華建集團：謀定而後動，設計行業「大鱷」的資本之路

隨著

受訪人：

華東建築集團股份有限公司

集團副總裁、董事會秘書 徐志浩

採訪背景：

2015年，中國建築設計業航母級公司——上海現代建築設計（集團）有限公司（以下簡稱「上海現代」）將其優質的主營業務資產注入到上市公司棱光實業，通過重大資產重組，成功實現借殼上市，棱光實業更名為「華建集團」，至此，大型建築設計企業的轉型升級有了真正的參考樣本。

T-DIL：上海現代已經是全國最大的綜合型甲級建築設計集團之一了，為何還會投身於資本市場的洪流中來？

徐志浩：推進建築設計企業轉型升級需要從體制機制、運營管理等多方面創新發展方式，提升企業的核心競爭力。改制上市可以助力企業自身的轉型升級。公司上市主要出於以下幾點考慮：

第一，上市可以解決集團發展的瓶頸問題。現代集團之前是大型設計諮詢類國企，改革開放後經過二十多年的發展，雖然取得了一定的成就，但體制機制方面仍存在著一定的制約性。比如要轉型開展EPC，資金需求會上升；另外上市可以建立多元化的法人治理結構，實現體制改革。所以通過上市這個途徑可以解決這些方面的問題。

第二，上市公司相對比較規範，其治理是比較公正、公開和透明的，因此上市對公司的內部管理提出了更多的要求，所以這也是對公司的自我加壓，可以更好地提升我們自身的管理水平。

第三，是從集團內部的業務發展角度考慮。實現業務轉型和業務創新，開展集成化的新業務，如投資帶動的設計諮詢業務、信息化業務、前沿技術研究-、產學研一體化等，都可以通過上市公司這個平台來助力目標實現。

第四，上市公司有個天然的資本運作平台，通過這個平台可以進行融資、收購兼并等資本運作。

第五，上市公司在企業的品牌、社會認同方面會更好。上市公司的各種信息披露有利於提高社會對企業的認同度。

第六，實現員工價值。人力資源是設計諮詢行業最重要的資本，人的積極性能否被充分調動，決定著整個企業的未來走向。上市公司在激勵方面有一套規範性的做法，例如股權激勵，能夠為我們這種以人為本的企業發揮人力資源的作用提供渠道。

一般來說，傳統行業的設計企業考慮「上市」之路，無外乎以上因素。當然，國資改革也是重要原因之一，我們從國有獨資企業變成混合所有制企業，這本身也是一個探索。

T-DIL：在準備上市的過程中有沒有遇到一些困難，又是如何應對的？

徐志浩：就我們企業來說，確實開展了一些探索工作。

首先，收入成本核算跟以往是有差別的。收入確認採用POC（完工百分比法）的上市公司比較多，而我們設計工作主要是腦力勞動，行業傳統多採用收付實現制現在要權責發生制,對我們衝擊很大。對於收入成本核算方式的改變，我們用了兩年多時間進行持續的改革完善，並逐步按照這個方法來做，但真正要做好，還是要付出艱辛努力的。

第二，關聯交易的困擾。我們一部分是上市公司，一部分是控股股東現代設計集團，一段時間內存在一些關聯交易，這些都必須按照市場原則公開地進行。為了更好地加以改進，我們通過資產注入來減少關聯交易。關聯交易會影響上市公司財務報告的準確性，所以作為國企這些一定要理順清楚。

第三，關於上市公司獨立性要求。上市公司應當在業務、資產、人員、財務和機構方面都要做到完全獨立，我們當年在這方面也做了很多工作。現在國企很多幹部都是組織任命的，上市公司高管的任命由於上市公司的獨立性會提出更高的要求。2012年現代設計集團將旗下子公司華東院作為上市平台，然後將其他子公司股權和分公司人員資產注入到華東院旗下，這個過程比較複雜，業務、人員、資質等的轉移前後花了兩年多的時間完成，考慮到前面提到的上市意義和作用，我們認為也是值得的。

T-DIL：作為上市公司，同時面對資本市場和業務市場，最大的挑戰是什麼？

徐志浩：首先，最大的挑戰是觀念的調整。上市公司要考慮股東的利益，所以現在對業績要求更高了，需要業績持續地增長，這使得管理層感覺肩上的責任更重了。

其次，是公司治理和信息披露。我們有「三會」和獨立董事，這些獨立董事都是來自各個領域的專家，對我們管理有一定的幫助，當然也帶來了更多地壓力。另外，信息披露是一個普遍的挑戰，這點我們要嚴格執行，但是對於一開始的上市公司來說還是有困難的，不僅要真實、準確，更要公平、及時、完整。

T-DIL：上市後，在公司內部運營與管控方面有哪些值得分享的經驗？

徐志浩：除了之前提到的企業內部的體制機制等，對上市企業最重要的影響就是公司的治理結構、決策體系、決策流程都要求非常規範。如董事會下設戰略與投資專業委員會，公司每項投資決策之前要經戰投會討論，投資實施過程和後續情況的反饋都要向社會披露。包括前面講到的會計核算，我們都在不斷改進。另外，企業不斷發展，會出現新的業務，就會面臨新的挑戰，、出現新的情況。比如，幾年前收購美國威爾遜公司，集團要一個月內完成美國公司報表的匯總，但是美國那邊也要按他們當地標準來操作，如何能夠在規定時間內完成報表匯總一時間成為當時的「難題」。

內部項目管理體系方面， POC完工百分比法是基於項目的核算機制，這個機制與我們原先設計企業普遍採用的以單位為核算的方式不同，這個對我們的項目管理和核算提出了更高的要求。很多企業在轉型或者上市過程中，可能不一定用這種核算方法。有些企業是經營責任制的，這種體系要進入上市企業，挑戰很大，需要一個轉型和轉變的過程。

此外還包括激勵機制方面，上市公司可以提供很好的辦法，但是這個要公開透明地運作。我跟其他企業溝通都是建議他們先做好激勵機制再上市，上市後再做可能難度大很多。我們這種以人為本的企業，大家都認同核心骨幹、共識的東西，對公司發展是有利的。上市後必須符合一定的規範，所以難度可能更大。

T-DIL：華建集團未來有怎樣的發展規劃？

徐志浩：作為行業內一家領先的企業，上市就是一個很好的發展規劃。除了之前的設計、諮詢、EPC等業務，我們還在發展新的業務，例如互聯網 。現在整個社會經濟層面都進入了互聯網時代，各行各業都要跟互聯網結合，我們以設計諮詢為主的服務行業，也要更多地藉助信息化的各種工具。利用自身的品牌、資質、人才等的優勢，考慮如何聚集和調配資源，結合互聯網的特點有所作為。此外在建築工業化方面，也在通過投資的項目、科研等，為這塊業務的發展做努力。

T-DIL：當「設計」遇到「資本」，設計企業資本之路究竟何去何從？

徐志浩：既然「上市」有這麼多好處，說到底是因為傳統行業已經成熟，需要轉型，而不管怎麼轉型都需要更多的資金，因此需要上市。這是可以理解的，方向也是對的。

我認為，將來設計院會朝兩個方向發展，一方面朝小眾化、個性化、專業化方面發展，另一方面朝大體量、平台式方向發展。所以企業的上市、融資也是為了打造某個專項化領域的競爭優勢，通過資本助力，升級轉型就變成大家的選擇了。這正是行業的重新洗牌帶來的一種變化。

T-DIL：華建集團募集到的資金主要用於哪些方面的投入了？

徐志浩：主要用於信息化建設。一個是互聯網 設計方面，包括大樓的信息化基礎改造，打造一些共享辦公空間、雲端設計平台等，希望能適應未來設計行業的發展，包括還有BIM技術的應用。

現在設計產業經過了第一代傳統的手工畫圖方式，第二代CAD，現在是BIM和互聯網 。未來作為上市公司可以通過資本運作可以收購兼并來打造產業鏈，集團「十三五」規劃中就有體現，打造一個綜合集成方案的供應商，這需要打造一些產業鏈，打造業務端的核心能力。上市公司會作為一個資源平台，助力企業業務朝這個方向繼續努力。

T-DIL：請您描繪下5年後的華建集團。

徐志浩：華建集團會更加關注現代化的城鎮建設、城市更新，我們希望轉型為以工程設計諮詢為核心，為城鎮建設提供高品質綜合解決方案的集成服務商。我們過去做單個項目，未來會向城鎮、區域建設、城市設計方面做系統集成服務。

建築設計是我們的優勢業務，現在集團重點發展規劃設計、城市基礎設施設計，包括道路、橋樑、水利等，將來朝綜合性的區域城鎮建設的方向發展，這也是我們大型設計院必須具備的能力。

集團「十三五」戰略中提出了未來發展方向。第一是全面市場化戰略，上市公司更應該根據市場化要求做業務發展；第二是跨界集成，不但包含設計諮詢，還介入製造、建設、EPC、PPP等業務，不但設計出來還能建造出來，形成一個產品交付，而不只是圖紙交付；第三是高新專業化，突出自身的技術優勢，專項化優勢，哪怕是設計企業也有自己擅長的領域，我們擅長於超高層建築、交通建築、醫療建築，在這些領域通過專項化集成，能夠交付產品，乃至做EPC、PPP；最後一個是深度國際化，企業未來肯定要走向國際市場，收購美國威爾遜之類的也是通過這個平台，相信隨著「一帶一路」戰略的發展會有越來越多的設計院「走出去」，華建集團也不例外，這是大家共同認可的道路。

目前華建集團也在做一些準備，包括對國家市場的了解、技術準備、當地人才的儲備，希望到2020年大家可以看到一個更加成熟的國際知名設計企業。

本文已刊登於《中國勘察設計》雜誌2017年10月刊

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