求從某個時點開始，公司產品月銷量前A+B≥***萬元，即當月要有兩款產品銷量之和必須達到***萬元以上。否則，研發部門和銷售部門的當月業績都要受影響。 　　又比如D事業部的平衡計分卡只反映了均衡論的觀點（即BSC的財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力四個維度的指標都有），但忽視了重點論的觀點。也就是由於各事業部的發展階段、產品性質及總部對其戰略安排側重點不同，各事業部對於總部業績的貢獻角度也應該有所區別。考慮到D事業部作為總部種子業務或成長業務的實際狀況，可以給不同的考核指標設計一個權重以體現當期工作的側重點(如財務50%、客戶10%、內部流程30%、學習與成長10%等)。在此基礎上，還可以對每一個維度的細分指標進一步細化（如財務指標中的凈利潤佔20%、銷售增長率佔30%等）
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