簡述華為歷史

賢就是黑暗中的那盞燈

企業跟人一樣，不管路走多長，關鍵的就幾步。所以研究企業，要會還原，就是柳傳志常講的復盤。華為從兩萬塊錢起家，現在做到2000多億，中間哪幾步很關鍵？對中小企業而言，要還原到跟你類似的決策環境中去學習。

再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快！因為他要帶更多有想法的人去打市場，這可是撕心裂肺的事！一起幹起來的人，開始想法很一致，但後來每個人追求都不一樣，持續作戰能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法：農村團隊怎麼飛躍成做城市團隊，然後怎麼能做國際團隊？跟不上隊伍的人怎麼處理？二次創業階段，華為有300個高級幹部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發展，再後來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶！都是非常人之所為。我們很多企業垮就垮在市場發展太快，市場好你拿不拿？拿了做的了嗎？任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊伍，這兩個能力非常匹配。

小農經濟是我國實現現代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業界最大的貢獻就是讓15萬員工差不多有統一意志，讓15萬人實現團隊生產。企業家不是個人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團隊生產增量。

最後一點衝擊心靈的，就是見賢思齊。任總當年從部隊回來，當時格局多高？沒有後來那麼開闊，雄心也沒有像後來那麼大。這給人什麼希望呢？格局也好、胸懷也好、企業家精神也好，能不能學？其實最難學的東西也是可以學的，靠什麼學？就是見賢。靠近厲害的人，你就會變得厲害起來，沒想法也會變得有想法，小想法會變成大想法。以我的經驗，行行業業要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領導人、一流的企業家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個心理能量，碰面以後就會有想法。

中國教育強調務實，叫人們不要好高騖遠，不要心比天高，命比紙薄，我勸各位，即使命比紙薄也要心比天高，要把心理能量張開來。賢的概念很好，不完全是術，還包括心理能量、企業家精神、忍耐，這個東西最難學，光讀書沒有用的，只有見賢思齊。

搞企業最後差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什麼幫你挺？就是企業家精神。賢就是黑暗中的那盞燈。

華為發展四階段

研究華為，要從發展階段來看。一個企業的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過去了，企業就邁上一個新台階，轉不過去，就會在台階上徘徊，然後慢慢下滑。

華為歷史可以歸結為4個階段：

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第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩定，這是中小企業研究華為的一個啟示點。

第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業績下滑，任正非又得了抑鬱症，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，並開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005年到2010年，華為商業模式變革期。它不再是簡單的賣通訊設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求雲管端一體化，是華為的第四個階段。今年10月華為幹部大會提出的口號就是要趕超美國，另外還提出在行業顛覆性創新到來時，華為會不會倒下？

任正非從來不提轉型、變革這樣的字眼，只提持續改良、改善，但從企業發展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。

一沒錢二沒市場，靠什麼突圍？

和絕大多數企業一樣，創業初期的華為也是機會導向。1987年，任正非碰到遼寧農話處的一個處長，經介紹華為成為香港一家生產程式控制交換機（PBX）公司的代理商。

老任雖是個軍人，但在部隊上過大學，在部隊時也是一個科技創新能手，得過全軍技術創新二等獎，被選為十二大黨代表，參加過郭沫若主持的全國科技代表大會。雖然他稱自己一不懂技術，二不懂管理，但其實他對技術的前瞻性把握和對新技術的敏感性是其他企業家所不具備的。

華為第一次創業時期有哪些舉措呢？

首先，沒市場怎麼辦？華為與地方郵政系統結盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬元。當年每個地市的郵電局，都與華為成為了利益共同體，因為是一家人了，所以產品可以賣進去。後來這個合資公司一把賣掉7.8億美元。

如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結構就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎麼辦？跟他們形成利益共同體，但在治理結構上，不能讓他們影響華為的產權結構。

第二，沒錢怎麼辦，靠什麼吸納人才、留住人才？

只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來的預期收益，就必須給股權。很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎麼能不斷？華為員工內部融資持股計劃從1990年就開始了，現在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美金，3COM賣了40億美金，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這麼多資金，華為用這些方法解決了企業高速成長的資金需求。

員工持股計劃還有一個好處，企業每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業現金流肯定吃緊，但華為告訴你，根據你的業績，我今年給你20萬股，你干不幹？你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那裡借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不幹？這樣既把人才留住，又實現了內部融資。當然，這是當時中國特殊環境下的特殊做法，今天企業學不來，要學那是非法集資了。

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一次創業時期，華為面臨很多過不去的坎。沒有自主創新產品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發失敗我就跳樓。當時華為主流技術派認為搞數字程式控制交換機太超前，必須搞半程式控制交換機，成本低、研發速度快，老任就把所有投資壓到半數字程式控制交換機。但這時候，生產線上有一名工程師對華為的技術方向提出質疑，半程式控制交換機是一種落後的技術，應該研究數字程式控制交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才，你來牽頭研發數字程式控制交換機，這正是老任非常厲害的地方，一個生產線上的工程師提了建議，就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數字程式控制交換機，華為有可能就死掉了。

1995年以後華為為什麼開始搞變革？就跟我們現在很多企業一樣，企業發展到一定規模，個體與諸侯意識、管理隨意粗放、個人英雄主義與企業發展的矛盾凸現，企業一定要變。

周其仁批註 1：介紹決策樹的概念給大家。物種生長像樹一樣，成長總要分杈。對應企業，企業家每天要做很多決定，選擇干這個還是干那個，選對了，以後就是執行，就是享受。所以還原過程中，非常重要的就是復盤分杈點。

彭劍峰老師講的華為第一個分杈點，是當年遼寧一個電信局的農話處處長告訴任正非，交換機賺錢，做交換機吧。這個消息很多人都知道，很多人也在做，任正非在這個分杈點上做了什麼，讓他跟別人區別開來？

1、做代理。這對資金要求是很低，你有機器，我幫你賣。

2、辦了一個郵電系統員工參股的合資公司。26年前郵電系統壟斷市場，當時電話全部控制在郵電系統，怎麼賣？他做了一個關鍵行為，雖然郵電部門權力很大，可它是一個很窮的部門，通過讓郵電局職工入股組成合資公司，這樣就會同意讓這個機器進去，大家形成了利益共同體。

3、自己搞研發。一般代理做得好，能賺錢了，就開始滿足了。如果任正非只管數錢了，也許華為今天也是窩在某個地方的一個小公司。當然，任正非有個人天分，在軍隊搞技術開發，參加過全國科學大會，眼界不一樣。他不甘心只幫別人賣機器，邊賣邊琢磨，還請來專家去拆機器，只要進入中國市場的機器就拆，仿製、組裝，然後研究技術路線，還原提升。過程中也做錯過，但從拆到做，華為的技術基因也在這個時候顯露出來。在這個分杈點，他跟90%的業內競爭對手拉開了距離。

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另外，率先踩上對的行業非常重要，當時的IT、通訊產業成長空間就比別的產業的高。千萬別認為市場是現成的，市場跟你的決定有關，是你選的結果，是你斗的結果，選對了，嘩地就進入了一條上升通道，創業的困難就解決了。

華為第二個分杈點，從代理迅速轉成自有設備銷售。調研發現城市市場更肥，可是代理商只給你代理200門的，殺不進去。任正非厲害之處試，產品做得不行，再試，最後做成了CC08程式控制交換機，一舉打進增長彈性更高的城市市場。其次，非常重要的影響是，進口到中國的國外交換機開始降價了，這引起了國家高層的注意。

華為董事長孫亞芳曾給我介紹，這件事非常關鍵，華為當年很多動作是沖著利潤去的，沒想到撬開了巨大影響力。國家郵電部發現CC08對中國信息產業革命非常重要，就上報給朱鎔基，朱鎔基指示去調研，看看華為是不是一家好公司。

審計署幾十人的隊伍就進駐華為查賬，當時任正非在國外，聽說國家機器開進來，還能扛嗎？怎麼辦？攤開，讓他們查。

這時候有一個非常關鍵的分杈點，就是企業平時幹了什麼，都在賬上。審計結果，華為基本上是家很規矩的公司，並不是沒有瑕疵，但沒有當時流行的很多烏七八糟的事。後來，朱鎔基帶著四大行長給華為做過專項辦公會議，通知國家銀行支持華為，所以華為一開始的信貸道路是這樣打開的。

天下事就是這麼一步步起來的。很多企業以為平時管得嚴點很吃虧，關鍵是你不知道今天做的事，對以後會有多大影響。

第三個分杈點，市場一大，發現隊伍跟不上了。為什麼搞《華為基本法》？大動干戈去搞組織管理？因為早年打農村市場的隊伍，打城市就費勁，於是啟動管理革命。從《華為基本法》開始，任正非對企業外腦的利用，在中國企業里真是罕見的。

第四個分杈點，城市市場之後下一個市場是什麼？海外。當時國內通訊業高速成長，華為為什麼去做海外？最初連續5年虧損，還堅持做，直守到雲開日出，最後2005年海外利潤超過國內利潤。什麼力量把華為推向海外？

我們還原到2000年前，中國從2G往3G跳，但標準和模式都是國際公司GSM的，所以中國要上大唐那個TD-CDMA標準，但大唐這個標準老不熟，老不發牌，中國決策體制又不透明，國內很多設備開發商，像UT斯達康、中興都去發展小靈通了。要不要做小靈通？華為面臨重大分杈點。在自主研發了CC08程式控制交換機這件事後，華為有一個經驗總結，從國家戰略布局考慮，郵電部是不喜歡小靈通的，任正非決定不走這條岔路，決定殺向海外市場，海外市場成熟啊，2G到3G的技術路線都很清楚。怎麼打海外市場？任正非再次借用外腦，提出削足適履。

從企業家的企業到企業的企業家，你繞不過去的幾道坎

1996年2004年，華為第二階段最關鍵的事情是什麼？

華為發展史上一共經歷過四場人力資源變革。創業初期華為面向農村市場，誰拿下山頭，誰升官發財，強調英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮鬥的基因。進入城市主流市場以後，直接要跟中國電信、中國移動打交道，華為採取了哪些措施？

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首先是市場部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現在很多幹部進入城市市場之後思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。當時孫亞芳就提出，我帶著市場部所有高管集體辭職，之後由彭老師帶著專家組對所有人進行測評。老任說這個主意好。當年華為所有幹部宣誓：從今天開始，我們重新接受組織的挑選，如果這次被選下去了，一定服從組織的安排，到組織最需要的地方去，燒不死的鳥是鳳凰，就要被組織折騰。

被選下去的幹部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，幹部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降這四能機制開始推行。

集體大辭職之後華為開始搞職能優化，提高總部的專業化管理能力。那時開始抓人力資源建設，抓財務建設，抓戰略管理。任總當時提出狼狽機制，即狼狽協同，前方打仗的是狼，前腿很發達，後方支持的人是狽，後腿很發達，就是西方企業的內部客戶，任總用了一個形象的詞叫狼狽為奸，就是前後端一體化。華為後來引進IBM，搞客戶化組織，它是有基礎的。

企業發展到一定階段，一定要協同，要內部運營要一體化。中國很多企業做不到，如何真正基於市場、基於客戶去打通流程？實現研產銷內部一體化運營？你的組織運行模式必須要進行變革。

當進入國際市場，需要流程化的組織、職業化的隊伍時，很多幹部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時候又搞了一個內部大創業。什麼叫內部大創業？其實企業內部很多人天生是當小老闆的料，他們的業務能力很強，你給他們一塊市場，很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，過去穿便裝，現在要穿西裝、打領帶、穿皮鞋，他們不習慣，就會跟組織對抗。如果你的合作夥伴天生就是當老闆的料，趁早把他請出去，頂多創業時候用他一下。

這時候華為搞內部大創業，勸退300個這樣的幹部，你不按流程做可以，變成我的經銷商，比如說李一男是1500萬股，那時候1塊錢一股，我給你1500萬設備，你去賣，賣完以後這就是你的創業資金，這一時期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉為代理體系，這樣就把300個幹部變成了華為的經銷商。

市場部大辭職解決什麼問題？總部開始建人力資源部、財務部，很多東西要統到總部來，我把這個過程叫做去掉山大王，倡導組織文化的職能優化階段。內部大創業解決什麼問題呢？叫請出胡司令，要從企業家的企業變成企業的企業家。我們一次創業時都是企業家的企業，企業就是我的，我是制度的制定者，我說了算，可以破壞制度。當變成企業的企業家就不一樣了，老闆也要受到約束，你必須建立組織規則，必須有流程權威。

為什麼我們很多企業做到一定程度了，大家都不擔責任？就是因為你這個企業只有領導權威，沒有建立流程權威，也沒有專家權威，有了專家權威、流程權威，企業的全員責任體系才能建立起來。

從1996年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個持續的過程。創業時期避免一人佔一個山頭，要經歷一切繳獲歸公，反對山頭文化階段；變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義；再往上走，到流程化時期，反對論資排輩，一切歸零；再往後，就是持續奮鬥，反對不思進取。

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注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做：

一個是以客戶為中心，華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準確把握的，這個一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創業第一天開始就有。

第二，任正非強調持續艱苦奮鬥。而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業，發現出事一般出在兩個方面，一是老闆做到一定程度後太狂，為所欲為，對制度、法律沒有敬畏感，還有一個就是享樂主義，一旦懈怠，就沒有了奮鬥精神。任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業才有活力。

此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。從任總開始時刻保持清醒的頭腦，危機意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發人員聽。讓員工參與改善，讓員工進行自我批判，他說一定不要搞群眾運動，一定要運動群眾。

回過頭來說，為什麼現在很多企業體會不到流程再造帶來的變化？別忘了，流程背後是人的觀念，如果你的企業還是權力導向、自我導向，而非客戶導向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎麼對知識分子進行有效的管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。

評價無時不在，無處不在是怎麼做到的？

有人問任正非，你主要幹什麼？老任回答兩個字：分錢。他提出要學索馬利亞海盜，科學解決了合理分贓的問題。人力資源的核心問題是利益，背後其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。但評價又是管人裡面最難的，如何評價一個人的潛能、態度、能力、崗位呢？

華為人力資源管理裡面最厲害的正是評價體系，叫評價無時不在，評價無處不在。今天有島親把華為衛生間都拍了照，說華為怎麼把每個方面、每個細節都管得那麼好，說自己公司衛生間也要有香味，但總是一會兒香，一會兒不香。問題就出在管理不規範。華為會測量，香味多久會散去，都有標準。另外華為司機接人為什麼從不晚點？都是做了精密統計研究的。

周其仁批註 2：學華為考評體系，有一點要當心，華為是不是把所有人全納入考評對象？不是的，凡是市場有價的東西，統統花出去。一個公司對市場信息，尤其是人力的市場價格要非常敏感。公司是市場里的公司，不利用市場系統，把所有人都納入企業內部管理是會崩潰的。你看賓士這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最後就是品牌、設計、市場自己做。

什麼東西市場結不清楚呢？你看為什麼EMT（經營高管）團隊要宣誓？我簽單給你，單裡面有沒有回扣，含不含水，這是管理的重點，要考核市場上不容易出價的風險。

一個企業不光老闆要捨得給，有時候老闆給完，員工並不滿意，這是因為你背後缺乏給錢的依據。

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任正非說，創業初期，誰幹得好誰幹得壞，他腦子裡清清楚楚。人多了以後，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老闆也不敢把權力下放。那時華為內部有種說法，老闆就像天上的鳥，越飛越高，老闆說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。1996年我們進駐華為後，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統一思想，達成共識。

華為的人力資源體系真正建立了一套價值評價體系，解決了價值創造、價值評價、價值分配的機制。學華為學什麼？我認為華為背後這套人力資源機制、制度體系是最可學的。

華為從一次創業到二次創業，跟其他企業不一樣的地方是，做頂層設計不是簡單地摸著石頭過河，先把思路捋清楚，我怎麼干，分配體系向誰傾斜。現在民營企業面臨的最大問題是什麼？頭痛醫頭、腳痛醫腳，所有的績效制度、分配體系全是應急的，缺乏頂層設計。

根據本企業特點，未來激勵哪些人，分配重心是什麼，建立什麼樣的評價體系來評價他們創造了多少價值，然後怎麼進行分配，這是最重要的。

華為當年就提出一個評價系統，一個企業價值創造的載體是員工，實際上要從四個方面來看，一個是價值創造的能力，這叫能力評價，然後是在價值創造中的地位，這叫責任與風險承諾，在價值創造中的表現，這是態度，價值創造的結果，這是貢獻。依據這四個，建立起企業科學公正的評價體系。能力、責任、態度、貢獻究竟怎麼考核，這是華為人力資源管理最具有特色的，也最具有操作性的東西。

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周其仁批註 3：在華為聽課，感受一點，最大的生產力是人，可最難發動的生產力也是人。因為人身上所有的生產力只聽他自己的，除非他認同你的目標。如果公司的目標和員工的目標不一致，就是你麻煩的開始。越是市場成功的公司，管理人的挑戰越大。

經濟學有個概念叫團隊生產。如果一個人能扛10斤，5個人扛50斤，這個算術之和不叫團隊生產。團隊生產一定要有一個增量，企業存在的意義之一就是要解放團隊生產力。

一人扛10斤，五個人扛50斤，要老總幹嘛？誰為老總付費？五個人扛70斤，用5斤小米請來一位老總，這叫團隊生產，否則不如解散公司去搞個體戶。現實中，我們很多公司比個體戶還差，低於個人算術之和，人們在一起還鬧，還給你扯皮搗亂。

現在80後、90後這幫孩子，主意都大得很，麻煩來了，人的個性越強，團隊生產越麻煩，除非有更高的團隊增量，否則沒有辦法讓人家到公司來工作。

好，麻煩又來了。

這個增量怎麼算？你公司有一億利潤，生產部門多大貢獻？銷售部門多大貢獻？傳達室多大貢獻？5個副總各有多大貢獻？團隊增量怎麼分配到每個成員頭上去？這是企業管理最高的學問。任總講他的工作是分錢，分不好，就有人在團隊里搭便車，當所有人都濫竽充數，樂曲就吹不出來了，等發現都晚了。

中國人衝勁是有的，但有了衝勁怎麼協調？

我們在團隊生產方面特別薄弱，什麼道理？傳統的小農經濟是一家一戶的，我們沒有莊園，沒有一個大團隊一起合作、分工的傳統。作為中國老總，到哪裡尋找團隊生產的資源？親情沒用的，中國人也不信教，不像西方中世紀生產規模很小時，就有大學、教會、修道院這種組織。

任正非從哪裡學？

第一，學國際大的跨國組織，這一點華為學得非常徹底。下文中彭老師會講到一個細節，華為內部請客誰付錢？上級付錢。這不是華為發明的，所有的國際大公司都是這樣的規定。為什麼上級請客，是要保護公司的利益。中國公司通常是辦公室主任付錢，馬仔和老總一起出去，用公司的錢消費，馬仔回來報帳，老總批同意，這個窟窿在中國公司得有多大？

第二，向軍隊學。軍隊是在戰爭環境下用國家強制力造就出來的團隊。林彪出山海關3萬人，回來100萬人，中國人有這個本事。共產黨也好，解放軍也好，在組織管理上與企業有很大的互通性。

在座企業家年齡不同，做法也不一樣，但都要去挖掘你自己的組織資源榜樣。要認清中國小農經濟兩千多年，團隊生產上是相對薄弱的，偏偏我們的市場又非常大，商務決定不對，你可能還活得長一點，就怕商務決定對，越對越跟不上，那就死得更快。