季琦十年感悟：從攜程、如家到漢庭 堅信未來機會在服務業

　　很多人問我：到底有什麼奧秘，能夠讓我這麼幸運、這麼順利，連續創立了3家市值超10億美元的企業?

　　仔細想想，確實不是因為我特別聰明、特別能幹，更不是什麼天才。除了大的經濟環境，更離不開資本市場和團隊的支持，還有就是專一，做自己擅長的事，賺自己能賺的錢。

　　第一程：攜程

　　創業、互聯網是1999年最熱的話題。那一年，我和梁建章在一次飯局閑聊後，決定一起開始創業。我們又拉來了從事金融的沈南鵬和從事旅遊的范敏——攜程旅行網就這麼開始了。

　　攜程的商業模式也沒有什麼石破天驚的創新，只是仿照美國Expedia的模式，先從內容開始，然後準備靠訂房、訂票獲取利潤。

　　那個時候是憑著一份能夠講得通的商業計劃書，就可以融到錢的年代，我們的第一筆錢是具有遠見的IDG投的，而且從此開始，一口氣投了三個我參與創辦的企業：攜程、如家、漢庭，不能不說瘋狂年代依然有聰明人和明白人。

　　攜程從賣景點門票開始，到零售旅行社的團隊保價，嘗試過幾個盈利模式。當時旅行社、機票代理都很牛，不一定看得懂我們，接觸了幾個訂房公司，規模不大，也在盈利和規模化之間掙扎。我們利用互聯網這個好概念，吸引了部分行業精英;又通過互聯網的高溢價，購併了最大的訂房公司——現代運通，攜程從此走向了以訂房為主的業務模式。

　　我們始終堅信做企業一定要賺錢，光靠點擊率和風險投資的錢來維持企業不靠譜。這也是我們從一開始就拚命尋求盈利模式的原因。在碰上互聯網泡沫破滅的時候，我們誤打誤撞正好是「滑鼠加水泥」(互聯網——訂房中心)的模式。風險投資的最後一筆錢救了我們的命，使我們能夠支撐到盈利的那一天，然後再上市，實現輝煌。

　　創辦攜程的時候，正好碰到了互聯網泡沫的時候。關於泡沫許多人也是批評、詬病較多，實際上聰明人藉助泡沫可以做好多事情，比如融資、網羅人才、免費吸引眼球和關注等。

　　泡沫的時候，融資一定作價不低，再精明的投資人也很難抵禦泡沫時的衝動和瘋狂，他們離股市更近，更容易受到股市起伏的影響。泡沫中拿到錢，可能決定了企業的生或死;泡沫中拿到錢也必然是高估值，創業者不會吃虧的。

　　像互聯網泡沫，攪和起多少人投身互聯網事業，有些從外企出來，有些從國企高位下海，沒有泡沫的煽惑能行嗎?

　　在攜程的創業中，我們始終堅持：任何商業機構都是要掙錢的。因此，我們苦苦尋求盈利點——從賣門票到賣旅遊團，再到酒店訂房;我們在1999年就有了自己的800預訂電話;2000年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模型;2002年就實現了盈利。

　　待到互聯網泡沫漸漸散去，資本市場開始回暖的時候，攜程第一個衝出去，2003年12月在納斯達克上市，今天的市值將近60億美元。

　　第二程：如家

　　攜程最後一輪融資正好處於互聯網泡沫破滅的時期，我們唯恐現金儲備不夠，融的錢比較多，因此攜程盈利以後還有很多現金剩餘。這些現金的成本非常昂貴，都是通過稀釋我們創始股東的股份得來的，公司決定尋找新的投資方向，讓剩餘的現金髮揮最大的作用。

　　當時攜程的訂房量已經有幾萬間了，對中國各檔次酒店的銷售狀況比較了解。有許多客戶反映攜程上便宜的酒店很少。在酒店方，賣得最好的一家經濟型酒店——新亞之星，不像其他酒店無限量供應客房，每天只能讓我們預訂幾間。從供求關係來看，經濟型酒店是一個市場的空白點。因此公司決定開始經濟型酒店投資的嘗試，派我為代表進行探索，這也就是當初如家的由來。

　　在如家，我帶去了許多IT和互聯網企業的風格，其中有許多是跟我的創業夥伴學習得來的。

　　比如，在傳統行業引入風險投資。現在好像沒有什麼稀奇的，那個年代風險投資大多數學習矽谷模式，關心技術和IT，很少投資酒店這種傳統的行業。我們一開始也就設計好，經過若干輪融資，準備上市，達到我們當初將多餘現金利益最大化的目的。

　　我們將互聯網行業「快魚吃慢魚」的提法帶到酒店業，講求速度和效率，而不是步步為營、按部就班、遵循常規發展。同時引入許多現代管理工具和手段：ERP系統，基於平衡計分卡的績效考核等。

　　這樣的做法，打破了酒店業的常規，開創了中國酒店業的一個新時代。

　　但是天不隨人意，創業不久，2003年「非典」開始了。恐懼籠罩著神州大地，同時也影響了一部分投資人。董事會決定停止新項目、裁人、減費用，這對於我們整個團隊都是一個非常大的打擊。我也經歷了創業以來最大的一次考驗和撞擊，正所謂「內憂外患」——內部不能完全認同部分董事的意見，創業元老紛紛離開;外部是不知道何時結束的「非典」，酒店生意受到很大影響。

　　我認為那時候投資人和我都是對的。這樣的危機從來沒有遇見過，沒人有經驗。太冒險了公司就完蛋，無異於賭博。投資人考慮的是控制風險，我看到的是機會，可能考慮得相對長遠一些，但這樣的摩擦還是為後面的分手埋下了伏筆。

　　2004年底，離我們上市的目標越來越接近，董事會決定尋找職業經理人進入公司。當大家看到孫堅的時候，都覺得是個不錯的人選：為人謙和、友善，溝通能力強，有連鎖經驗。感覺公司過了草莽創業的階段，應該由職業經理人來領導更為合適。也有人建議我繼續留在公司，可以有個平緩的過渡。但由於前期大家的分歧，使得我感覺缺乏尊重和不信任，於是選擇了離開。

　　應該講，孫堅做得還是相當的不錯，管理上延續得很好，過渡比較平緩;在原來基礎之上又上了一個台階。我離開後的第二年(2006年)10月，如家成功地在納斯達克上市，現在市值在14億美元左右。

　　第三程：漢庭

　　離開如家以後，並沒有想去做一個和如家競爭的東西。之所以在2007年殺回到經濟型酒店市場，這要歸功於我的一個朋友，他問我：中國未來可以容得下幾家大型經濟型酒店連鎖?我說4~5家是至少的。他又問：中國有人比我更熟悉經濟型酒店行業嗎?我不敢說是唯我一個，但也是其中之一吧。因此決心回到這個行業也是情理之中的事。

　　重新做回經濟型酒店，輕車熟路，省去了彎路，直奔主旨。新起點，新高度：我們的產品更好，選址更加方便主要客戶，團隊更加強大和互補，尤其是股權結構的設計更加穩定，公司發展的速度也是同行中最快的，願景和目標更加高遠。

　　漢庭的初創也是非常幸運，除了一開始和我一起創業的王海軍、成軍等人，2007年加入漢庭的張拓、張敏，也是非常優秀。我曾經說：漢庭這個團隊完全可以和我們攜程當初的四個人相媲美，有些地方還超過我們當初。

　　在股權結構上，我們確保了創始團隊的股份較大，上市後還有超過50%的比例。股權過於分散，不利於公司長遠的規劃，會傾向於近期和短期利益考慮。經過這幾年的創業打拚，感覺酒店行業的企業有一個大股東，會發展得更好，更穩定一點。柳傳志也曾經說過：公司要有主人。

　　漢庭創立初期，再也不將上市作為目標，而是將上市看成實現目標的手段。漢庭的願景是成為世界領先酒店集團。我也曾用一句話表達此次創業的理想：一群志同道合的朋友，快樂地成就偉大的事業。

　　也許老天偏偏要考驗我們，創業不久就碰到金融危機，實際業務影響不大，但是資本市場一片蕭條之聲。碰到這樣的事情已經不是第一次，我始終認為危機的時候是「買東西(投資)」的好機會，因為價格便宜。

　　不管是「非典」時期的物業，還是金融危機時候的企業，價格都是最低的。在這次金融危機期間，我也做了這輩子最大的一筆投資——投資漢庭，我本人追加了許多投資，跟投資人一起投入漢庭。這既是我對漢庭的承諾和信心，也是一次很明智的投資。

　　利用危機，漢庭抓緊練內功，抓成本控制，抓員工培訓，抓緊IT系統建設……危機過後，漢庭也是最早走出危機的企業之一。並且順利地於2010年3月在納斯達克成功上市，目前市值超過十億美元。

　　十年感悟

　　綜合起來看，我參與創立的這三家企業有許多共同點。

　　第一，實際商業模型和最初融資的不完全一樣：攜程從網上旅行社到訂房中心，如家從酒店聯盟到經濟型直營，漢庭從中檔有限服務到經濟型酒店。

　　關鍵是創業團隊的變通能力，不斷摸索和創新。如果守在當初不現實的理想模型里，這些初創企業可能都會夭折在搖籃里。當理想的模型在實踐中經受檢驗的時候，我們要能夠敏銳地找到一條現實可行的道路出來，然後不斷堅持，擴大戰果，才能成就大業;

　　第二，基本每個企業都在三年左右成型：攜程從1999~2002年，如家從2003~2005年，漢庭則是從2007~2010年。

　　就像生長發育一樣，三年之中，這個企業的商業模型、團隊、框架、性格、特質、文化等基礎都長好了，後面就是進一步的生長。中國創業企業，三年是一個坎兒，三年內能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創業企業成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，沒有能夠在三年左右的時間裡脫穎而出，就容易混雜在一群同質的企業里，平庸下去;

　　第三，都經歷過一次重大考驗：攜程的互聯網泡沫，如家時的「非典」，漢庭碰上金融危機。

　　一是因為碰到危機，內部為了應對危機調動出各方積極因素，將自己最優秀的部分調動出來，將自己的潛力逼到最大。危機成為我們成長的動力。二是危機同時也消滅或削弱了許多同行和競爭者，使得危機過後具備優秀基因的企業更加容易生長。危機是對投機與否的檢驗，認真執著的企業才能經歷風雨而更加強大，而不是被泡沫淹沒，或者被暴風雨摧毀;

　　第四，都是企業家精神和專業管理者的完美結合，攜程由我開局，梁建章奠定紮實基礎，范敏發揚光大，沈南鵬在融資、法律等方面也是絕對專業和優秀;如家是我奠定基礎，孫堅順利接棒;漢庭也是我開局，張拓、張敏加入和我一起奠定基礎，穩步到達今天的狀態;

　　第五，都是傳統行業再造，攜程是傳統旅行代理升級為現代旅行服務公司;如家和漢庭都是傳統酒店業升級成現代酒店連鎖。也都是我經常鼓吹的「中國服務」的代表案例。

　　企業家和職業經理人

　　光靠我這種企業家精神極強的創業者，如果沒有系統的管理經驗和知識，要造就一個大企業很困難，風險很大。而職業經理人在企業草創期優勢不強，甚至會礙事。不管是有意無意，我們這三個企業都將這兩者結合得很好。

　　創始人經常來自於市場營銷、技術、特定行業等背景，對市場和產品很熱情，對企業日常運作不感興趣。通常也自認為比別人聰明，他們極富冒險精神，幹事雷厲風行，個性鮮明，缺點和優點一樣突出，喜歡以自己的方式行事。

　　他們對企業往往採取開放式承諾，這意味著他們的企業不僅僅消耗掉他們生命中的大部分時間，而且往往企業就是他們的生命。有許多人將經營企業看作是場有挑戰的遊戲，也是個人深層次快樂的源泉。

　　而職業經理人大多受過良好教育，許多畢業於美國名校，而且在跨國企業任職多年，受過系統的專業訓練和熏陶。理性、客觀，重數字和邏輯。在激情、冒險、果斷、創新和宏觀視野上往往和創始人不太一樣。

　　國內有些民營企業，創始人往往重權力和裙帶，不信任外來的專業管理者，不容易放權，在經理人和家族成員或元老的碰撞中，總是偏袒自己一方。這樣外來的管理者發揮不了應有的作用，如果強行推行，就會有許多不愉快，最後總是經理人失望地離開。

　　也有一些職業經理人——尤其是風險投資主控的創業企業，被投資人請來後，抹殺創業者的所有貢獻，放大公司的問題，並且將問題全部歸於創業者和前任。有些甚至試圖綁架企業，為自己職業生涯鍍金，謀取個人短期利益。

　　在中國，企業家和經理人都是寶貴的稀缺資源，應該相互尊重，平等相處。不要「有錢人」看不起「讀書人」，也不要「海龜」看不起「土鱉」，這兩種人誰也代替不了誰。誰不遵循這個規律，誰就會付出慘重的代價。

　　在中國目前這個野蠻、快速生長的商業環境里，相互學習，共同成長，才能雙贏。在當前的商業生態環境下，一個理想的企業家應該貫通中西，不僅要熟悉本土的商業邏輯和環境，還要深諳東方歷史文化和傳統;不僅要懂得西方做生意的語言和規則，還要學會運用現代企業的高效管理手段和工具。

　　所有的企業根子上是股權結構，VC、PE佔70%的公司和創始人佔70%的公司，在許多根本性的問題上是不一樣的。有什麼樣的股東，就會有什麼樣的董事會，而管理層就是執行董事會決策的，相應，公司的戰略、經營目標、價值觀和文化也是和股東意志相呼應的。

　　因此我認為，一個理想的優秀企業，應該有一個壓艙的大股東，結合專業管理，方能強大、持久和穩定。一個沒有靈魂和理想的企業，只會變成冰冷的賺錢機器和造富工具。

　　中國服務取代中國製造

　　在中國，所謂高科技基本都是對於歐美技術的應用，原創型的高技術很少，也很難。這和中國科技投入太少相關，也和相關人才的缺乏有關，更和整個社會的獎懲機制相關：高投入、高智力、低概率的高新技術，得到的回報極低;相反，那些機會主義者、權貴精英們，卻個個賺得盆滿缽滿。

　　中國式的創新更多是繼承式的創新，在借鑒歐美髮達國家商業模式的情況下，結合中國具體情況，進行改造式創新和應用。因為人類的物質、精神需求和享受，總是從低級到高級，從簡單到複雜。歐美的服務業已經先於我們發展，已經經過了客戶的需求選擇。中國的服務業也大體會遵循他們的發展軌跡，因此，在服務行業，繼承歐美的成熟商業模型特別有價值;研究他們成長的軌跡和成敗的原因，對於我們這些後來者也非常有益。

　　在中國，過去和現在的成功模式無非以下兩種：

　　一是低成本的「中國製造」;二是對於傳統服務業的改造，升級到先進服務業，其中電子商務、先進管理、市場化機制都是升級的常用手段。

　　「中國製造」以低成本為最主要特點，在質量上剛剛夠好，從勉強能用的一次性野餐用具，到精美的蘋果電腦代工，符合使用者的要求，一分不多，一分不少。談不上德國製造的雋永和耐久，也不同於日本製造的精巧和緊湊。

　　「中國製造」造就了一批富裕的工廠主，給政府解決了部分就業問題，創造了大量稅收和外匯收入。這些製造企業，綜合低廉的土地、廠房、能源、環境、稅收和人力成本，海量出口，換回了巨額外匯，在「中國製造」遍及全球的同時，也帶來了巨額貿易順差、環境污染和大批生存狀態堪憂的流水線民工。但是這些農民工的收入都很低，長期在單調、枯燥的流水線上工作，人幾乎成了機器的一部分。

　　「中國製造」已經到了其成長曲線的拐點，各種弊病暴露出來。但也不會就此衰敗，而是部分維持現狀，部分轉變形態，提高設計和科技成分，增加附加值。

　　如果說，過去的三十年，中國經濟的發展引擎主要靠製造業，那麼未來三十年，「中國服務」將會取代「中國製造」，成為中國經濟的主要增長引擎。未來創業、投資、造富的機會，大多會是在服務業。當13億中一半左右的中國人收入逐步提高的時候，為這些人提供衣、食、住、行、娛等服務，就將會是未來中國服務業的主要構成。

　　在先進服務業，中國企業可以藉助本土市場規模的優勢，獲取包括國際資本在內的資本，可以預見，風險投資、私募基金將會越來越集中投資到這些領域。先進服務類企業在美國、中國香港、中國內地資本市場上的IPO也會越來越多。

　　在與國際同行競爭中，我們可以藉助地利的優勢，利用對於本土消費者的理解，來抵禦國際競爭者在品牌、資金等方面的先發優勢。

　　中國夢

　　所謂的美國夢，是一種理想：只要在美國經過自己努力不懈的奮鬥，便能獲得更好的生活，通常這代表了人們在財富上的成功或是企業家的精神。處於高速發展期的中國，也具備了做「中國夢」的機會，尤其是當下的中國，特別適合創業、投資。

　　一是因為許多產業，尤其是服務業，長期被禁錮在體制內和政策內，沒有得到充分的發展，而且跟不上市場的需求，我們等於是開天闢地，產業整合和發展的潛力巨大。

　　二是經濟的長期高速發展，帶動了強勁的需求，需求推動著市場，推動著企業。製造行業是供過於求，但在服務行業卻是需求遠遠得不到滿足。就像我們漢庭這樣的經濟型酒店，開一家，滿一家。

　　三是政府的鼓勵和推動。中央政府實行重商主義的政策，地方政府在招商上更是不遺餘力，在稅收、土地、資金等方面給予支持。

　　四是資本市場推波助瀾。一個個VC、PE、IPO的財富故事，是小平同志提出的「讓一部分人先富起來」的生動樣板，鼓噪得大家心裡痒痒的。

　　五是龐大的人口基數，造就了全球最大的消費市場。而最大的消費市場，將會孕育出全球最大規模的企業來。建國初期鼓勵多生孩子，是為了打仗，想不到仗沒打成，「英雄媽媽」先是為製造業提供了大量的廉價勞動力，再為服務業提供了全球最大的市場。

　　中國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經是全球同行內最大規模的企業，這樣的情形將會在許多服務領域出現：電子商務、遊戲、旅行預訂、服裝、餐飲……當然也包括酒店行業。

　　我粗略地計算過，未來中國酒店業龍頭企業的規模應該可以達到上萬家，其中賓館業以經濟型酒店為主，這樣的規模，在未來那個年代，也將是全球第一。

　　至於中國服務企業如何走向國外，未必是自己到國外去開店、去發展，而是通過購併的方式進行。中國的高成長，一定會在資本市場上通過高PE體現出來，加上世界級的企業規模、人民幣的不斷升值，中國企業未來購併歐美髮達國家的企業，就會變得越來越輕鬆，實現的可能性越來越大，成功的案例也會越來越多。

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