如何經營民營醫院

07-22

醫院的經營——如何吸引病人

民營醫院的經營必須「一手抓品牌，一手抓利潤」，而對於Ｓ醫院來說，找到了醫院的定位，明確建設兩個子品牌後，最重要的一個問題就是如何吸引這些病人來Ｓ醫院就診。

避免廣告大戰

　一直以來，通過各種媒體廣告提高醫院知名度、吸引病人就醫是大多數民營醫院的普遍做法，但像「新興醫院廣告」這類的事件，事實上反而造成了老百姓對民營醫院的信任危機。除此之外，民營醫院的廣告大戰還存在兩個方面的隱憂：一是鋪天蓋地的醫療廣告，特別是其中絕大多數廣告以婦科和泌尿外科為主，可能會令人覺得這是「性病浪潮」改頭換面後的二次重來；三是如此大量的廣告昭示了民營醫院高額利潤的本質，試想不賺錢哪來這麼多錢投廣告？而醫療行業不應是暴利行業，錢從何來？

　　因此，在Ｓ醫院的經營中，不妨從媒介創新、病人推薦和開展一些相關公益活動中吸引病人，並且這些工作要作為一項系統工程開展下去，才能收到理想的效果。

　　宣傳媒介要創新

　　這裡所說的媒介創新並非完全否定當前的媒介運作方式，而是要通過差異化的思路使宣傳形式與眾不同，從而規避宣傳風險，降低人均宣傳費用。

　　在廣告宣傳方面，報紙作為醫療廣告的主流媒介不可放棄，而且目前整版運作的方式對提升品牌也有所幫助。但是建議重點維持幾份大報的廣告投放，將其他資源節省下來用於創新媒介發展；在大眾健康類雜誌廣告方面，則只做專科——子宮肌瘤、不孕不育。這樣既可以更有效地面向全國進行宣傳，也可以提高醫院美譽度（避開婦科和泌尿外科炎症），同時也便於跟蹤測評廣告效果。在戶外廣告方面，完全可以採取包圍滲透大醫院（婦科為主）的方法。以醫院附近候車亭廣告、醫院大廳ＤＶＤ電視廣告、最有價值的公交車身廣告、醫院所在地鐵站廣告等多種多樣的形式，吸引患者眼球，使Ｓ醫院的醫療宣傳近距離接觸患者，以求「虎口奪食」之效。另外也可與上海助醫網進行深度合作，抓住更多患者。

　　除直接的廣告攻勢之外，由集團主持編製《上海導醫地圖》，將上海公立醫療機構（大中醫院）和集團下屬醫院全部編入。這樣一來，一方面方便患者就醫，又可以利用其餘版面結合Ｓ醫院醫療特色大做宣傳。按地圖印刷成本１元／張計算，對患者進行有針對性的投放，性價比良好，又可以作為獨特的宣傳資料發到周邊省份的患者手中。

　在對醫院的形象代言人的運用上，應考慮對其形象進一步包裝完善（製作一些軟新聞等），並考慮適當開展一些互動性的溝通活動，以其親和力「喚起女性自己關心自己」。同時，要考慮進行目標患者的調研，了解他們對代言人形象的認知，隨後順應患者的認知進行強化宣傳。

　在進行以上媒介創新之後，重要的一點是要了解宣傳是否有效。因此，醫院必需建立媒介效果的有效評估機制。如實際門診量、電話諮詢數量等與廣告投放的比例關係等。另外，在互聯網高速發展的今天，儘快建立或完善一個好的醫院網站，增強網上諮詢等互動交流內容對於宣傳醫院也是很重要的。

　　由病人自己推薦醫院其實是成本相對低廉的獲得病人的方式，雖然短期效果可能不如廣告投放明顯，但對於醫院的長遠發展，品牌樹立都是很有好處的。例如：在全上海市範圍內結合醫院特色選擇真正有影響的專家做醫院的特約醫療顧問，可爭取相對穩定可靠的優質病人來源。另外也可以利用患者口碑推薦。比如子宮肌瘤治癒患者，推薦一個病人就診可以享受每年一次的健康體檢券，或者給予每張５０～１００元檢查費優惠券若干。當然最理想的狀況是患者自願推薦，而且病人自己也得益，這樣就會形成良性循環。

　　加強醫患溝通

　　其實，在醫院的宣傳中，與患者面對面的溝通是最有效的。舉辦義診、患者交流活動等都屬於「吹糠見米」的做法，同時也能體現醫院關注於人的良好形象。在醫院可以舉辦的許多活動中，「周年慶」、「社區服務」與「患者座談會」是很有效的宣傳方式。

　　Ｓ醫院的周年慶正好是每年的中秋節前夕，辦好周年慶可以達到三個目的，一是答謝政府部門和相關單位，如衛生局、葯監局、派出所等；二是提高醫院員工凝聚力，傳達出「風雨同行、利益共享」的理念；三是借「周年慶」大做宣傳文章，感謝患者支持，如給予患者費用優惠、利用老患者座談會等多種形式，全面提升醫院親和力。

　　另外，開展社區服務的目的就是提升綜合門診和醫院的人氣。除專科門診之外，Ｓ醫院綜合門診的定位應該是「便民、便宜、優質服務」，不求賺錢，每天平均業務收入能從５０００～６０００元升至１萬元，賺足人氣（１００人／天）和水電費就達到了為社區服務的目的。如果做到這一點，Ｓ醫院就多了許多義務宣傳員，對長遠發展肯定有好處。

　　而召開患者座談會則應以市場調查為主，藉機認真聽取患者對醫院和其他民營醫院的認識和希望，這對醫院發展和宣傳定調子都有好處。

.　　總而言之，在醫療市場競爭日益激烈的今天，只有結合自身優勢，找准差異市場空間，進行有針對性的營銷，重拳出擊，才能有所作為。

　「我是誰？」並不重要，關鍵是「別人認為我是誰？」這是一種從患者角度反觀醫院的看法。在醫療競爭極為激烈的上海，只有患者搞清楚「Ｓ醫院是『誰"？」「Ｓ醫院能幹什麼？」，才能保證醫院的品牌提升和可持續發展。當然，患者對醫院的印象來自於醫院對自身形象的傳播，醫院必須首先搞清楚「自己是誰？」「自己究竟能幹什麼？」，然後持續有效地進行傳播，才能真正樹立醫院的品牌。

**醫院營銷策劃計劃書

**醫院營銷策劃計劃書(建議稿)

策劃背景：

時光荏苒，不知不覺地，桂平中山醫院裝修即將完成，醫院開診在即，在這些時間裡，醫院軟硬體設施建設也告一段落，擺在我們面前的首要任務是如何對桂平中山醫院進行經營的問題。

今年，桂平市民營醫療機構的得到了蓬勃發展，桂平黎明醫院、桂平西山醫院、桂平協和綜合門診都在原有的醫療資源開始了重新整合，都走上穩定的發展道路，從而給即將開診的桂平中山醫院發展帶來極大的障礙，醫療行業的競爭也日趨白熱化。

同為協和綜合門診和桂平中山醫院的投資方廣西卓健醫療投資公司處境則更為尷，一方面，她要把住協和門診的現有門診量，另一方面又要保證中山醫院的良好發展。而對於公司的管理者來說，其歷史沉澱的經驗告訴自己：對於在同一地區同時經營兩家醫院的經營戰略及可持續化發展，必將提出新的挑戰。如何面對這些問題，今後將一度成為公司策劃部門的工作中心。而對於一個標榜「全新的運作模式」的中山醫院來說，怎樣才能真正地沿著自己的目標前進，走出一條屬於自己的醫療之路來？這是一個值得思考的問題。

公司策劃部，作為醫院外交的喉舌，也是醫院形象的塑造者，我們隨時都在思考著：在公司內部，在同一地區怎樣才能夠將中山醫院和協和綜合門診的經營戰略區別開來，並形成有益的相互補充且具有可持續發展；在公司外部，如何對黎明醫院和西山醫院的經營進行全面的阻截和補充，對小門診及診所進行封鎖；所有這些，是擺在策劃人面前的課題。

問題總結：

1、產品細分：桂平協和門診以男、婦、肝病、胃腸科為主，黎明醫院則以大外科為主，而西山醫院則為一綜合性醫院，但目前其婦科還是其龍頭科室；

2、媒體細分：桂平協和門診以電視廣告為主，輔以報紙、雜誌、戶外、DM等，但除電視廣告投放較正常外，其餘的都沒有形成系統規模化，如報紙只辦了2期，雜誌只有一期，而戶外及DM則是斷斷續續，時有時無；而西山醫院和黎明醫院由於沒有專業的策劃部表現出來其策划水准稍遜一籌。表現在：西山醫院主打電視廣告，但製作粗糙、動感不足，無啥創意，而黎明醫院除了鄉下的戶外牆體的塗抹，電視廣告上的稍微出現，DM傳單的偶然發布，沒有多少的廣告投入。

3、市場前景：桂平協和門診主打的科室具有：靈動性、短期性、快捷性、難以形成可持續發展的態勢，其門診量的保持僅靠廣告來支撐；西山醫院和黎明醫院主打的科室：穩定性、持久性、技術性，具有可持續發展的前景，其門診量主要靠醫院多年積累的口碑和真正的技術實力。

4、策劃類型：桂平協和門診注重廣告策劃，公關及事件營銷少有問津，而營銷策劃則更是沒有；難於形成全方位的、多層次的市場營銷格局，對門診的品牌難於迅速提升，或者是難於形成真正的品牌；而西山醫院和黎明醫院靠的是長期積累下來的口碑來維持現有的門診量，由於沒有專業的策劃部門，其在策劃方面無法形成有效的、系統的理念。其品牌的提升依靠大眾媒體的傳播由於缺少系統性難於形成有效的竟爭力，其品牌還是以時間的代價來作稍微的提升為主。

策劃啟示：

1、公益項目的營銷效果大於優惠項目的營銷效果；做為同一公司的協和綜合綜合門診主要是打專科特色，由於其收益快、靠廣告支撐，勢必限制醫院品牌提升，無法形成長期效益。只有通過公益項目的有效策劃，對品牌的親和力及公眾影響力做經常的互動，從某種意義上消除對品牌的影響。而做為同一公司的中山醫院雖不是以男、婦、胃腸、肝病專科為主，但其走「大專科、小綜合」的民營醫療路線則是不會變的，所以中山醫院更是不能重蹈覆轍，做「原地」運動。

2、農村市場有待突破；從地理位置來講，中山醫院地處客運中心對面，是桂平鄉下100萬左右人口進城（另一部分經過汽車總站進城）的必經之道，對農村患者及潛在的患者在交通方面非常便利，極大地影響了患者就近就診的消費理念。從公司的戰略規劃來看，協和地處市中心，對周圍的市民形成影響，中山地處汽車站，正好造成有益的戰略補充，對整個桂平醫療市場的運作，站在公司的角度可以達到最佳的效益。

3、賣點營銷有待開發（特異營銷）；現在桂平所有的醫療市場都沒有形成一個「微創治療」的概念，可以此為中山醫院市場進入的突破口。雖然桂平協和有運作過「微創中心」，但沒有形成系統有效的策劃，且微創營銷環境在協和難於具備：如微創醫生、微創設備等；而人民醫院、黎明醫院、中醫院她們都有類似微創的外科手術，但沒有經過有效的策劃，沒有形成一概念，幫其推廣的難度也是可想而知的。

4、集群營銷有待深入。根椐「黃金分割「理論，20%的患者貢獻80%的營業額。隨著人民生活的提高，人們對於醫療服務質量的要求日趨高漲，如何針對這一特定人群（經濟、素質、健康意識較強烈）而開展特定營銷，最大效度開闢醫院的附加值，這是目前桂平醫療市場的空白。為此，中山醫院應在開業伊始就應切入集群營銷概念，成為集「中、低、高檔」梯極消費的綜合醫院

因此我們認為，走「全而有特色（指以外科微創帶動婦科、男科、胃腸、五官科、疝氣、胃科的發展）」方向，走「公益為民」（指打造人性化、親情化的品牌）的道路，走「桂平發達城鄉包圍桂平市區（即農村包圍城市）」的路線，走「特種集群營銷」（指針對高端人士開展的醫療附加值）策略應該是我們下步應該的取向和走向。對醫院研究成果的展開立體宣傳並包裝和運用，利用全新的營銷理念和營銷手段，建立醫院獨特的醫院文化來引導部分人的醫療消費。

策劃闡述：

現在我們從以下兩個方面進行系統的闡述：

一、在營銷策略上：開展以營銷策劃為主、廣告、公關、事件、新聞等策劃為輔的全方位、立體、交叉的整合營銷戰略，並以公益為目的的策劃活動貫穿始終。

（一）、醫院營銷的原則

1、加強高端營銷與文化營銷的重組，全面衝出普通營銷的困境；

2、高端營銷將加大廣度和深度，逐步樹立自己醫院的文化營銷品牌，使文化營銷與社會文化有效結合在一起

3、加強公益營銷與專業營銷的重組，重點樹立醫院公益形象。尤其是策劃一些能夠更好的吸引民眾視線的大型慈善活動，增進醫院的品牌營銷力

4、加強其他傳播媒體的建設，努力挖掘新的傳播的媒介，加大與其他非行業品牌的聯絡與建設，逐步樹立自己的實力構築網。加大自有媒介的建設，逐步擺脫其他媒介的高壓困境，除了健全自己現有的網路平台，還將利用自己的優勢打造自己的平面媒介，力爭創辦自己的健康雜誌。

5、打好「農村包圍城市」戰，利用農村的口碑效應帶動城市營銷的升級，努力開闢第二戰場。成立網路營銷部門，專門負責企業與鄉鎮單位的醫療營銷工作。

（二）、醫院營銷的內容

1、準確把握市場動態，及時調整輿論信息

市場變化是瞬息萬變的！這些變化將影響到醫院的發展。尤其是來自政府以及相關部門的信息，更是直接影響到企業勝敗的關鍵，因此我們時刻關注著來自政界及相關部門的信息，以更好的促進醫院營銷形勢的發展。這樣不僅能夠給相關部門帶來好感，也能夠從正面上樹立自己的形象。比如今年的「八榮八恥」，去年的構建和諧社會、「無煙醫院」、「成立民營醫院黨支部」、「藥品下降」新聞、事件等等當下社會主題結合起來宣傳，以達到宣傳企業的目的。

2、積极參与公益事業建設、及時把握調整營銷戰略

做為醫家，以什麼樣的面孔出現在公眾面前是很重要的。在醫院策劃中，我們可加大了公益事業的投入。「向、貧困戶捐贈醫療卡「、「誠信計程車健康大體檢」、「殘疾人慈善義診卡」的發放、「各地各種形式的義診」「賑災義診」等等的發放等，得到相應人群的關注和肯定。

3、加強鄉鎮的市場營銷工作，緊緊抓住農村醫療市場

由於歷史及經驗的原因，民營醫院管理者對於農村的醫療市場持有「在態度上重視她，而在行動上輕視她」的態勢，而做為在同一地區投資兩家醫院的公司在戰略上須統籌規劃，更要考慮到農村醫療市場的開發，況且中山醫院的地理位置又是適逢其份的。在農村的醫療市場推廣中，建議成立市場營銷部，組織專職營銷人員，按市場化進行運作。為此：

A、按照「利益共享」的原則，成立農村醫療合作醫療點。

B、開展「農村大逢車」巡展醫療計劃，真正「人性化、親情化」做到零接觸。

C、逢年過節加強營銷力度，烘托農村喜慶氣氛，達到「與民同樂」，情感上得到共鳴。

D、開展有效的農村醫療廣告策劃：如DM挨家挨戶發放、戶外牆體的塗抹、紅布條的懸掛、家庭用品、農村實用信息的發布等，讓中山醫院的品牌在農村深入人心。

4、開闢城區社區醫療營銷，按照市場細分原則，積極培育城區市場

由於桂平中山醫院地處客運中心對面，周圍有「桂平糖廠及相關社區共計2萬人左右的市民，如何抓住此部分患者，並以此為出發點，按照「微創外科」的市場定位擴增市區的市場佔有率，這是中山醫院在城區的營銷工作重點。

A、在醫院的周邊地區人口聚中的地區懸掛戶外廣告牌，在市中心大力推廣「微創治療」的戶外牌等；

B、開展社區公益活動：

C、以外科微創為主的知識健康講座

（1）、可擬與市電台、健康教育所等聯辦晚會，期間穿插『義診「、贈卡「、知識問答「、健身比賽等；

（2）、定期開展社區義診活動；

5、積極組織高端策劃，體現高檔之式，為吃透整個醫療市場中的高端人群做好鋪墊

在做普通市場營銷的時候，我們還積極策劃一些能夠與自己專業品牌相符合的高端策劃。直接向同行和社會顯示出我們的優勢，直觀的告訴他們，專業的概念。雖然有些活動的現場效果也許不是很理想，但至少能夠將我們與其他小門診有效的分開。

6、關注行業訊息，拓寬傳播領域

關注行業訊息、拓寬傳播領域，在日新月異的傳播媒介之間，如何建立自己的有效資源，是一項極其重要的工作。我們除了直接利用電視、電台、戶外等大眾媒體外，還應積極尋找新的廣告載體，包括車輛、車票、114諮詢台以及各類畫冊、各類門票等一系列的媒體，以及通過地圖、各類新興傳媒，以擴大醫院的宣傳面，還可與桂平生活網、桂平熱線等網站建成友好合作，在那些網上開拓諮詢平台，為宣傳的密集化提供了新的影響面。

二、在產品策略上：開展特色診療項目，並輔以多元化的發展戰略

1．產品策略：

滿足周邊居民的需求，以常見病診治為主，集中力量發揮特色醫療項目；滿足周邊市場的需求，走多元化發展道路；提高知名度、美譽度、建立品牌優勢。

（一）提高醫療質量，塑造良好的內外營銷環境。

1．引進醫學人才，在職醫務人員定期培訓學習、進修、實踐，使醫護人員的醫技水平不斷超越來滿足客戶的需求。

2．添置先進的醫療設備，提高醫生的診斷技術，使醫院整體的醫療水平上一個新的台階。

3、醫療環境建設：溫馨病房、孕產婦服務、視覺系統的規範等

（二）、開展特色醫療項目：打造強勢的專科品牌

1．充分發揮微創外科在桂平醫療界的特色優勢。聘請一些知名的老外科醫生，開設微創外科專家門診，如設立微創產科、微創骨科、微創兒科（疝氣科）、微創泌尿科、微創五官科等等。滿足周邊社區居民的需求基礎上，打造醫院的特色門診品牌，增強醫院的吸引力。名醫名科相結合成為吸引病人的磁石。

2．成立齒科中心。隨著生活水平的不斷提高，社會人群對口腔醫療的需求從單一層次向高、中、低檔多元化發展，有的還要求特需服務。齒科中心醫療範圍主要是牙齒修補、牙疾治療、超聲波潔齒、牙齒正畸、牙齒美容等方面。成立齒科中心後，將口腔專科做強做優，成為醫院的特色醫療中心。（建議考慮）

3．多層次合作聯盟。即由加盟雙方在若干領域內開展合作業務，從競爭對手中找合作夥伴，有利於優勢互補，形成綜合競爭優勢。如和外部條件較好的醫院合作成立醫學美容整形中心滿足愛美、時尚的人士需求。（建議考慮）

（三）、推行多元化發展策略，囊括桂平醫療市場的高、中、底市場點

伴隨著科學技術和社會經濟的發展，人們生活水平的提高，人們對醫療需求的差異性越來越大，醫院的多元化發展即可以滿足人們對醫療服務的各種不同的需求，也可以提高醫院的社會效益和經濟效益。

1、為適應廣大客戶對健康保健的需求---成立「健康超市」。這種醫療產業旨在為健康人群、亞健康人群提供健康產品和服務，服務的方式靈活多樣，有電話預約服務，還可以提供上門服務。「健康超市」里有健康體檢中心、多樣化的康體鍛煉，包括健身器械、茶療、葯浴、足療、針灸減肥、音樂療法減壓、心理諮詢減壓等。「健康超市」以健康至上為理念，追求星級服務。

2、成立健康保健俱樂部----該俱樂部是一種新型的集預防、保健和醫療於一體的服務形式。俱樂部採取會員制度。會員制的好處在於對於客房來說，可持會員卡享有諮詢、體檢、專家門診、休閑娛樂等一系列服務，也可將卡給親朋好友使用，費用比單一的服務優惠的多，並且可以方便地建立起客戶健康檔案，對客房的信息進行長期跟蹤，而從醫院的角度看，自然是能更好更有效地建立起客戶對醫院的親切感和忠誠度，避免客戶流失，也能更好地為客戶服務。擁有會員卡的客戶獲得以下服務：定期免費健康體檢、健康檔案、提供健康知識諮詢服務、營養與保健知識諮詢服務、電話預約就診、制定個性化的飲食及運動計劃、代為請高等級醫院醫療專家看病、俱樂部會員聯誼活動、會員在醫院優惠就醫、寄送健康資訊等優質的、全方位的服務。

3、特需醫療服務：特需醫療是在現有的醫藥衛生條件下，充分發揮醫療資源綜合優勢，對社會人群提供不同層次、不同級別、不同特點、不同需求和不同方式的醫療服務。醫院周邊新建的古北高檔社區及高級商務樓內的群體，他們中的一些高端人士、金領、高級白領對醫療附加服務提出了越來越高的要求，醫院可以把這些特殊群體列為特需服務的目標市場，為他們提供高層次服務。把醫療服務與就診環境的優化和就診流程的簡化結合起來推出特需星級病房，走高端路線滿足特殊人群的需要，色彩組合典雅、溫馨，把人文需求與醫療需求相結合，賓館化和家庭化相融合，各種設施的整體配置和對細節的完美追求，可以推出銀卡、金卡、鑽石卡。客戶享受相應的VIP服務，包括預約專家門診、優先住院、優先手術、陪同檢查、代挂號、代取葯、代取報告、代繳費等服務項目。

4、鐘點病房。門診留觀室相對較嘈雜，開設鐘點病房即可滿足一些檢查項目多又無需住院治療、要求在比較安靜和舒適的環境下接受治療的病人的需求，同時就醫院而言也可降低病房的空置率。

	民營醫院競爭三招我國雖然有近萬億規模的潛在醫療市場，但這一塊以前卻是資本的禁區。醫院等各類醫療機構絕大部分是政府所辦，屬於社會福利性事業單位。在全國職工習慣於國家包醫療時，人們不可能有對其他類型醫院的需求。但是伴隨著全國醫療制度的改革，民營醫院應運而生，並且呈現出星火燎原之勢。寧夏民營醫院出現的時間不算短，從最初街頭個體診所的小打小鬧，到現在的已成氣候，一路走來磕磕絆絆。他們依靠靈活的機制和良好的服務，從國有醫院手中搶來了不少患者；更多的後來者也瞄準了這塊領域，紛紛進入市場。民營醫院的崛起 1996年9月，寧夏較早的民辦醫院--銀川國龍醫院正式開診。經過7年多的發展，這家醫院已經發展成為寧夏國龍醫療發展股份有限公司，在銀川、吳忠等地擁有四家分院。醫院平均每天門診量有600多人，基本上收支平衡。 2000年，國務院發布《關於城鎮衛生體制改革的指導意見》，允許營利性醫療機構按照自主定價、自主經營、自負盈虧、照章納稅的原則，以獲取投資回報為目的進行經營。自此，城鎮醫療機構分類管理、醫藥收支兩條線管理、醫療機構有關稅收政策、區域衛生規劃政策等共13個配套文件，為民營資本及外資進入醫療市場及其以後的發展創造了條件。這以後，更多的民營企業家紛紛投資醫院，成為寧夏醫療市場崛起的新現象。根據寧夏自治區衛生廳醫政處的粗略統計，寧夏現有一定規模的民營醫院十幾家，區內申請新建和已得到衛生部門批准設立的民營醫院還有五六家。寧夏遠程商貿有限公司投資建設的綜合醫院英傑醫院已於2003年1月得到自治區衛生廳批複。法人代表劉建軍說：看好民營醫院，主要是投資准入門檻降低。關於民營醫院給寧夏醫療市場帶來的變化，自治區衛生廳有關負責人認為：民營企業興建醫院，減輕了政府負擔、增加了就業崗位、方便了群眾就醫，同時也打破了國有醫院長期壟斷的局面，給醫療市場帶來了良性競爭。但在寧夏民營醫院發展的具體實踐中也存在一些問題。由於缺乏規範的市場環境，民營醫院一方面要與極具優勢的國有大醫院競爭，另一方面也會受到非法醫療機構和個體游醫的侵害，可以說是腹背受敵。再從自身情況看，多數民營醫院規模小，污水處理、對外宣傳與治療、收費等方面操作不規範，也為其長久良性發展投下了陰影。民營醫院競爭三招在採訪中，多家民營醫院負責人都強調，民營醫院要在市場競爭中立足，一定要有先進的管理模式，以高標準的醫療質量為核心競爭力，走差異化發展道路。但他們也承認，民營醫院與擁有雄厚技術、人才的非營利性國有醫院相比，還有一定的距離。也就是說，民營企業要分羹醫療市場，必須採取以下三招。第一招：採用先進的企業管理模式。首先是經營機制的轉變。2001年，銀川國龍醫院進入穩定發展階段，著手改革經營體制，成立醫療發展股份有限公司，將下屬四家醫院與後勤服務部門分開管理。其獨特作法之一就是設立醫療用品流通部，將醫院與藥房分家，兩者間也實行市場機制，從而避免了醫生亂開藥的弊端。其次，建立靈活的人才機制。國龍公司的用人宗旨是小才大用--讓年輕醫生挑重擔。再輔以合理的激勵、制約機制，形成醫生圍著病人需求轉，護理、醫技、行政、後勤圍著醫生轉的局面，最終讓醫生精湛的醫療技術成為醫院的品牌。而對英傑醫院來講，要在醫院開診之初就打出自己的品牌，則需要反聘一部分離、退休老專家，以老帶新。再次，以高標準的醫療質量為核心競爭力，培養護理及服務觀念。民營醫院要獲得持續穩定的發展，最終還是要以高標準的醫療質量為落腳點，追求更周到的護理與服務。在國龍醫院，患者除了能得到規範的高質量醫療服務，還可以獲得來自康復醫生和衛生宣教護士的保健指導。英傑醫院則瞅准了賓館式醫院在寧夏的空白，要把自己打造成休閑、療養的場所，並準備開辦上門服務項目，讓醫護人員為行動不便的患者上門治療，將醫療服務深化到社區。第二招：打造特色優勢，走差異化競爭之路。與投資其它類型項目不同的是，投資醫院不可能馬上就贏利。再加上民營醫院沒有國家無償投資的房屋、儀器和部分工資及職工醫保社保經費，競爭壓力更大。所以，各民營綜合醫院都請專家來打造優質科室，以佔領市場的某個領域。國龍醫院突出骨科疾病醫療；英傑醫院突出風濕、心腦血管專科和中老年醫療保健等，與國內其他民營醫院在競爭道路的選擇上不謀而合。作為寧夏惟一一家皮膚專科醫院，寧夏醫學會海基雅皮膚醫院院長徐平稱，他們集中了全區20%的皮膚專業醫護人員，其中專科醫生佔全區的25%，專家教授佔全區的25%，設備投入超過全區皮膚性病科的總和。作為醫療投資，首先要看準方向，發揮自己獨有的優勢去搶奪市場。徐平認為，寧夏專科醫院的發展目前比較落後，其總體水平僅相當於國內20世紀80年代中後期。只有等到婦產科醫院、兒童醫院、眼科醫院、心血管醫院等一大批專科醫院在寧夏發展起來，對國有綜合醫院才能構成衝擊。正是看準了這個空白點， 2001年，由寧夏昊格科工貿有限公司投資設立了海基雅皮膚醫院。藉助寧夏醫學會的優勢，海基雅很快樹立起專業權威性，自身專業技術的發展也得到促進，其不同於綜合醫院的特點得以充分發揮。但搏擊市場勢必面臨風險。如何降低風險？徐平認為必須要擴大經營範圍。與國有醫院皮膚科只有一兩個科室不同，海基雅設有十餘個臨床科室及輔助的實驗室、化驗室，以精細的分科使患者充分合理地選擇相關疾病的科室，保證診斷的準確性。醫院開設兩年來，平均每天門診量有七八十人，收入已能維持醫院正常運轉。第三招：民營醫院還要爭取享有醫保定點單位的權利。在寧夏民營醫院裡，國龍醫院最早成為醫療保險定點單位。醫保定點單位的取得，在一定程度上減少了醫院藥方外流，增加了患者對醫院的信任度，也增加了醫院收入。隨著醫療制度改革力度的進一步加大，醫療市場的竟爭將會加劇，這也要求民營醫院在市場竟爭中，不僅要加強硬體設施的水平，還要在服務上多下功夫，並向規模化發展，才能立於不敗之地.
	1# 大中小發表於 2008-9-8 00:22 只看該作者民營醫療機構的經營策略由於醫療制度的改革，政府已經將醫院推向了自負盈虧的市場。各大著名醫院依靠自身的知名度及技術優勢，所以在經營方面依舊保持強勢。但是，相對弱勢的民營醫院及中小型醫院該如何經營，走出一條光明大道呢？下面，筆者就談談民營醫療機構的經營策略，望能給各位經營者提供一些啟示。一　戰略管理民營醫院如想在競爭如此激烈的市場中佔有一席之地，那麼首先就應該有一個明確的戰略目標。這個戰略目標又分為中長期戰略目標和近期目標兩部分。中長期戰略目標：制定醫院3~5年的發展規劃，瞄準核心競爭力，從人才、管理、推廣、技術等多方面入手，整合自身現有資源，做到有的放矢。近期目標：制定短期經營計劃，年度計劃、季度計劃、月計劃乃至周計劃，以實現步步為營的策略，逐步向中長期目標靠攏。在具體目標制定前，經營者首先要尋找自身的核心競爭力，圍繞核心競爭力開展一切業務。民營醫院由於資金及技術的限制，所以無法像大型綜合醫院那樣做到面面俱到。這樣的現狀也就需要我們的經營者能快刀斬亂麻，將與自身優勢無關的業務果斷切除，把彰顯自身優勢的業務做強做大，集中一個點，走差異化經營的道路。石家莊某民營醫院過去是一家綜合性的中型醫院，由於沒有特色專科，所以在吸納患者方面舉步為艱。最終該醫院決策者果斷的將眼科、內科、骨科、腫瘤科等部門撤除，集中力量強化婦科，最終成就了一家出色的婦科專科醫院。在近期目標方面，經營者要認清目前自有實力，制定可行性的經營目標。這個目標一不能好高騖遠，脫離實際；二不能過於保守，對自身能力給予否定。這個目標的制定要與目前財力、管理水平、經營狀況、技術水平相切合，做到「預則立，不預則廢」，使每次計劃盡量達標，以增強自身進取的信心，向中長期目標靠攏。二　打造核心競爭力一旦確定了自身的核心競爭力，那麼企業一切資源即應圍繞核心競爭力做文章。這裡需要注意的是，核心競爭力不該只是口頭上的宣言，醫院作為救死扶傷的場所，醫好病人是醫院的天職。北京新興醫院儘管口頭上吹的好，但是實際上沒有真東西，沒有多少患者確實康愈，所以一旦有人捅破這層紙，那麼必然企業將轟然倒塌。在具體操作方面，民營醫院應該從以下幾方面著手： 1、態度上，醫院所有醫務人員應該確實將「患者的健康」放在第一位，全心全意為患者服務，想患者之所想，及患者之所及。而不能將患者的健康當兒戲，只重個人利益，最終淪落為害群之馬。 2、技術上，醫院應當組織院內專家及業內專家組成聯合攻關小組，切實提高特色專科的技術水平。勿忘，一個醫院的患者康復率是技術水平的最好代言。 3、設備上，引進國內外先進設備，從特色專科的「特」字入手，做到人無我有，人有我精。 4、價格上，應使各種費用盡量實惠，以解決「老百姓看病難」為己任，改變老百姓對醫院即是「無底洞」的看法。同時，實惠的價格還能有效抗擊大醫院的高價歪風，有效爭奪患者資源。 5、服務上，實現全程服務、跟蹤服務與特色服務為一身，最終實現患者「得病憂鬱來，病除快樂走」。要重點說明的是，服務在打造醫院品牌的方面尤為重要。大醫院的醫生往往給人一種高高在上的感覺，動不動便給患者臉子看，如果民營醫院能在服務特色上有所建樹，那麼必然可以有效爭取客源，增強自身競爭力。 6、形象上，醫院本身必須有統一的VI，這樣不但可以使患者覺得醫院本身正規，放下心來進行治療，同時還可以給患者心中留下深刻的印象，爭取患者的好感，為未來的永續經營打好基礎。三　制定正規的管理體系民營醫院作為一個企業實體存在，也必然得遵循企業發展的規律來辦事。隨著銷售的擴大，隨之而來的就是管理鬆懈，內部監控失調，最終導致一系列問題的出現。所以，管理水平要與銷售水平相適應，才能保證企業的正常運營。在具體操作方面，民營醫院應當制定嚴格的規章制度，以制度來約束醫務人員，切實做到獎罰有法可依。同時，醫院應當實行績效考核制，使每個醫務人員都能夠盡其所能，發揮自身動能。這裡要強調的是，績效考核不應當只考察醫務人員的業務水平，同時還應對患者滿意度、醫務人員服務水平、醫務人員技術素質等多項指標進行考核，方可做出最終判定。在其他方面，如藥品管理制度、設備維護制度、院內衛生制度、升降職制度、服務制度等都應做出明確規定，並切實貫徹。最終，當各項管理指標與銷售處於一個均線後，醫院經營才能走上良性發展的道路。四　品牌打造與宣傳推廣有了獨特的技術與管理優勢還是遠遠不夠的，這就需要醫院在品牌和宣傳方面做文章，才能使自己的「酒香」躍出「深巷子」。推廣品牌首先就要確立自身的品牌核心價值，繼而整合現有資源，圍繞品牌核心價值來開展各項業務。在確立了品牌核心價值後，就到了推廣層面。在運做上，醫院可以集中目前手中資金力量進行有針對性的整合傳播。第一，就是鎖定目標患者，調查該部分人群最關注的媒體有哪些，做到有的放矢；第二，提煉自身核心賣點，宣揚核心競爭力，以特色的廣告創意來打動患者前來就診；第三，優化媒體組合，打組合拳，使患者全方位的感受到醫院的特色及實力，增強患者的就醫信心。操作形式上，公關活動與廣告宣傳並舉，效果會更佳。這裡，筆者總結了一些操作方法，供大家參考： 1、廣告宣傳，尤其是電視廣告宣傳要走精細化道路。在資金允許的情況下，可以通過央視來進行高調轟炸，以樹立品牌地位；如果資金緊張，那麼省級電視台及市級優秀電視台也應該考慮。在這裡筆者建議，如果資金有限寧可不做電視廣告，也不要在電視的垃圾時段進行廣告投放。原因之一，雖然垃圾時段的價格便宜，而且播出頻率較高，但是廣告的到達率卻不會很理想，不利於品牌的樹立；原因之二，醫院的品牌和其他品牌不太一樣，如果醫院有了良好的美譽度，那麼勢必會形成好的口碑效應，擴大宣傳的效果。相反，垃圾時段的廣告則另人厭煩，對樹立品牌美譽度毫無益處，甚至還會引起觀眾的不良情緒，為品牌的樹立及傳播設置障礙。 2、電台廣告是一種有效的傳播途徑，但是值得強調的是，筆者不建議採用自吹自擂式的白話傳播。作為救死扶傷的神聖場所，如果和菜市場一樣的叫賣「我們的醫院包治百病」會讓人對其宣感測到厭惡，同時也會產生一種莫名的不信任感，為吸納患者造成障礙；但是開展系列講座及熱線答疑卻是一種很好的方法。這種傳播方式不僅能使患者更詳細的了解醫院的特色及實力，同時還能使患者有效的參與進去，形成一種互動效應，增強宣傳的親和力，使宣傳效果事半功倍。 3、報紙廣告的運用要適度。現在很多醫療機構動不動就做半版甚至全版廣告，無疑大篇幅的宣傳效果會稍好一些。但是，由於目前藥品及醫院大多採用這樣的方式，所以在信息爆炸的今天不利於觀眾對品牌進行區分，最終造成對品牌的模糊印象。同時，整版的廣告費用也較昂貴，既然效果並不理想，而民營醫院又資金短缺，這樣不等於把錢打水漂了嗎？筆者認為，如果醫院要開展系列活動的時候再利用報紙廣告會好一點。比如，醫院聘請了國內外著名學者醫師進行大型義診活動，此時打廣告效果便會事半功倍。一則這種廣告脫離了「大驚喜」、「大福音」等自吹自擂的套路，二者此類公益活動也有利於增強醫院品牌的親和力，對樹立品牌有積極促進的效果。 4、除了硬廣告外，軟廣告及公益廣告的形式效果會更佳。拿兩則藥品廣告來看，一則是哈葯六牌鈣+鋅，電視台里幾乎天天都是江珊那則老面孔，自吹自擂的喊著「鈣鋅同補效果好」；另一則是「天氣轉冷，嚴迪提醒您注意保暖」的嚴迪廣告。由於後者屬於非功利性廣告，同時親切的問候會讓人心裡悄然一熱，那瞬間的感動會使品牌的美譽度大大的加強，使人們在感冒的時候更容易想起平日里呵護自己的嚴迪。由此可見，公益性廣告能使廣告的效果更持久，對品牌的樹立更見奇效。 5、公關活動的創新。提起醫療機構的公關活動，人們隨口就能說出社區義診、免費諮詢這些老掉牙的套路。得承認這些方法在今天還是有些作用的，但是隨著更多的醫院都在做社區義診及免費諮詢，那麼你也這樣做，還能突出自己的特色經營嗎？所以，這就需要我們的經營者能有大膽的創新觀念，採用更新更吸引人的方式來進行推廣，效果豈不更佳？比如，醫院定期舉辦某特色學科的大型聽眾會，這樣不僅能使患者了解某一病症的起因、癥狀等知識，同時還捎帶將醫院的特色專科介紹了出來。一旦當觀眾患有該疾病的時候，那麼患者會第一時間想到這些知識，也會想到您的醫院。這樣豈不是一舉兩得？公關活動要起到實效，貴在創新！醫院營銷發展到今天，經營者要充分認清患者理智的目光後表述的內容是深層次的精神需求，而不僅僅是把診斷看病作為交流溝通的工具。所以，經營者們要審時度勢，在戰略、管理、技術、推廣上下大力氣構建醫院的核心競爭力，方可在市場中儘早立足，為長期發展奠定基石。
	轉：民營醫院:不要如此經營! <P>　　我們曾在公立醫院（二甲醫院）任副主任醫師，2001年退休。鑒於當時身體狀況尚佳，前往省內一家小有名氣的民營醫院應聘。未料一試即中。上任不到兩個月，便發現其中貓兒膩甚多，故憤然辭職。轉至另家民營醫院，亦被聘用，誰知該院更有過之而無不及。復辭職又另擇高枝。也許是我們過硬的工作經歷和招牌的作用，竟然屢試屢中，先後輾轉多家民營醫院，在泌尿外科、肝病科、婦科任職。我們發現這些民營醫院的經營模式如出一轍。</P> <P>　　自成體系的經營套路</P> <P>　　民營醫院的投資者一般在指導思想上要追求利潤，希望能儘快收回投資，因此他們在經營上比較下工夫。常見的經營套路有如下幾招：</P> <P> 「洗腦筋」。凡初進民營醫院者，90％以上是由公立醫院而加盟的，所以一進醫院，一律參加崗前培訓。培訓的主要核心內容是如何「轉變觀念」，一般由老總主講。在培訓期間，所有的醫生都要實行「一對一」的對口學習與觀摩，即向「老醫生」學習「接診技巧」。而這種「接診技巧」重點是如何把小病說成大病，把無病說成有病，讓病人心甘情願地接受大處方、濫檢查的「照顧」。說實話，有的醫生開始還有點良心，下不了手，但時間稍長，在金錢的引誘下，「洗腦筋」的第一招就會收到預期的效果。</P> <P>　　「包裝醫生，偽造精尖設備」。有些民營醫院知曉醫學專家在患者心目中的分量，於是，便對本院的一些醫生進行精心包裝。年紀大一點的，統統冠以副主任醫師以上職稱，號稱在國家級醫學雜誌上發表論文多少篇。如我們所在地兩名辭去公職的鄉鎮衛生院醫生，數月後竟以副主任醫師的身份在省級電視台的醫療專題片上侃侃而談。醫療設備體現一個醫院的實力，有些老總無力投資或是買回來也無人會用，即想出了高招：將一些精尖的醫療設備拍攝下來，製成宣傳資料發給就醫者，若有患者要求使用，他們要麼指鹿為馬，要麼告之儀器正在檢修。也有的醫院購買一些二手的設備裝點門面，然後把國產的說成是進口的，把行將淘汰的說成是世界領先的。反正患者也不知詳情。</P> <P>　　「聘請業務員、爭奪病源」。一般大一點的民營醫院都設立市場部，聘請專門的市場營銷人員。具體操作程序是：市場部設業務員（醫托兒）若干名，每個業務員每月固定工資300～600元不等，報銷旅差費、招待費和一定數額的電話費，然後按拉來的病人所患不同病種給予不同比例的業務提成，上不封頂。這些業務員又深入到縣或鄉級醫院，與當地的醫生建立關係，許諾給介紹就診病人的醫生提取醫療總額或單病種不同比例的回扣，每月以現金形式結算。這樣，就建立了巨大的醫療業務網路。如有家結石病醫院，工作人員僅僅60餘名，而業務員竟達50名之多，個別業務員月收入超過萬元。</P> <P>　「規定總額、層層推進」。民營醫院大都以婦科、男科、皮膚性病科、肝病科為拳頭專科，即創收科室。在這些科室內他們設有專門的經營主管，負責核定每個醫生的門診人數，單處方費用，單病種金額，逐日上報。例如同一種病（如慢性前列腺炎）甲醫生每人次日收費2000元，而乙醫生每人次日收費1000元。那麼這位經營主管便要找乙醫生談話，與其分析少收錢的原因，責令其次日「迎頭趕上」，否則予以辭退。對上述科室的常見病，他們都規定了單病種收費標準。如婦科常見的黴菌性陰道炎，在公立醫院治療不超過1000元，而民營醫院則達8000元。如何收到這麼多錢呢？他們的辦法是「開發病種」。即本來該病人僅僅是因包皮過長來就診的，這些經過特殊培訓的醫生就會對病人說：「你患有龜頭炎，還有單純性皰疹，現在不宜手術，必須先把這些病治好，再行包皮手術。」可憐的患者被蒙在鼓裡，全憑醫生擺布。左右折騰半個月後，患者花費的費用已達4000～5000元。另外，對每一種病都設計了既定的治療方案。再以慢性前列腺炎為例，第一天：化驗＋兩種高檔抗生素。第二天：在繼續應用抗生素的同時，加上物理治療（等離子或短波照射），連續7～10天。最後開出7天左右的葯，囑病人回家鞏固治療。這樣，半個月的療程結束了，病人花費8000元左右，預定目標也就達到了。怎樣來證明病是否治癒呢？那就是他們在檢驗科專門聘請一名為「特色專科」服務的檢驗人員，病人進院時，醫生要求其填寫陽性報告單；治療結束時，醫生要求其填寫陰性報告單。如此前後對比，病人對治療效果深信不疑。</P> <P>　　可能有人要問，他們就不怕病人告狀嗎？回答是肯定的，當然怕。他們的對策是：一旦遇上病人告狀，先象徵性地退些錢安撫病人。對特別難纏的病人或造成影響者，則多退些，甚至將當事醫生「辭退」。並對病人說：「錢我也退了，醫生都開除了，你還吵什麼？」病人只好作罷。這位醫生真的被辭退了嗎？非也，他（她）僅僅是異地交流至另一家民營醫院繼續重操舊業。因為在某一醫療投資集團名下，有多家醫院或門診部。這些專科醫生在一家醫院最多干三個月，否則時間一長，投訴增多，老總就麻煩了。</P> <P>　　對民營醫院的監管不到位</P> <P>　　民營醫院作為我國市場經濟的新生事物，在一定程度上打破了公立醫院一統天下的壟斷局面，給公立醫院帶來了壓力，促使他們樹立競爭意識與市場意識。今後國家仍將鼓勵社會資金進入醫療衛生領域，形成多渠道辦醫的格局。然而如果對民營醫院放任自流，缺乏監督和約束，不僅不能減輕患者的負擔，還不利於民營醫院的發展。</P> <P>　　近年來，一些地方政府官員為了片面追求政績，把招商引資作為頭等大事來抓。於是一些本地的民營企業家立即與外地民營企業家聯手操作，統統作為外商，享受著當地政府的優惠政策，把資金投入到籌建民營醫院中去。而當地政府和主管部門為了完成招商引資任務，自然降低門檻為民營醫院敞開大門。</P> <P>　　我們強烈呼籲：國家有關部門在總結我國醫療改革的經驗教訓，制定新的醫療改革政策時，要調整衛生資源的合理配置，制定區域衛生規劃，一定要把規範民營醫院的准入制、加大對民營醫院的監管和查處力度提上議事日程。我們是具有多年黨齡的共產黨員，對我們闡述的問題可以承擔一切責任。但鑒於現實社會的複雜性，請理解我們不署真名的難處。</P>
	如何加強醫院財務管理 <P> 醫院財務管理是醫院經濟工作的核心，它既是醫院經營管理工作一個獨立的方面，又是一項綜合性很強的管理工作。它以貨幣作為統一的計量單位，將各種不同的實物形態進行有效地綜合，對醫院有關資金的籌集、運用和分配等資金運動進行計劃、組織、協調、控制、指揮和考核，調整與財務活動並存的相關利益方的衝突，約束和激勵各方的行為，避免相互間的逆向選擇和道德風險，這就保證了醫院的經營活動得以順利進行。但是，在實際工作中，如何真正發揮財務管理在醫院發展中的作用，是一個值得探討的問題。筆者就如何加強醫院財務管理談點粗淺的認識。 </P> <P>　　1 做好醫院財務管理工作的前提是實現財務管理目標<BR> <BR>　　醫院財務管理目標是不斷提高醫院經營管理的社會效益和經濟效益。可從醫院財務管理目標的含義和醫院目標對醫院財務管理的要求進行探討。<BR> <BR>　　1.1 醫院財務管理目標的含義醫院實行「統一領導，集中管理」的財務管理體制。醫院財務管理的基本原則是:執行國家有關法律、法規和規章制度;堅持厲行節約、勤儉辦事業，制止奢侈浪費的方針;在以社會效益為主的原則下講求經濟效益。它的主要任務是:合理編製醫院預算，如實反映財務狀況;依法組織收入，努力節約支出;建立健全的醫院內部財務管理制度，加強經濟核算，提高資產使用效率;加強國有資產管理，防止國有資產流失;對醫院經濟活動進行財務控制和監督，醫院生存的前提條件就是擁有高超的醫療技術和提供優質的醫療服務。《中共中央、國務院關於衛生改革與發展的決定》中明確醫院的性質是社會公益事業單位，不以營利為目的，醫院自身的發展也要求醫院在堅持社會效益第一的前提增收節支，用最低的成本提供最好的服務。因此，醫院財務管理的目標就是充分利用醫院這個特殊環境理好財、用好財，以保證醫院的生存和發展。<BR>　　1.2 醫院目標對醫院財務管理的要求醫院目標有:（1）醫院是承擔一定福利職能的社會公益事業單位，不以營利為目的;（2）醫院是「以病人為中心，防病治病」的場所;（3）醫院應以最少的財力消耗向社會提供最好的服務，讓群眾享有價格合理、質量優良的醫療服務，提高人民的健康水平。由此可見，醫院作為防病治病的場所，以病人為中心，提供各項醫療服務，滿足人們日益增長的醫療服務需求，已逐步融入市場經濟大潮中，醫院的經濟運行同市場經濟息息相關，市場已成為醫療資源基本配置的主體。醫院如何在政策允許的範圍內適應市場經濟環境，對醫療資源進行合理配製和分配，是新形勢下醫院對醫院財務管理提出的客觀要求。保持以收抵支和償還到期債務的能力，減少破產風險是醫院能在激烈的市場競爭中立於不敗，是對醫院財務管理的基本要求。醫療事業的發展是一個高科技技術領域，醫院的發展離不開資金，籌集醫院所需資金是對醫院財務管理的進一步要求。提高資金使用效率，達到資產的保值、增值目的，防止資產流失，對醫院經濟活動進行財務控制和監督，是對醫院財務管理更高的要求。</P> <P>　2 提高醫院資金使用效率是做好醫院財務管理工作的有力保障<BR> <BR>　　嚴格的審批制度是醫院提高資金使用效率的重要舉措。醫院要努力提高資金的使用效率，使資金運用能產生最佳的效果，就必須堅持「一支筆」審批制度，嚴格按照審批的預算和計劃所規定的用途合理使用資金，嚴格執行國家規定的財務制度、開支標準及開支範圍，做到不該批的錢絕對不批，不該花的錢絕對不花。萬元以上設備的購置，必須通過設備委員會論證後，財務科根據驗收合同方可付款。後勤物資的購置，有保管員和主管科室提出採購計劃，主管院長審批後方可採購，財務科根據採購計劃及實物入庫單逐一審核無誤後方可付款。同時，財務科有權對超計劃採購和庫存過大的採購拒付款;在差旅費、招待費等開支中更應嚴格把關，堅決控制違規違紀現象的發生。這樣才能保證重點建設項目的資金到位，有效保證醫、教、研日常工作的順利開展;在保證醫院的物資供應的同時，又不造成物資積壓。把錢花到刀刃上，提高醫院資金的使用效果，把醫院有效的資金運用到了醫院的建設發展之中。<BR> <BR>　　3 實行成本核算，加強成本管理是做好醫院財務管理工作的核心<BR> <BR>　　3.1 完善制度建設，強化成本核算首先，醫院應根據自身管理需要，借鑒企業成本核算與成本管理的成熟經驗和做法，制訂行之有效的成本核算方法，包括建立成本核算組織和成本管理網路，規範核算單位的收入、費用項目和收支範圍，健全責任成本會計制度，建立成本考核指標體系，開展成本效益的分析評價工作等。其次，在醫院內部應全面開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫院經營構建成本優勢和價格競爭優勢。再次，醫院要在深化、細化科室成本核算的基礎上，重點做好成本控制工作。<BR> <BR>　　3.2 運用科學的管理思想，進行系統成本管理（1）人力資源成本管理:人力資源是醫療服務活動的主體。同一醫院內部衛生人員存在著不同的知識和技術含量;相同的物力，因不同的人力技術和管理，所產生的效益不同，不能僅通過投入產品的生產要素組合來衡量醫院成本，更應重視知識、技術、管理等軟資源的合理使用和配置。因此，醫院應把深化人事制度改革，建立具有激勵作用的人力資源管理機製作為成本管理的重要內容。（2）資材成本管理:衛生材料、藥品資材等流動資產一般占醫院總資產的30%左右。為此，醫院應努力降低採購成本:一是對大批量的衛生材料、藥品等要實行招標採購、比價採購等科學採購方法;二是要運用現代物流配送技術，最大限度地降低儲備定額，凡是能夠順暢配送的藥品、耗材，應儘可能降低儲備，並通過計算經濟訂貨量，使存貨的採購、訂購、儲存總成本最低;三是加強對臨床科室的管理。為保證成本核算數據的真實性，科室在領用耗材時應與收入相匹配，嚴禁科室「二級庫」現象。（3）設備成本管理:一方面，增添、更新大型設備時必須進行醫療市場的調研，提交可行性論證方案，並將設備折舊納入科室成本核算;另一方面，要重視設備的日常使用情況，檢查設備配置的有效性和合理性。（4）其他費用管理:臨床科室、醫技部門消耗的水、電、氣等由於內容複雜、涉及人員面廣，是成本管理的難點，應盡量安裝分表準確統計;辦公費、郵電費、差旅費等由財務科部門歸口統計，納入科室成本;對行政部門的費用採用零基預算管理方法，採用標準成本、計劃成本、目標成本管理方法加強成本控制。<BR></P> <P><FONT class=font14>　　4 搞好醫院財務活動的分析和評價是做好財務管理工作的必要措施<BR> <BR>　　醫院進行財務分析即是對已完成的財務活動的總結，又是財務預測的前提，在醫院財務管理的循環中起著承上啟下的作用。在市場經濟條件下，與醫院有經濟關係的各方，都迫切地需要獲得醫院的財務信息，以便做出科學的決策。因此，做好醫院財務分析，可以客觀總結醫院管理經驗，從而揭示管理中存在的問題，逐步認識醫院財務活動的規律，以便更好地改進醫院財務管理工作，提高醫院財務管理水平，為醫療衛生事業的各種經濟決策提供可靠依據。</P> <P><BR>　　4.1 醫院財務分析的內容醫院財務分析的內容主要包括醫療業務開展情況分析、醫療服務數量與質量變動情況分析、醫藥費用控制情況分析、資產負債變動情況分析和收支節餘情況分析。從社會效益分析醫療投資在資本保全的前提下所產生的社會效益，醫療資金占用的使用效率，醫院的發展後勁以及對社會的貢獻、醫院的償債能力、營運能力進行分析以保證醫院目標順利實現。<BR> <BR>　　4.2 醫院財務分析的主要指標醫院財務分析的指標一般包括:人員經費佔總費用的比例、管理費用佔總費用的比例、人均門診人次、人均住院日、人均業務收入、平均每門診人次收費水平、平均每床日收費水平、病床使用率和周轉次數、出院病人平均住院日、流動資金周轉次數、平均每張開放病床年業務收入、百元固定資產業務收入、百元醫療收入衛生材料消耗、百元業務收入人員經費支出、藥品資金周轉次數、檢查診斷設備利用率、資產保值增值率、資產負債率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、社會貢獻率等。</P> <P><BR>　　4.3 醫院財務分析的方法醫院通常使用的財務分析方法有:比較分析、因素分析、差額分析等。隨著醫療科技事業的不斷發展，醫院參與市場競爭的前景更加廣闊，要想對醫院的財務狀況和經營成果有一個總的評價，就必須進行相互關聯的分析，採用適當的標準進行綜合評價。對醫院經濟效益做出準確的評價與判斷。從而詳實地揭示出醫院經營理財的實績，既滿足醫院內部管理決策的需要，又滿足政府合理補償以實施宏觀調控的要求。<BR> <BR>　　綜上所述，醫院財務管理工作是一種綜合性的管理，涉及到醫院的外部環境和醫院的內部的各種管理，需要我們不斷總結經驗，借鑒國內外各種先進的管理理論和經驗，在實踐中不斷探索、不斷創新，使醫院財務管理不斷納入科學化、規範化和法制化管理的軌道。</P></FONT>