當領導的最高境界，就是在員工看來像個「僕人」

身為領導的你，不管是當了多久的領導，不管當上領導的過程有多辛苦，如果無法讓員工發揮出最佳表現，那麼你也只不過是在浪費開支而已。遺憾的是，很多領導者卻忽略了這個道理。

根據我同事伊娜·伊內斯（Ena Inesi）的研究，權力可能會使領導者變得對結果和控制權太過執著，從而把員工當成是達到目的的手段。我從自己的研究中發現，這樣的領導者會讓人變得更害怕——員工會害怕達不到目標、害怕失去獎金、害怕失敗，從而不再能感受到正面情緒，試驗和學習的動力也會被扼殺。

以我研究過的一家英國食品配送服務公司為例：

這家公司的駕駛員每天為數百萬名顧客配送牛奶和麵包。為了降低成本、改善配送時間，管理層變得越來越以指標為導向，導致駕駛員的參與度下降。每周駕駛員都要和管理者進行績效彙報。管理者會向駕駛員指出一系列問題、投訴和錯誤。不管是在哪一個層面上，這樣的做法都無法鼓舞到任何一方。到了最後，儘管駕駛員當中有許多人已經為公司效勞了數十年，但是他們都開始怨恨公司。

這種自上而下的領導方式不但已經過時，而且更重要的是，它只會達到反效果。領導者如果過分關注控制權和目標，對員工的關注反而不夠，那麼他們就會很難實現自己想要的結果。

解決方法就是：你要讓員工覺得有使命感、有動力、有活力，這樣他們才能發揮出最好的工作表現。

就如我在新書《Alive at Work》中所概述的那樣，有幾個方法可以幫你實現這一點。其中最好的方法之一，就是採用僕人式領導者的謙卑思維。僕人式領導者認為，他們的主要職責是在員工的探索和成長過程中為他們服務，並向他們提供有力的支持，不限於情感上的支持。

簡單地說，僕人式領導者是謙卑、勇敢、有洞察力的人，能夠承認別人雖然權力比自己低，但也有很多值得自己學習的地方。他們一方面為員工服務，一方面也會積極地搜集員工的想法、發現員工獨特的貢獻。僕人式領導者以這樣的方式來創造學習文化、營造一個能鼓勵下屬發揮最佳表現的環境。

謙卑和僕人式領導力的概念，並不意味著領導者要去刻意取悅別人。相反的，僕人式領導力所強調的是：一個領導者有責任提升下屬的責任感和自主權，鼓勵他們自己思考，嘗試自己的想法。

以下是當個僕人式領導者的方法：

問問員工怎樣能幫他們把工作做得更好

乍聽之下，這個方法好像很簡單：與其告訴員工要怎樣做才能把工作做得更好，倒不如先問問員工，自己怎樣能幫助他們把工作做得更好。但是，這種做法是非常有效的。

回到前面提到的食品配送公司：它的傳統模式被新的配送公司顛覆，於是管理團隊決定，管理方法需要有所改變。公司需要以優質的客服來競爭，但是要做到這一點，他們就需要獲得客服員工的支持。此外，他們還需要一些能讓公司變得更具競爭力的想法。

於是，管理團隊和普華永道的顧問進行了會面，還接受了一些培訓。之後，他們每周和駕駛員舉行績效評估會議的時候，嘗試了新的評估形式。

新方法是什麼呢？每一位管理者在培訓過程中學到，他們不應該吹毛求疵，只需要問問駕駛員：「我怎麼幫助你提供優質的服務呢？」就如布拉德利·歐文斯（Bradley Owens）和大衛·赫克曼（David Heckman）的研究所表明的那樣，領導者必須以身作則，把這類僕人式行為示範給員工，這樣員工才會更好地為顧客服務。

可以想像，大家一開始都是心存巨大的懷疑。駕駛員對管理者不但非常厭惡，而且極不信任。但是，車庫的管理者不斷問他們：「我怎麼幫助你提供優質服務呢？」對此，一些駕駛員開始給出了建議。舉個例子：一位駕駛員建議，可以提供 Gogurt（一種管狀包裝的酸奶品牌）、乳酪條等新產品，父母可以安排把這些產品一早送到家裡，以便在上學之前裝進孩子的午餐包。另一位駕駛員想出了方法，讓員工可以更快地報告庫存商品的短缺，這樣就能避免發生顧客訂了貨卻收不到的情況。

小小的變化，造就了良性循環：駕駛員的想法獲得了認可和採納，所以變得更願意提供想法。車庫管理者因此對駕駛員的印象更加深刻，從而更加尊重駕駛員，使得駕駛員更願意提供想法……以此類推。車庫管理者也發現，駕駛員所「犯」的一些所謂的「錯誤」，其實是他們所創造的創新做法，目的是在不延誤配送時間的情況下簡化流程。這些創新方法幫助公司提供了更好的客服體驗。

「 歸根結底，從事組織實際工作的員工，通常比你還更熟悉怎樣把工作做好。你要尊重他們的想法，鼓勵他們嘗試新的做法來改善工作質量，這樣才能讓員工為工作付出得更多。

一位地區管理者這樣總結道：「我們本來真的以為自己對送貨人員認識得很透徹，但現在我們已經意識到，我們不熟悉的東西實在很多。我們每周舉行一次的績效評估會議，現在已經變得更具互動性，對話方式也變得更坦誠、更成熟。我們所目睹的變化，是很難用文字來形容的。」

創造低風險空間，讓員工提出新想法

有些時候，領導者為員工和組織服務的最佳方法，就是創造一個低風險的空間，讓員工用他們的想法來進行試驗。領導者這樣做就能鼓勵員工擴大知識界限。

舉個例子：崔晸圭（Jungkiu Choi）從新加坡搬到中國，出任渣打銀行個人銀行總裁時發現，新職位對他的一個期望，就是他必須走訪各個分行，為削減成本而向分行經理施壓。對此，每個分行的員工只能連續幾周一邊著急，一邊為他的到訪做準備。

崔晸圭把這些訪問的性質徹底改變了。他並沒有強調自己的正式權力，反而事先沒通知就出現在分行。他來訪時所做的第一件事，就是先給分行員工送上早餐。接著，崔晸圭會舉行「集思廣益會議」，並在會議上問員工，自己怎樣能幫助員工改善他們的分行。許多分行員工對此感到很驚訝，一開始還不知道應該如何反應。不過，崔晸圭的做法不僅減輕了員工的焦慮情緒，還鼓勵了他們想出創新的想法。

崔晸圭在一年期間走訪了位於25個城市的超過80家分行。他的作風一致，還願意幫忙，這讓一開始心存懷疑的員工變得心服口服。經過了這些集思廣益的會議，一些「痛點」浮現了起來，而這些「痛點」很簡單，都是他能夠輕易地幫忙解決的（比如，新的銀行系統的培訓計劃、對電腦進行的內存升級，以讓舊電腦可以應付新軟體）。

還有一些創新想法，是崔晸圭之前連想都沒想過的。舉個例子：上海的一家分行設在一座商場裡面。員工們問崔晸圭，分行的開業和休業時間可不可以換成和商場的營業時間一致，而不是依照一般分行的營業時間。分行團隊還想做個試驗，嘗試在周末營業。不到幾個月，這家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。

這種試驗讓公司在績效方面獲得了回報。在崔晸圭執行謙卑領導力的兩年時間裡，客戶滿意度提升了54%。客戶的投訴次數減少了29%。銀行的員工流失率原本是中國所有外資銀行中最高的，但是崔晸圭當上總裁後，員工流失率就降到了中國所有外資銀行中的最低。

要表現得謙卑

通常情況下，領導者是看不到他們下屬（特別是「低層」員工）的真正價值的。但是，只要領導者表現得謙卑、表示尊重、向願意改善組織的員工詢問自己可以怎樣為員工服務，他們獲得的成果就有可能會很驚人。除此之外，僕人式領導者還能當個更好的人——而這一點，或許比幫助公司取得更好的績效來得更加重要。

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