金立進行品牌年輕化和中高端化的戰略是對的

智能手機的路很長，金立仍然有戲。其想像空間的大小源於，這個雖然連續成功但已晉級「資深大叔」的企業能否繼續與時俱進，自身實現真正的年輕化、活出時代感，而不要變成一個被時代和對手驅趕的「中年油膩男」……

文-段傳敏（戰略營銷觀察家）

俞雷實在忍不住了，脾氣本來就直接了當的他通過微博發出聲音：「廣告費呢，確實欠了媒體，但個別媒體也沒必要以死相逼吧，我們無論對媒體還是內部會議，這個觀點是非常明確的，給金立時間，供應商的錢和媒體的錢都會還的。」

他確實有理由感到委屈，因為身為營銷副總裁的他是這次危機的「替罪羊」——許多報道聲稱，近兩年來經他手花出去的廣告費有60億之巨，而且關鍵是，花這麼多錢銷量反而下滑了。

果如是，近日正在裁員以求度過資金危機難關的金立首先應該拿他開刀，直接把這個「罪羊」做實。奇怪的是，他依然呆在深圳，依然在金立上班，為之吶喊。董事長劉立榮縱使千難萬難，也沒有動他，可見，根本上講，他對俞雷上任以來的業績還是認可的。事實上，自2015年進入金立以來，他的職責也在不斷增加，不但負責最早的品牌傳播和市場推廣，2017年更開始主管全國營銷業務，甚至對國際市場都要肩負一定責任。

現在出現的狀況已經確認，金立發生了資金鏈危機。表面上是賭博或者廣告費用太多，實質上可能是劉立榮的棋局一下子張得太大、步伐太快。有時候，規模越大，風險就越大，因為危機往往不是在戰戰兢兢的狀態下發生的，而是在高歌猛進的激情燃燒過程中突然出現的。

兩次里程碑式勝利

劉立榮一向以思維鎮密、行事謹慎著稱。

十多年前，筆者曾造訪過成立僅三年的金立通信公司，彼時的金立已然成為國產手機黑馬，卻還是個沒有取得手機牌照的「山寨」品牌。

那時的劉立榮30多歲，說話輕言慢語，舉手投足斯文謙和，完全看不出是在著名的金正DVD公司做過計劃、生產、渠道銷售最後到副總裁的悍將模樣，但那時成立兩年的金立出貨量卻已達180萬台。業績那是杠杠的，在國產手機下滑引發的悲觀論調中划出一抹奇異的亮色。

那時酷愛圍棋的劉立榮聽說我的同事也業餘四段，立即擺下棋局。他的棋風看似不經意實則謀局深遠，待到中後期兇猛立現，環環相扣將對手殺得人仰馬翻。

因此，看似斯文、慢性的劉立榮顯然敢於冒險，一旦瞄準機會他的出擊極富侵略性。2005年他就敢花費千萬聘請劉德華作代言人打造金品質的金立，同時年底甩出1.06億廣告費給央視成為手機行業的「標王」。

有人這樣分析，在廣東，任何一家比較有名的電子產品企業的高管，多多少少都和『小霸王』有一些淵源。從『小霸王』直接分裂出來三個企業：步步高、金正、愛多；從金正又分出金立手機。但可能很多人不知道的是，小霸王的領軍人物是段永平——現在兩大手機品牌OPPO和Vivo的創始人和大股東，因此，金立的許多打法多多少少受此影響，包括金立早期的明星策略和央視戰略，包括近兩年的多明星代言和多媒體重金投放。

幾乎很快這些投入就獲得了回報。2005年5月，錯過了第一批手機核准的金立通信終於獲得GSM和CDMA雙牌照。一舉擺脫掉山寨機的帽子，並以700萬產能脫穎而出。

這是金立第一個里程碑式的勝利。此後的金立連續四年以劉德華為形象代言人，成功樹立自身在品質的形象；同時在媒體投放上仍然保持著較高力度，2006年冠名鳳凰衛視欄目、湖南衛視連視劇《金枝欲孽》《創世紀》、贊助《超級女聲》、2007年繼續冠名湖南衛視情感連續劇《苦戀花》……

2010年，靠著強力的品牌宣傳、在產品上獨特的超長待機和超級續航、終端渠道和電視購物直銷並舉的多渠道策略，金立創造了一個營銷傳奇，終於笑到了「最後」，出貨量居國產品牌第一，突破1000萬台，成為名副其實的國產功能機之王。無論是國內開放市場還是國際ODM市場份額上，金立都是當之無愧的國產手機第一品牌。

也就是說，用了8年時間，金立就贏得了它發展歷程中第二個里程碑式的成就，以一己之力與諾基亞和三星分庭抗禮。彼時曾一度將國際品牌殺得頻頻後退的國產手機波導、夏新、南方高科、科健等品牌卻已淪為三線品牌甚至消失不見。

再戰智能手機

但在企業的發展歷程中，沒有「最後」一說，只有不斷的戰鬥。

2011年，金立還沒有享受第一的喜悅太久。市場就開始遭遇翻天覆地的變化。智能手機時代來臨了。

其實，這一跡象早有預兆。2007-2008年，一直是PC電腦商的蘋果發布了iphone和第二代iphone 3G，如果這還沒有令手機廠商們驚懼的話，那麼2009年蘋果發布的iphone 3GS和iphone4它讓中國的消費者們幾乎瞬間痴狂(當然全球也如此，外行成為這一行業的真正顛覆者）。

企業的發展充滿謬論。成功有時不是成功者的通行證，反而成為失敗者的墓志銘。比如TCL手機曾經在黑白機創造了顛峰但卻對彩屏時代不予確信最後喪失先機，再比如柯達曾經在傳統膠捲打遍天下，甚至將中國七家膠捲廠收入囊中，然後等待他的卻是數字相機的滅頂性來臨。

金立對智能手機的擁抱是從2011年年底開始的。彼時的蘋果發布了iphone4S,被人們稱為神一樣存在的喬布斯去世。僅用了短短四五年時間就為世界創造了一個再度偉大的蘋果。

劉立榮確實擅長革公司的命。一旦決定轉型，速度就非常之快。從山寨機到品牌機再到智能機，能夠存活下來的手機廠商屈指可數——甚至連國際大牌諾基亞和摩托都一時無蹤了，但金立依然像只烏龜一樣堅韌地前行並且出貨額不斷攀升，直至2017年全球達2700萬台、數百億元。這一點你不能不佩服金立和劉立榮。

有人說金立進入智能手機太晚了。但這符合劉立榮的行事風格，他一向是穩中求進、均衡發展的思維。前面的成功更證明了，這種後發制人的策略都沒有失利過。這次智能手機之役，金立能否再度迎頭趕上？

事實證明，劉立榮寶刀未老。固然，2012-2014金立在智能手機上走過一些彎路，但2015年劉親自走上前台重新掌舵，重新梳理產品路線，形成了M、W、S、F和金剛5個產品系列;果斷砍掉「小清新」的產品定位，帶領金立重新回歸以「續航」為賣點的「商務」路線，並在此基礎上添加了新的內涵-「安全」。

只用了一年時間，2016年金立手機的全球出貨量就達到了4000萬台，比2015年增長了53%（一說是21%），只遜於OPPO和Vivo，而曾經一度風頭無兩的小米則下降了25%。

可見，雖然劉立榮自詡為一隻昂首前行的龜，但這隻龜發起威來，竟然跑得比兔子還要快。這一規模讓金立有了衝刺進入第一陣營的基本實力。這時的劉立榮定時看到了智能手機的加速集中化趨勢，有了時不我待的緊迫感。2017年初，劉就提出了「攻城」「拔寨」的戰略，開啟雙線作戰的全面進攻，以M系列來強化、鞏固以政商人群為主的傳統用戶，主打華為，並以更加時尚潮流的S系列爭奪年輕用戶，主攻OV。2017年中，他甚至提出一個觀點，未來手機企業如果不能達到1億部就無法生存。

他似乎看到殘酷的遠方，因此希望迎頭趕上。這份雄心勃勃來自王者之心，也來自15年浸淫的基礎和實力。然而，計劃沒有變化快，這一年最大的市場危機卻悄然來臨。據國外權威機構IDC2月底公布的數字，2017年，不但在全球，在中國智能手機出貨總量均出現下滑，其中全球下滑了0.5％，而中國市場則下滑了5％。也就是說，經歷連續幾年的快速增長，大家更換手機的新動力幾乎消失了。手機行業幾乎每五年都要爆發一次的行業革命又來臨了。

相比之下，技術派的華為越戰越勇，OV則繼續成為年輕人的代言者，擁有互聯網思維的小米再度以其性價比重回高速增長。這些新生代的品牌手機似乎將金立這個手機大叔狠狠地甩了幾條街。

這一次的智能手機之戰的上集似乎有了分曉：金立想要再現往日後發先至的場景似乎不可能了，何況現在又發生了資金鏈危機？！但別急，還有5G時代的下集，市場競爭只有當下，沒有最後。

金立還有戲嗎？

可能讀者看了半天，忍不住就問了。在你看來，國產品牌中排名第五的金立還有戲嗎？

我的觀點是：首先，金立進行品牌年輕化和中高端化的戰略是對的。在消費轉型升級的今天，企業必須從規模企業向價值企業遞進，否則長期以往，金立將在三、四、五線中逐步被邊緣化，被新生代消費者所遺棄。

其次，在市場強手如林的情況下，金立卻選擇雙線同時作戰，不但資源不聚焦，品牌定位反而模糊了。相比之下，對手十分聚焦，OV主攻年輕人，小米主攻性價比，而華為則以技術佔據國產高端品牌的位置。他們全是聚焦一點。

第三，雖然相比之下差距進一步拉大，但金立的基本面沒有太大變化，反而是價格賣貴了。部分機型甚至表現優異。根據賽諾公布的《中國移動通訊市場-2017年12月份快報》，在1500-1999元這個黃金價位檔上，金立手機的市場份額與OPPO、vivo、榮耀一併殺入前四，甚至高於華為；而在2500-2999元價位檔，金立也取得了第六的排名，在中高端品牌中佔有一席之地。

這說明,近兩年來的轉型初見成效。轉型升級的道路不是一帆風順的，更何況對手機這種消費者極為敏感的電子消費用品。

換而言之，即使無望爭取第一的位置。單憑其每年數千萬的智能手機銷量，其用戶的數據和廣告媒體足以令金立成為一個極具價值的公司。順便說一句，如果金立上市更能帶來豐沛的投資——奇怪的是，國內幾家手機巨頭均沒有上市。

第四，此次的危機並非基本的運營層面發生了根本變化，而應該是投資、花費集中和預期業績增長未能實現三重作用的結果。其中第一項應承擔首要責任，後兩者則是轉型升級應可承受之陣痛。再加上，手機原本就是一個單款爆品即可打贏天下的行業，在行業沉澱16年的金立如果能拋棄歷史包袱，大膽求新，彎道超車，仍然有機會快速迎頭趕上。

未來的金立不能再躲在別人後面拚命追趕。它必須在某些技術上大膽應用，獨創功能，推出令消費者尖叫的產品，在此基礎上重度聚焦。因為產品競爭真正的原點，而聚焦則是戰略定位的基本準則——對手機行業是第一準則。

智能手機的路很長，金立不但仍然有戲而且戲份頗足——至少可以甩鎚子幾條街。其想像空間的大小源於，這個雖然連續成功但已晉級「資深大叔」的企業能否自身實現真正的年輕化，活出時代感，套用句時髦用語，不要變成一個被時代和對手驅趕的「中年油膩男」……

加油金立！這次危機只是企業面臨無數個危機的一部分，只不過不幸的是變成了公開事件。但或者它的出現是一次最好的契機。倒逼著企業與過去積累的太多成功伴隨的習慣、傳統告別，以歸零的心態輕裝上陣，再度出發。

更何況，退一步講，一個優秀的企業未必做到規模第一才能生存，只要定位清晰，憑其每年數千萬台的銷量，金立依然可以展現個性價值，活出傲嬌的風采。

（段傳敏，戰略營銷觀察家&知名財經作家，「中國智造系列叢書」出版人、創新聯盟/孤獨者粘盟社群發起人，資深媒體人，明尼蘇達大學卡爾森管理學院EMBA（CHEMBA)畢業。財經作家，著有《蘇寧：連鎖的力量》《尚品宅配憑什麼》《定製——維意如何PK宜家》《企業教練領導力革命》等近十部經營管理書籍。 ）

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