一年之計始於預算——寫在預算來臨前

來源：會計網，作者：yulinshushi

前言

當接觸到預算管理的思想和方法後，心底的這些記憶讓我對預算產生了深厚的興趣。這兩年主持公司全面預算工作，深刻理解了預算思想的先進性和有用性，但是現實中卻很少有企業真正用好了這個工具，包括我自己在工作中也碰到了很多無法逾越的鴻溝，正是對工作中諸多困難的深入思考，促使我寫下這篇小文。

NO.1

先認識預算。對於中國企業，目前應該還處在雙手擁抱預算的階段，超越預算和拋棄預算是預算管理的最高層次。如果企業從來就沒把預算做好過，哪來的超越預算和拋棄預算？學西方不能機械的學，傑克韋爾奇在他的書《贏》中說「不誇張地說，在許多公司里，制訂預算的程序乃是經營中最缺乏效率的環節。它吞噬了人們的精力、時間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機遇，阻礙了增長，產生了企業組織中最沒有生產效率的行為，人們相互敲詐，或者滿足於中庸。實際上，一家公司在市場上取勝，多數情況下都與預算沒有太大關係，而不是因為預算的好壞。然而，在制訂戰略的時候，各個公司卻要花無數的時間來準備預算計劃，這是多大的浪費！」

很多反對預算、害怕預算、不懂預算的人看到韋爾奇的這段話，以為找到真理，卻不顧人家這番話是在公司已經使用了幾十年預算管理之後針對預算的一些固有缺陷（談判式預算和虛偽的笑容）提出來的，韋爾奇根本沒有反對和貶低預算，只是對傳統預算的方式方法提出了批評，相反他提出了預算工作應聚焦於客戶和企業運營計劃及負責任的企業文化。

NO.2

年度預算管理的起點是年度經營目標，而年度經營目標是在企業評估基礎上對戰略目標的年度分解。我所讀過的幾乎所有的財務管理、預算管理類的書，聽過的所有預算管理類的培訓課程、講座都說預算的起點是銷售預算。他們犯了同一個錯誤，漏了「編製」兩個字，預算編製的起點是銷售預算，但是預算編製只是全面預算管理工作的一個工作環節而已。在很多行業，舉個例子，房地產企業的預算其實是以項目為平台，企業發展戰略確定後，從市場獲取土地，此時要做的是開發計劃和項目預算，很少項目可以在一年內完成開發工作的，所以項目預算是跨年的。公司的項目有了項目預算，那麼年度預算編製就是根據戰略計劃調整和年度經營計劃將各項目預算分解到年度預算中，顯然跟銷售預算沒有多少直接。相反銷售預算也是對項目預算的分解和調整，得根據總體開發計劃來制定，因為開發計劃確定了項目的重大工作節點，比如取得國土證節點、取得施工許可證節點、取得預售證節點、竣工交付節點等，這些節點的確定可不是營銷部門可以說了算的，如果老闆要求你3月開盤銷售，你可以說3月是淡季我們等到五一節點再開盤嗎？

NO.3

以終為始。這是財務管理人最應當有的思維方式，做事必須從目標出發，以目標檢驗過程，以目標衡量結果；而什麼是目標，目標就是我們想實現的「結果」，如果實際的結果與目標一致，那就是一切盡在掌控中，可以穩坐釣魚台。讀書要從頭讀到尾，管理企業正好相反，要從後往前。只有規划了未來，然後集中一切去實現，才能運作出一個好企業。

NO.4

領導推動、全員參與。預算是一把手工程，要求最高領導直接挂帥，介入授權、審批等具體環節，且在整個落實過程都需具有權威性的領導階層推。全面預算管理是一個全員參與的管理方式，成功與否取決於預算過程各階段涉及人員的認同與協作。如果高層管理者遊離於預算體系之外，結果可想而知。

NO.5

不換思想就換人。全面預算需要納入全公司全部業務，全員參與，全程管理，橫向到邊，縱向到底，中間過程持續跟進、考核、調整。從戰略目標到年度目標，從年度目標到部門目標，從部門目標到個人目標，把目標作為承諾。一旦決定做預算，就得統一思想，從對預算的認識、預算工作的職責分工、預算的編製、目標的承諾都得統一起來，凡是不能統一的就換人，如果不換人，那就不要做預算。如果高層領導是決心做預算的，這條是自然發生的。

NO.6

預算管理機構健全，分工明確合理原則。董事會、CEO（總經理）、CFO和財務部門、業務部門的職責必須清楚。董事會必須成立預算管理委員會來領導和組織工作，在委員會下再設置預算辦公室（或者預算常務小組），預算辦公室與預算管理部門合併辦公。比如年度經營目標的制定者是董事會，經營計劃的責任者是總經理，業務和專項預算的制定者是各專業部門，財務預算的編製者才是財務部門。很多書和很多公司的預算管理制度都說總經理要帶領各部門經理制定年度經營目標。拜託，目標是用來考核經營層的，總經理是實現目標的責任者，如果目標也讓他來制定，那這個目標有什麼用？所以，戰略管理說，戰略制定之後的第一步是審視企業的組織架構是否與戰略需要相匹配，如果不匹配那就得進行組織架構調整，全面預算管理是實現戰略的工具，如果組織架構不能滿足預算管理需要，又怎麼可以把預算管理搞好呢？

NO.7

七、沒有業務就沒有預算，沒有預算就沒有業務。前者是從預算編製角度說，預算是工作計劃的數字化和價值化，如果沒有相關的業務計劃，那麼就不能做相應的資金需求預算，所以總經理應該主持公司編製年度經營計劃、部門負責人應該組織編製部門年度行動計劃。後者從執行與監督角度說，如果一項支出沒有做預算，財務不得付款；此時必須進行計劃和預算的調整，有調整就有考核。

NO.8

閉環管理。全面預算管理涉及企業管理四大一級流程，四大流程必須形成閉環管理，否則管理就會偏離軌道。四大一級流程指公司戰略管理流程、經營計劃管理流程、全面預算管理流程和績效考核流程，四大流程必須有機結合和統一。至於對這四大流程細化的二三級流程則視公司管理要求和管理水平確定了。

NO.9

可過程式控制制和檢查。人們不會做你希望的、只會做你檢查和考核。過程式控制制和檢查可以通過五大預算會議實現，即預算啟動會議、預算質詢會議、預算分析會議（月、季度和半年）、預算總結會議（年度績效兌現），專項預算會議。會議的周期可以視預算管理水平而定，如果你的預算編製和考核到周，那每周就應該有預算會議，季度以下的預算會議可以與經營分析會議、公司例會合併；半年和年度預算會議必須分開，即強自業務部門對自身預算工作作出分析。每一個會議都可以擬定至少一個流程和工作指引來規範。

NO.10

可權利義務對等。企業應完善制度流程，公司各項管理制度應體現預算的要求，落實預算管理措施。做到明確責任分工，堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、後做事；沒預算，禁付款。預算編製和控制以各部門(各級責任中心)為基本單位，預算指標要分解落實到各級責任中心。由預算執行單位對預算的實現和實際差異負責。

NO.11

可防止預算和考核兩張皮。預算管理應定期考核，有獎有罰。企業平時的績效考核也應必須以年度經營計劃和預算基礎，預算的執行情況應列入當期績效考核，年終總結兌現績效考核方案。

NO.12

可持續改進。強化投入產出、運作效率的概念，嚴控各項成本費用支出，推進精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續改進，通常收入的增長應該高於成本費用的增長，才能提升總體盈利能力。前面說了全面預算管理是一個閉環，走了一圈，又回到「起點」了，如果沒有持續改進，企業是沒辦法發展壯大的，只有持續改進，企業價值才能螺旋式上升。只有把企業的蛋糕做大了，我們的工資、獎金增長才有依據。另外，還有預算管理形式、預算管理水平持續改進，一開始可能表現為表格的完善，表格的增加，對預算項目的關注占增加、關注層次增加；在、跟著可能將單一的預算方法變成多方法同時應用，年度預算管理實行兩三年後要編製中長期發展預算，將年度預算升級為滾動預算；預算的分析和預算的考核也要逐步深入；當達到一定層次之後，你可能發現經營計劃與預算已經自然融合為一了，最後當然是超越預算，企業的管理上升為願景使命的引導，企業文化的促進上來。

NO.13

預算是一種習慣。我聽到的原話是「管理是一種習慣，是不斷改正壞習慣，形成好習慣的過程」。而預算是一種習慣，強調的是做任何事之前先考慮整個過程和結果，預算的時候應該「斤斤計較」。作為財務人員，必須將預算管理的思想轉變成自己思考問題、解決問題的習慣。

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