從「黑暗星球」到「黑暗森林」，華為和小米終將在什麼地方不戰而遇？|獨家

引言：他們，一個來自「黑暗星球」，一個來自「黑暗森林」，在2016開年，都不約而同地亮出了各自的獨門秘笈——任正非在華為市場大會上發出大戰前動員令：「我們要力出一孔 、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區！」黎萬強回歸小米後在微博上高調戒勉：「回歸初心，永遠別忘了為什麼出發！」他們無意相殘，但他們最終會在一個地方不戰而遇，雖然彼此看不到對方，或者佯裝視而不見。

在杭州舉辦的一次科幻筆會期間，夜深人靜，一群科幻作家坐在西湖邊，天馬行空地討論起「如何毀滅一座城市」。不知道話題是從哪裡引起的。在人們七嘴八舌的爭論中，劉慈欣喝下一杯酒，淡淡地說道：「把三維的西湖風景二維化，變成一幅水墨山水圖；然後再一維化，變成一根細細的杭州絲綢。」

這是2012年12月15日《中國青年報》載文中描述的一個情景。此時劉慈欣創作的《三體》小說已經出版近5年。他的這一番話可看做是《三體》小說的濃縮版。《三體》在2008年1月首次出版後，受到中國互聯網精英的極力推崇，至今仍被關注，網路上不斷有各種版本精彩演繹。相信（但願）電影版上映時會震撼到國人，畢竟能夠獲得科幻界的諾貝爾小說獎——「雨果獎」，被稱為第一次以一己之力把中國科幻創作提升到世界級水平，意味深長。

如果小米手機可以視作是雷軍創作的商界「三體」版，那麼來自「黑暗星球」（未知空間）的華為手機橫空出世呢？

1950年的某一天，當諾貝爾物理學獎獲得者恩利克·費米和別人一起談論飛碟和外星人時，突然下意識地冒出一句：「他們在哪兒？」——這就是著名的費米悖論：如果他們一定存在，我們為何至今不能確切地看到他們呢？

「宇宙就是一座黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行於林間，輕輕撥開擋路的樹枝，竭力不讓腳步發出一點兒聲音，連呼吸都必須小心翼翼……他必須小心，因為林中到處都有與他一樣潛行的獵人，如果他發現了別的生命，不管是不是獵人，不管是天使還是魔鬼，不管是嬌嫩的嬰兒還是步履蹣跚的老人，也不管是天仙般的少女還是天神般的男孩，能做的只有一件事：開槍消滅之。在這片森林中，他人就是地獄，就是永恆的威脅，任何暴露自己存在的生命都將很快被消滅。這就是宇宙文明的圖景，這就是對費米悖論的解釋。」《三體》II的封底赫然印著這樣一段文字。

這便是劉慈欣——一個西北小城發電廠的高級工程師，孤獨地坐在黑暗的山坳里，望著浩繁星空的思索。他正在嘗試以文學創作的想像力，突破科學對自然界的認知邊界。這也是著名的「森林法則」被他在宇宙中的演繹，較之於地球森林法則有過之而無不及。不是連科學天才霍金也一再提醒人們，不要主動去接觸外星人嗎？人類不是一直處於星球大戰的假設與恐慌中嗎？

劉慈欣給出的妙解，就是後來在互聯網精英中被神話了的「降維打擊」。外星人居住在高維空間，地球人生活在低維空間。但是處在高維空間的生物是無法生活在低維空間的。低維空間的取勝之道便是誘敵深入、降維。這也是生命底線越低、生存能力越強的原因。

聽起來有一種很「瘮得慌」的感覺？會聯想到金庸、古龍小說中的武林高人，取人性命手到擒來卻不見血光劍影的獨門絕技。不過那是冷兵器時代的想像力。現代戰爭的想像力曾經在海灣戰爭中嶄露崢嶸，專家分析說是多維封殺——多微空間：海、陸、空、天、電磁，對低維空間：海、陸、空，既不是冷戰，也不是熱戰，是一種全覆蓋式封殺，所謂的「無接觸戰爭」。而美國後來陷入膠著戰難以脫身，應該說恰好反證了現代戰爭的悖論。

海灣戰爭和所謂的「降維打擊」正好相反，道理卻是一樣的，就是「減維」。看來思維的線頭常常不是苦心孤詣解出來的，而是異想天開抽出來的。科技的邊界之外有無限的想像空間。所以西方人相信，未來並不是預測出來的，而是自我實現出來的。

雷軍是互聯網領域「降維攻擊」的最先導入者。小米橫空出世，5年給世界一個奇蹟，雷軍說就是出於一次身置美國大賣場的靈感火花。傳統手機廠商渠道成本要30%，如果是一個新進入者得要40%，還不算售後服務成本、物流成本等，但是雷軍直接將中間渠道抽去後，所有成本撮在一起一下子降到了5%。

這是一個新進入市場者的想像力，他不是在一個成熟的市場中去撕開一個口子，而是祭出了釜底抽薪、一劍封喉式的絕殺秘笈。這其實依然是競爭戰略之父邁克爾· 波特之經典理論的另解。

「五力分析模型」是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在20世紀80年代初提出的，用於行業分析和商業戰略研究，對企業戰略制定產生了全球性的深遠影響。所謂「五力」就是決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量。分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者當下的競爭能力。對應這五力角逐的競爭戰略有三大選擇，也就是著名的三大競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。這套理論早已被善於學習的中國企業，在30餘年的市場競爭實踐中耳熟能詳、發揮盡致。

現在我們知道，比如手機市場，甚至連倔強地與雷軍對賭的董明珠，最後也去生產了手機；而華為在早期反覆猶豫後終於痛下決心做自主品牌，屢敗屢戰矢志不移，這一個市場的吸引力已經不是「行業總體利潤水平」這麼簡單，而是基於未來的意義實在太重要了。不只是對於家電企業，那是信息時代網結天下的最終節點——無論這個節點將來還是不是以當下手機的樣子出現。為掌握未來的主動權，小米和華為都是志在必得、不留退路。

如果對應波特的三大戰略思想，小米無疑是總成本領先戰略，華為則是專一化（核心專業技術）戰略，差異化則自在其中。

波特的競爭戰略一開始就受到了質疑，尤其是在實戰中，被認為具有分析思考意義，但會形成企業發展障礙。因為「競爭」本身就是一個容易引起歧見的概念。而該模型的理論是建立在三個假定基礎之上的：

（1） 制定戰略者能夠了解整個行業的信息——顯然現實中是難於做到的；

（2）同行業企業之間只有競爭關係，沒有合作關係——現實中顯然不是這些；

（3）行業的規模是固定的，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場——現實中完全可以與對手共同做大行業蛋糕，或者創造新市場等。

所以，記住波特的競爭力模型的價值意義或許更為重要，即五種競爭力量在抗爭中所蘊含著三類成功的戰略思想：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。實戰操作中則完全可以不受五力束縛，才能創新實踐德魯克所說的「營銷就是創造顧客」的要義。

但是中國企業可以說是付出慘痛的代價才幡然醒悟的。事實上傳統打法總是死灰復燃，價格混戰在互聯網領域重現。「降維打擊」也被作為一個有效手段，在日益被國外品牌蠶食的手機市場、電商新通道、新營銷模式佔位等爭奪戰中屢屢祭出，將成本打到底，也打掉了產品的利潤，致使企業失血過度、成長乏力。

事實上，2015年的手機終端，對於不少消費者來說，華為也更像是突然冒出來的。一些顧客走進手機賣場，在導購員的心理暗示下，下意識地關注到華為智能手機時，竟然會問「華為是誰？」而當時華為已經是世界第一通訊設備供應商。第一印象很重要，以至於對第一次通過手機接觸到華為的消費者來說，華為就是做手機的。

雖然後來任正非披露，其實華為早在2003年就開始進入終端消費者領域。長達10餘年的時間，人們怎麼就渾然不覺呢？尤其是後來被證明是最最關鍵的2014年10月後的一年間——大眾消費者換機、中產消費升級潛在需求臨界點，小米的產品經理黎萬強在他的《參與感》專著火賣後竟然就離職「閉關」了。

類似費米之問：「他們在哪兒？」小米也會痛心疾首地問：「華為在哪？」小米關注的是社群電商通道，海量的粉絲與發燒友會在那裡等著交集；而在余承東眼裡，70%的傳統渠道可以大有作為。——華為當然在，但是小米眼裡只有蘋果、三星，顯然忽略了本土競爭者的圖謀與抱負，輕看了對有限的手機市場需求空間的影響。

華為眼裡也是盯著蘋果、三星，卻以對標小米為台階，一躍上位。當他們最終在終端相遇（小米為衝量也強悍鋪貨傳統渠道），華為以自主高端晶元、品牌影響力與專業技術保障，毫不猶豫地裹走了部分低端消費者、獨佔了中產消費者。而這最終會影響到小米的發展速度與空間——這是一路快進的雷軍所不能接受的。

雷軍因「降維打擊」取勝，也最終受制於此。2012年就有人分析說：到現在為止沒有一家外國互聯網公司在中國能夠成功，這叫「中國詛咒」。為什麼？互聯網的免費，包括有版權的音樂視頻都全部免費。經過降維攻擊，從三維變成二維，那些在美國市場這個高維世界裡生存的物種在這裡根本沒法生存。比如，人能靠泥土或者垃圾活下來嗎？但蚯蚓和蟑螂能。但是這種低維競爭也讓企業生存環境繼續惡化。

在一個不成熟的市場或者黑暗森林那樣的環境，就存在著《三體》中所描述的猜疑鏈。

但是在美國本土不存在這樣競爭，美國大量電商都是傳統企業出身，前25名里有23個是傳統零售商，他們有相對成熟穩定的規則。在美國電商有20%毛利，在中國就被打成了只有5%。這就是惡性競爭的結果。美國人發明了五力競爭模型，但卻是批判地接受與實踐。

現在我們看到華為率先突圍了！帶著征服國際市場的榮耀進入消費終端，它在攻城略地的同時是否能夠推動中國市場進步？目前看，高端手機Mate7的巨大成功、Mate8的初戰告捷，衝出了低價競爭的魔咒。那麼小米呢？在一路凱歌又經過挫折歷練後，是否能夠在互聯網下創新營銷中站穩腳跟，並引領新潮？

任正非在接受福布斯獨家專訪時，當被問到華為如何蠶食競爭對手，包括諾基亞、愛立信等大公司的市場份額，從不知名的中國小公司，成為歐洲市場數一數二的玩家？任正非首先糾正了對方的問題：「你講錯了，你應該講，我們怎麼與這些公司合作貢獻給這個世界的。」

他說「這個信息社會長大的速度，比我們能力長大的速度要快」，所以需要「共同合作發展，滿足社會需要」。這顯然是對競爭戰略的超越。「我們沒有狹隘到如何消滅別人。不斷燒錢的目的，是燒到對手燒不動了，就壟斷了。我們不謀求市場壟斷。我們並沒有蠶食它們，也從來不想蠶食他們，而是千方百計希望它們強大。它們強大，像諾基亞和阿朗的合併，我們都非常高興。」

任正非的抱負源於他對新消費市場的判斷，從網路時代到信息時代的爆髮式發展。而且他二十餘年堅持的管道主航道業務，可以給他自信：他參與了創造未來。由此衍生的智能製造、終端消費，也是基於平台連接的戰略新目標。由此，我們可以看到華為已經大踏步地走進了一個嶄新的時代。「未來物聯網、智能製造、大數據等將對管道基礎設施帶來海量的需求。我們的責任就是提供聯接，具體就是聯接的設備。這個世界的市場非常巨大，我們還做不到在所有國家都成功。我們只能努力把我們能做的國家做好，這就不簡單了。」

小米還會和華為相遇嗎？如果相遇，會在哪裡？如果差異化圖存發展，屬於自己的創新空間又在哪裡？通達羅馬的大道是什麼？

其實對比之下，小米的核心優勢也呼之欲出了。2015年的挫折恰恰證明了小米原來的正確——也是走得遠了，忘記了為什麼出發。有識之士建議，小米需要堅持「社區商務」的核心優勢，利用自己獨一無二的「用戶堡壘」，以開放的眼光整合資源。小米商業模式的戰略制高點就是「C2B社群電商」，兩個基點一個是大眾粉絲，一個是發燒友（意見領袖），而小米的生態群投資如電視、空氣凈化器、平衡車等電子消費產品，並非是平台下的連接，和蘋果的產品開發不同，不具有排他性，相反如果質量服務失控會反而會給小米品牌減分。

業內曾有預測分析說，如果小米失誤，一定是在組織管理上。現在看，小米在2015年的吃力實際上是戰略迷失，自然也就沒有了相應組織管理建設，這個結果是出乎意外的。傳統認識的誘惑拉力如此大，在業界對小米的社區商務紛紛給予關注、積極推廣時，小米自己卻為了銷量去拼傳統終端。自己在互聯網應用方面的基因遠遠高於對手，但是卻顧此失彼，使得這部分價值遠遠沒有放大，甚至早早地就輕易放棄了「米聊」戰略。尤其是黎萬強休養生息後，人們似乎只看到雷軍一個人在戰鬥。不但預期銷量未果（挑起輿論期望太高），而且核心優勢也受到影響，從而失去2015年寶貴的戰略機遇期。

包政教授在《營銷的本質》中的總序中指路說：「社區商務是未來之路」。波特已經在《競爭戰略》與《競爭優勢》中提到「一體化戰略」，即前向一體化和後向一體化。德魯克進一步提出企業必須集中資源在兩端紮根——技術端或市場端。對於中國市場，被企業廣為實踐的深度分銷（包政教授創建的營銷理論）已經不能滿足時代和市場的需求。企業需要繼續向前走，從需求鏈走進消費者的生活方式。而這才是德魯克所言「營銷就是創造消費者」的真諦。

中國營銷實踐的主線，經過了從「規模佔有」（如華為早期的種莊稼、撒種子，培育市場），到「深度分銷」（如TCL狙擊洋品牌、終結本土亂戰爭奪市場），再到現在小米闖出的「社區商務」之路。如果說前兩者都是包政教授直接深入企業實踐得到的概念提煉，後者則是他被互聯網大咖創新激發出來的思考，是他對經典經濟學、管理學、營銷理論融會貫通的研究後，在中國市場的落地選擇、提煉，也是他一直堅持營銷策源地的思考所致——正如任正非所說的，時代大突破，需要理論支持。中國營銷需要建立自己的理論體系。

「大踏步走向社區商務時代」（包政《營銷的本質》總序）。那些具有偉大抱負的市場弄潮者，無論是華為還是小米，最終會在用戶那裡相遇——電商或賣場終端短暫相遇只是前奏。不同的是，這是一個看不見的戰場。

2016年1月10日美國拉斯維加斯世界消費電子展，三星電子移動事業部、全球市場執行副總裁李英熙在接受騰訊科技專訪時，用「艱難」、「充滿挑戰」形容在2015年中國市場的遭遇。表示要通過合作、UGC拓展虛擬現實空間，首先要建立關於虛擬顯示內容的生態系統，介紹說三星正在搭建用戶生產內容（UGC）的平台，為未來培育虛擬現實打基礎。

毫無例外，他們都會去那裡。雖然彼此看不到對方。

當真理向人們開示時，總是展示出它的反面。只有少數人能夠發現多維空間的蟲洞，找到通向正面真理的捷徑。戰爭是一種不得已的溝通方式，尚武者最終會在「森林法則」中迷失。「夫唯不爭，故天下莫能與之爭。」道家的哲學似乎在2000年前，就暗示了人類信息時代的「共享」之道，本來那就是真理在反面的伏筆。正所謂「成就他人，從而成就自己」。（包政語）

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