阿里Leader的績效管理之道

Q、什麼是績效管理？

績效管理（Performance management）是確保企業的目標得以貫徹實施，確保企業資源和全體員工的工作全部貢獻給企業目標的過程。

某度百科：績效管理指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

換句話說，績效管理不只是HR的事，績效管理最重要的角色是leader和員工。

Q、績效考核就是績效管理嗎？

在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什麼；其次是過程，即是用什麼樣的行為做的；第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理首先要解決幾個問題：

1、目標及如何達到目標需要達成共識。

2、績效管理不是簡單的任務管理，它特彆強調溝通、輔導和員工能力的提高。

3、績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

Q、績效管理要解決什麼問題？

績效管理中的績效和很多人通常所理解的「績效」不太一樣。

績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題，主要包括：

如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？

Q、為什麼要進行績效管理？

1、管理需要：企業的目標不是管理者自己的努力就能實現的，管理者需要將目標分解到每個員工的頭上。

2、員工需要：員工希望自己的工作成績得到他人的認可與尊重。員工也希望了解自己工作中有待於提高的地方，並希望能制定出改善計劃。

Q、阿里績效管理中的271是什麼意思？

所謂271或者361，就是說，最好的員工佔30%，中間的是60%，最末位的是10%，往往10%的員工是去淘換的。

阿里把員工類比四種動物：「狗」、「野狗」、「兔子」、「牛」。

1、狗：業績不好，業績低價值觀又低的是「狗」，也就是10%的末位員工。首先公司會幫他改進，或者是輪崗換崗，如果都不成的話，那就淘換。

2、野狗：是業績特別好，但是價值觀不好的員工。「野狗」在阿里巴巴里也是要拿掉的，因為他們對企業的危害最大。

3、兔子：也叫「老白兔」，價值觀特別好，特別認同企業，兢兢業業，但是就是不出活。

4、牛：大部分的員工屬於牛，價值觀和業績都能滿足企業需要，是企業未來管理人才梯隊里重要來源。

5、明日之星：價值觀又好，業績又好，會投入大量資源在這些人身上去培養他們，讓他們成為下一代的接班人。

Q、阿里leader績效管理的四個理念

作為阿里leader帶領團隊，必須要做的幾件事情是：

第一個，定目標。明確戰鬥的方向，通過有意義的目標凝聚人心、聚起人氣。這些就是員工他願不願意跟你長期跟隨的一個點，願意跟你長期跟隨的點。

第二個，要結果。為結果買單，不養庸、不養老、不養小白兔。很多時候leader很難下手，說這個員工跟我一起打江山過來的，於情不忍，人家家裡有老小怎麼辦？但事實上，你讓其他員工，都看著他做參照物，你對這個員工下不去手，其他員工就會挑戰你。

第三個，管過程。能夠靈動的調整目標，確保執行力。特別是在制定目標時候，是要有階段性的，讓大家在攻山頭的整個過程充滿喜悅，這是團隊聚人心的一個很重要的動作。

第四個，有味道。士氣高昂，獎優罰劣，通過獎優罰劣在你的團隊中強調，你要什麼不要什麼，打造你的團隊所特有的士氣和味道。

Q、阿里leader績效考核考什麼？

阿里leader的績效考核，通常有三點：

1、定策略：團隊的大方向是什麼。

2、建團隊：有能力把團隊搭建起來，並有組織能力承接戰略的落地。

3、推文化：在阿里巴巴做事情很多是靠文化和價值觀推進的，所以說文化的傳承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，這是管理者的考核目標。

Q、阿里員工的績效考核怎麼做？

阿里員工的績效體系採取的雙軌式：

1、業績考核：目標-KPI-衡量結果，對業務目標的階段評估

2、價值觀考核：日常行為是否符合阿里巴巴所倡導的價值觀要求

Q、阿里價值觀考核標準是什麼?

價值觀的考核方式：自評和他評。採用三檔標準：

A檔：超越自我，對團隊有影響，和組織融為一體，傑出榜樣，有豐富案例和廣泛好評。屬於標杆

B檔：言行表現符合阿里巴巴價值觀要求，是一個合格的阿里人

C檔：缺乏基本的素質和要求，突破價值觀底線，根據程度不同，需要改進深知離開

Q、阿里人怎麼理解價值觀？

阿里巴巴價值觀是六脈神劍，不贅述。可鏈接《

阿里人認為價值觀：

1、價值觀是阿里人群體的價值取向，是阿里人的合夥共識，是整個組織的DNA，是阿里人一直堅守的內核。

2、價值觀是阿里人人內心真正認可和beliveve。

3、價值觀影響我們做人做事的態度，表現為日常的行為。

Q、阿里巴巴價值觀怎麼打分？

1、平常觀察到員工某一種行為時，一定要問自己，這是怎樣的水平，就某個案例很困惑時請找你的上一級主管或HR討論；

2、評估時，針對每一小條給員工打分；

3、每一條總分出來後，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合理；

4、六條總分出來後，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合理；

5、準備和員工溝通會遇到的問題，若感到很困難，請找你的上一級主管或HR討論；

6、和員工對話時，立場堅定，信息明確

價值觀打分其他事項

· 功夫在平常：平時關注細節，細小的行為，表明自己的態度；

· 員工會感覺自己受到關注，主管的關注對於員工的肯定是很實在的；

· 有時間、有地點、有事件、有評論

阿里業績考核是季度考核，隨時設定並修改KPI，考評方式自評+他評

評分標準：分六檔，361比重：3,-3.25分佔10%，3.5分佔60%，3.75-5分佔30%。

3分：不合格

3.25分：需要提高

3.5分：符合預期

3.75分：部分超過預期

5分：傑出

阿里的業務指標設計體現了目標的高難度取向。大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分，拿4分也是很難的，它不僅意味著12分的努力，還要發揮創造性。需要突破常規進行創新。在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。

Q、阿里業績考核目標怎麼設定？

有三個關鍵字：

1、連接——與組織和團隊連接的個人目標。

怎麼理解？我們很多的績效目標都是老闆拍板的，比如今年要做了1個億，明年要做1.5個億，這個目標是老闆的判斷和思考，但是這個目標能否讓下屬認同，這是要打問號的。在這個過程，我們要用組織和團隊的目標去連接個人目標。

2、共識——目標是員工與主管達成共識的結果

怎麼理解？假如今年1.5億的目標制定出來，我們如何讓這個1.5個億成為大家認可的共同目標？比如說A員工背6000萬，B員工背5000萬，C員工背4000萬。這個時候，可能C員工心裡的預期，我今年只願意做2000萬，你為什麼讓我做4000萬？這個目標的背後，我們要跟員工達成一個共識。

3、正確——所有目標都要回答客戶是誰，解決什麼問題？

怎麼理解？就是目標、過程與結果保持一致性，體現在做正確的事情和正確的做事。

Q、阿里巴巴績效管理有什麼原則？

1、具體的（Specific):具體列明需要達到的關鍵結果

2、可衡量 (Measurable):關鍵指標必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進行判斷

3、可實現 (Achievable):具有一定的挑戰性，同時員工也能有機會控制目標的達成

4、具相關性 (Relevant):與公司戰略、經營目標,部門職責等相關聯

5、有時限 (Timely):必須明確指出要求目標完成的時限，

6、可執行的（Executive)：可以通過完成某些任務反應出來

7、有結果的（Result）：能夠通過某種方法考核出最後的結果

注意，這是smarter原則，不只是smart。

Q、阿里績效考核怎麼閉環管理？

阿里有一個績效循環圈，leader在三個階段擔當不同的管理職責

1、計劃階段：主要是通目標、設目標、談目標

2、執行階段：主要是持續追蹤績效、有效反饋、輔導

3、評估階段：主要績效面談、績效打分與排序，績效改進

績效循環中，重點追求兩個結果，業務拿到結果，員工得到成長。

Q、阿里績效面談的原則是什麼？

· 立場要堅定, 今天的最好表現是明天的最低要求;

· 你是績效管理的owner;

· 公正、真誠、善意

· 醜話當先;

· 不要輕易被不重要的事情所左右；

· 永遠 No Surprise !!!

Q、阿里績效面談清單是什麼？

你如何解釋這次討論的目的？

這次討論要達到的目標是什麼？

你如何鼓勵員工參與這次討論？

這次討論，員工可能提出的問題是什麼？

那些是員工的突出優點，你如何表揚？

那些是員工存在的問題，你怎樣提出？

對於員工存在的問題，你的具體建議是什麼？

下一步的行動方案是什麼？

1、建設性反饋

建設性反饋應集中於潛力點

建設性反饋是提請人們注意問題或潛在問題的信息

建設性反饋本身並不解決問題，但它為解決問題或進行其他進一步行動開啟了大門

給予或接受建設性反饋的關鍵是保持相互尊重和相互學習的態度

2、建設性反饋的關鍵行動

具體描述你所觀察到的情況

說明那種行為或行動的影響

徵求對方的答覆

集中討論解決方法

總結及表示支持

Q、阿里績效面談負面反饋是什麼？

負面反饋的步驟：

1、具體地描述下屬的行為：耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做），對事不對人，描述而不是判斷

2、描述這種行為所帶來的後果：客觀，準確，不指責

3、探討下一步的做法：提出建議及這種建議的好處

Q、阿里績效反饋的注意要點是什麼？

有的員工會感覺你的反饋像秋後算帳，怎麼辦？

1、重點突出：必須有所側重，本次談話的重點內容是什麼？這個重點內容是一個偶然的case 還是員工generally 給你留下這個印象，發生不止一次？如果全面鋪開，沒有重點，全是負面反饋，員工會容易覺得你秋後算帳；

2、一致性：平常你給員工的反饋和本次談話的反饋是否一致，不一致會讓員工覺得混亂和驚訝，你再試圖尋找案例說服員工，員工也會覺得你似乎在秋後算帳；

3、指出改進方向：和員工談話時集中於建設性反饋，可以使用時光倒流的方法讓員工自己分析如果回到當初，他會怎樣做；

4、探討如何改進：最重要的是探討如何改進，增加員工的自我認知，使他感受到你的真誠，充滿信心去改正。

如何讓批評和表揚令人難以忘懷？

1、建設性：令人難以忘懷的批評和表揚關鍵在於是否「深刻」，當員工有多次失誤時，要有嚴厲的批評，同時帶一個很好的建議，即批評和表揚要有建設性。

2、針對性：對比過去和現在，幫助員工找到問題所在，不同性格的人需要不同的環境。

3、獨特性：經理們也應該了解自己的「風格」，讓員工感受到你今天的批評和表揚是很大的，還是小小的；

如何面對不思進取的員工？

要充分認識到，不思進取對員工本人和團隊是有傷害的，因此必須採取措施：

讓員工感到有危機感，一個人的職業生涯如同逆水行舟，不進則退，沒有一個人不思進取還永遠可以停留在3.5分的水平；

幫助員工描述一個理想中的他以激勵員工的進取心，提高對該員工的要求；

如何面對沾沾自喜的員工？

對於經常沾沾自喜地員工，應幫助他找到差距，比如適當地和其他優秀員工的比較；甚至可以舉一些由於「夜郎自大」而導致失敗的例子。為小的成就感到高興是無可厚非的，但過於沉浸在裡面，對進步沒有好處，

有一句話：人生就像畫圓，你畫的越大，接觸外面世界越多，你越會感受到自己的無知；

如何面對鑽牛角尖的員工？

尤其遇到鑽牛角尖的員工，不斷地和你追究細節而沒有辦法close 談話時。

常用語言：「也許你認為你有很多原因支持你當初這樣做，但不管怎樣，作為主管的我產生了這樣的看法，這是一個事實，我們需要進行建設性的探討，就此達成大致的一致，過分追究細節對此沒有幫助的」。

如果員工還是不能自拔，可以換個時間再談；

如何面對逆來順受的員工？

逆來順受多數是消極抵抗，少數是員工比較膽小；重要的是找到根本原因，必要時藉助HR的幫助；讓員工充分了解良性的溝通對工作和人生都是很有價值；

如何面對沉默的員工？

利用集體活動的時間多觀察員工，看他的性格；

可以給他一些特殊的任務，看他的完成情況；

可以試圖找到這個員工的一個業餘愛好和生活背景，和他一起進行這個活動，那時他也許會喜歡說一兩句，了解一個人，話語不在多；

如何面對錶里不一的員工？

對於表裡不一的員工，經理也要用心了解原因，和這樣的員工談話時要點中他的穴位，直接hitpoint; 同時經理也要警惕，如果表裡不一到違反價值觀的程度，是比較危險的，一旦發現，必須警示該員工, 同時視情節嚴重處理。

如何面對夸夸其談的員工?

切記今天績效談話的「owner」是經理， 經理應精確表達問題和希望員工給出的答案；

如何進行解僱員工的面談?

無論考評多麼有效，總會有一些人因為能力不足或動機不符合組織要求，不能留在原來的團隊。

對其他員工而言，如果績效差留在組織中沒事，績效好的員工會因此而士氣低落。

解僱是組織生活中不斷發生的現象，最重要的是讓員工產生公平感。