管理指標怎麼考核？

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為什麼企業的業績增長到一定時候，就停滯不前了呢？

或許有許多原因，戰略的，市場的，產品的……，但是有一個原因很重要，就是只有經營，而忽視了管理。中國企業發展的三段論是，先生產，再銷售，後管理，我所說的管理是領導者打造職業化的團隊，以組織的力量去實現公司的戰略目標，用機制組織人去完成公司既定目標的活動。

如何才能讓領導者做好管理呢？特別是中層發揮其管理功能呢？你想要什麼，你就考什麼，這就是我做人力資源諮詢的黃金法則。

但是不幸的是在人力資源管理實踐中，績效考核往往考的不是我們想要的，或者我們想要什麼，自己也不清楚，結果考核指標沒有體現企業最需要的價值，特別是對部門經理的考核，我們過多的偏重了業務指標，而忽略了管理指標，結果導致我們的部門經理還停留在業務高手的檔次，達不到管理高手的水平，從而出現了精英一大批，企業不發展的怪現象，因為企業是以業績為基礎，以管理促發展，沒有管理能力的提高，企業做強，但是做不大做不久，企業的持續發展受到嚴重的制約，所以，做好部門經理的管理績效的考核，值得各位總經理和人力資源總監的注意。

什麼是管理指標，對部門經理而言，管理指標主要是培養人的指標，因為部門經理這個崗位之所以存在的意義，不是他自己做的多麼好，而是用一整套機制組織並帶領團隊把部門業績目標完成的好，所以，帶出團隊，培養下屬，讓下屬完成部門目標，才是部門經理這個崗位的核心價值。

那麼這個價值用什麼指標考核呢？給大家三個中層經理的重要管理指標做為參考：

一是「關健人才流失率」，二是「下屬員工晉陞率」，三是「業績總額員工佔有率」，一般中小型企業，這三個指標建議用半年考核來衡量，由於下屬人數少，又是培養人的指標，時間太短不易考核。

「關健人才流失率」，其計算公式是：關健人才流失人數/關健人才總數。舉例，某部門經理手下有關鍵人才10人，全年流失允許1人，也就是10%是合格的，高幹10%，就要在績效工資上受到處罰，如果低於10%，要給全額績效工資並獎勵。關鍵人才的標準由人力資源部統一確定，並列出具體名單來，一般是指骨幹，包括技術、生產、銷售、管理的中堅力量，有專業特長與能力，在公司發揮重要的關鍵作用的人。

「下屬員工晉陞率」，其計算公式是：晉陞的員工人數/下屬員工總人數。舉例，某部門經理，下屬10人，合格標準為一年晉級2人為合格，即20%，達到了半年全額發績效工資，低於則罰，超過則獎，獎不封頂。比如半年內晉級員工4人，晉級率40%，超過一倍，則績效獎金多發一倍。所謂晉級，是只下屬員工職位的升遷，就是員工晉陞為班組長，主管，經理，或者獲得公司級的標兵等榮譽的，或者雖然是平級調動，但是如果是為其他部門輸送了人才，是屬於重用型的，也算做晉級。

「業績總額員工佔有率」，其計算公式是：下屬業績/部門總業績，這主要適用於反對部份企業部門經理業務在部門是所佔比例過大，主要是技術部門與銷售部門，比如，銷售部經理談成的訂單金額占整個部門的40%，這樣的結果就是員工得不到鍛煉，過多的業績依賴在能人身上，而我們規定的標準的標準是10%，這樣90%訂單來自下屬，說明這位銷售經理是位教練型的領導，是公司中最寶貴的人才。這個指標季度內可以考核。

人們不會做你希望的，只會做你考核的，要想實現公司戰略，就必須實行戰略人力資源的管理，所謂戰略人力資源，就是通過造就強大的，高素質的，職業化的團隊來完成公司的戰略目標，而不是依靠個別能人。

從什麼地方開始著手？從上面的三個指標的績效考核開始，你就會發現公司的業績結構大不相同了，80%的員工做出80%的業績來，而不是20%的精英，做出80%的業績來，「2：8原理」需要打破。剛開始的時候，你會不適應，甚至因為見效慢而懷疑這個方向，但是只要你堅持，效果會逐漸顯現，最後我們去掉的是能人體系，建設起來的是人人皆可為聖賢的公司！

2009年4月10日夜於九段總裁班《做團隊》講課前夕

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