【原創】領導力從優秀到卓越，必須突破2大瓶頸，否則就會組織集體平庸化！

如果你是名員工，未來想要成為一名領導，或者你現在已經是一個部門領導，你想成為一個卓越的領導。你必須突破兩個非常重要的瓶頸。如果你不能突破，你會發現你在職場中走得很艱難：

第一個瓶頸：專業能力的瓶頸。

很多不職業化的管理者認為一個人的專業只是如何做事情，這是遠遠不夠的。一個員工可以停留在說，我如何把我手頭的工作做好，所需要的一系列的技能，他認為這是專業能力。

但是作為領導者你所具備的能力要超越員工這個層面。那麼你要建立哪些非常重要的專業能力呢？

第一個是叫做制度的建設能力，比如說你的部門、團隊的管理的一些制度，包括工作的流程標準這些制度規則，作為一個領導者，必須學會如何建立，如果完善。

制度的建設是一個領導非常重要的職責，本身它是一門科學。千萬不要依賴於說目前我們的制度夠用了，目前我們的規則已經完美，這是錯誤的。

作為一個管理者，你永遠想到我們如何把規則，把制度流程做的更好、更完善，這是領導必須具備這種專業的能力。

第二個專業能力就是：文化建設的能力。

文化建設並非是人力資源部的事情，而是每一個管理者、每一個團隊的負責人都必須具備的一種能力，這是責任之一。

文化建設它本身是一門非常重要的藝術，也是科學。你平常要加強這方面學習。今後我也會通過系統的課程來跟你分享如何做企業文化的建設。

第三個能力：就是人才培養的能力。

你一個人做事情做的好，做的多麼優秀這並不重要。作為管理者你如何去培養更多優秀的人才，才是更加重要的專業能力。

所以作為一個管理者，平常要學習這3個方面的能力。一定在這3個方面進行突破，如果你突破不了，你就會發現你在職場中的高度也會受到限制。作為一個職業化的管理者，你沒有相應的這些支撐你領導力的專業方面的權威。

你是難以帶領團隊不斷的進步成長的，一個領導的學習力會影響整個團隊的瓶頸。所以你的專業能力的不斷提升，你才能夠提升團隊的能力，這是第一個方面的瓶頸。

第二個方面的瓶頸：就是作為一個領導者，你的胸懷格局的瓶頸。一個領導的胸懷格局，實際上就體現在：一是眼界；第二情商。

美國加州大學有一個非常有名的校長，叫斯蒂文，他在一本書裡邊寫樂一個非常重要的結論，這本書叫《領導力思維》，其中一個非常重要的一個法則，這個法則叫做哈利法則。

什麼叫叫做哈利法則？簡單的講，就是在一個組織裡邊，絕大多數的領導者都希望使用比自己弱的人才。當你問所有的幹部、領導者的時候，你是否願意使用比你更加優秀的人才？我相信大多人都會回答我願意，但實際的情況卻相反。

為什麼呢？因為這個組織裡面會存在這樣的一個現象，就是99%的綜合能力的領導者，他通常充其量會使用最高的員工，就是跟他一樣達到百分之九九的員工。

那麼兩個99%相乘，那麼結果是98%。如果繼續相乘99%，連續到了第四個春層級，你會發現，第四個層級的員工就到了92%。

如果從一個部門的管理者或者一個公司的總裁，如果你的能力是90%，那麼接下來你再連續乘以4個90%，你會發現到了第四個層級的時候，員工的能力只到了43%，這是非常可怕的事情，這叫做組織的平庸化，也可以叫做彼得原理。

在很多公司裡面都存在這樣的現象，比如說有些國企就存在這樣的現象。領導不敢於用比自己更加優秀的人才，甚至還有一些格局胸懷不夠的領導，去鞭打、排擠比他更優秀的人才，形成組織的平庸化。

為什麼在企業裡邊經常會存在這樣的哈利法則，限制一家公司的成長。一家公司成長的最大瓶頸就是你公司核心骨幹、核心團隊的領導力跟不上公司的發展，形成人才的瓶頸。

這個人才的瓶頸很大的程度就是你人才的學習力不夠，以及你的胸懷格局不夠。那麼在組織裡面為什麼會存在這種現象。

第一：很多管理者習慣用自己喜歡的人，這是極其錯誤的。

比如說喜歡用某一個區域的人，喜歡用某個專業的人，喜歡用某種偏好的人，那都是叫近親繁殖。近親繁殖的結果就是組織能力的弱化以及退變。

這是一個非常重要的原因，另外一個原因就是本身的胸懷格局不夠。本身的胸懷格局就是擔心員工的成長超過了自己。而這就是一個人情商方面難以突破，胸懷格局難以突破。

在公司組織裡邊，如果說有這樣的哈利法則在束縛你公司發展的話，請你特別重視，作為公司的老闆總裁，作為公司的高管，你一定注意自己是否已經進入了這種哈利法則的瓶頸中去。

如果你今天在領導崗位上，你自己已經無形的在備受哈利法則的捆束的話，請你記得一定在組織層面上要做相應的對策。

接下來分享5個方面的對策：

第一：作為公司老闆，特別是成長性公司老闆、總裁，在選拔人才的時候，你一定得親自參與，特別是招牌公司的核心人才。特別是公司要發展成合伙人管理模式，走精英之路。把核心的骨幹發展成奮鬥者，把奮鬥者發展成三級、二級、一級合伙人。

你想走這樣的模式，作為公司老闆、總裁，一定要參與優秀員工選拔，甚至在優秀骨幹級的崗位員工的選拔上面，要成立相應的人才小組、選拔小組。

而不要依賴於人力資源部一個部門，這是極其錯誤了。在美國的惠普公司有個著名的法則叫鑽石法則。所謂的鑽石法則，意思就是你平常去買一件很便宜的東西，那麼你很可能會請朋友代勞，比如說買件衣服，或者買個菜。

買個普通的商品請別人代勞是可以的，但是你去市面上招聘一些優秀的人才，這好比買一個鑽石，買鑽石你是不可能讓其他人代勞的。

作為公司老闆、總裁，核心骨幹特別是合伙人團隊的建設是一把手工程，必須要親自抓。

第二方面就是：必須建立起公司的核心人才庫盤點機制。

凡是列入公司的核心人才以及奮鬥者這個級別的人才，必須建立起良好的人才庫的檔案記錄，包括員工的成長以及人才的培養的記錄，都必須要把它建立完善。所為老闆總裁，你要經常翻看你公司人才目前的狀況。

作為公司的人力資源部，也要相應對公司老闆總裁做這方面的數據支持。

第三個方面的策略：作為公司老闆、總裁，他要定期對核心骨幹團隊做訪談，特別是公司裡面已經發展成公司奮鬥者這個級別的核心骨幹。通過這些訪談有一個非常的好處，就是你及時了解員工的動態以及了解各個部門在人才任用以及運營包括文化建設一系列的問題。

所以老闆要經常跟你公司的核心人才在一起，千萬不要脫離你的人才。

第四個策略就是：公司核心骨幹級的人才如果離開公司，那麼作為公司老闆總裁，你要做抽查式的回訪以及離職訪談。

你會發現很多人才在離開的時候，一個莫名其妙的理由就離開了。他不會把真實的想法寫在離職申請單上面。那麼作為公司老闆總裁，你對於特別盤點過的這些核心骨幹、奮鬥者離開公司，你要高度的重視，親自要給這些員工做一次深度的交流。

他會告訴你公司存在什麼問題，他會在離開的時候，坦誠布公的告訴你一些好的建議，這都是一筆寶貴的財富。

但是很多成長型公司的老闆總裁，從來不重視這件事情。很多優秀的員工離開了，他也不知道。離開的原因他也不清楚。他很難把員工離開的真實的原因告訴人力資源部。

第五個策略就是：一定要給核心的人才提供合伙人的發展通道，既然到了公司的核心骨幹的級別，已經發展成公司的預備合伙人以及奮鬥者，你必須要把員工晉陞的一系列的發展的通道明確下來，讓員工看到希望看到未來，讓員工看到盼頭無比重要。

員工他的動力來自哪裡？就來自於他自己對於夢想的追求。

還好我一張就是我今天跟他的分享非常重要的管理思想接著就是。

結論就是：作為一個老闆總裁，你要高度重視公司核心骨幹的這些領導者，以及未來成為領導者，是否犯了兩個非常重要的瓶頸。第一個：專業能力方面的瓶頸；第二：胸懷格局，情商方面的瓶頸。

千萬不要讓組織進入了哈利法則，進入集體平庸化，那麼會讓你的公司停滯不前。一家公司最大的瓶頸就是來自核心骨幹的能力成長跟不上組織發展速度。