再談「定位」：唯一的事實是沒有事實，只有認知

編者按

特勞特諮詢公司總裁、全球頂尖營銷戰略家、「定位之父」傑克·特勞特（Jack Trout）於6月5日在美國家中因病去世，享年82歲。今天，我們謹以此文向特勞特先生致敬，緬懷這位大師給我們帶來的深遠影響。

傑克·特勞特早在40年前提出了「定位」的戰略理論，認為企業必須在市場中確定能夠被顧客接受的「品牌定位」，然後再以這個定位引領內部運營。定位理論認為，我們生活在信息爆炸的社會，而消費者只能接受有限的信息，企業必須讓自己的品牌在顧客心中佔據有利的地位。

最完美的定位是使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌，例如，可口可樂、吉列剃鬚刀、谷歌、施樂複印機就是最典型的定位成功者；在中國也不乏有著鮮明定位的成功企業，比如王老吉涼茶、喜之郎果凍、九陽豆漿機、格蘭仕微波爐、波司登羽絨服等。

傑克·特勞特是定位理論最熱心的傳道者之一，他先後撰寫了15本書，不斷更新、發展和強化定位理論。他喜歡簡單明了的公司口號，他旗幟鮮明地倡導專家品牌。他反對價格戰，反對品牌延伸，反對（大部分）企業併購。他還特別重視品牌的名字（和讀音）。

《商業評論》副主編柯恩曾經專門採訪了傑克·特勞特。在專訪中，特勞特先生回顧了定位理論的發展過程，並就該理論在中國的具體運用做了點評。

商業評論：定位理論在中國已經很有名了，可否描述一下你最初是如何建立這個理論的？

特勞特：40年前，我在一本當時名為《產業營銷》（Industrial Marketing Magazine）的雜誌上發表了第一篇關於定位理論的文章，標題叫《定位：同質化時代的競爭之道》（Positioning Is a Game People Play in Today""s Me-Too Marketplace）。

之所以有這個想法，是因為那時我發現，市場競爭越來越激烈，跟風產品越來越多，消費者心智中裝不下那麼多品牌。為了在競爭中勝出，企業必須理解消費者的大腦是如何工作的，並在消費者心智中佔有一個獨特的定位。這個基本的想法成為我這麼多年來著書和工作的基石。

我在商業領域工作的這麼多年間，若說有什麼事發生了戲劇性變化，那就是競爭水平的驚人提高。當今世界，競爭愈演愈烈，毫無消減之勢。

最近幾十年來，在幾乎每個品類中，產品的可選擇數量都有了驚人增長。

據估計，美國市場上有100萬個標準存貨單位（SKU）。一家普通的超市有40,000個標準存貨單位。令人吃驚的是：一個普通家庭80%~85%的生活所需只來自150個標準存貨單位。這意味著超市裡的其他39,850個標準存貨單位可能被消費者忽視。

在20世紀50年代，買車意味著在通用、福特、克萊斯勒區區幾個品牌中做出選擇。如今，你依舊可以在通用、福特和克萊斯勒之間選擇，但你也可以從謳歌、阿斯頓·馬丁、奧迪、賓利、寶馬、本田、現代、英菲尼迪、五十鈴、捷豹、吉普、起亞、路虎、雷克薩斯、瑪莎拉蒂、馬自達、賓士、三菱、日產、保時捷、勞斯萊斯、薩博、土星、斯巴魯、鈴木、大眾和沃爾沃中挑選你心儀的一款。

20世紀70年代早期，市場上有140種車型。如今則超過300種。消費者的心智痛恨複雜和混亂，在這麼多的品牌中，你可以想像有多少品牌會因缺乏定位而無法在顧客心智中立足，從而被顧客忽略。

沒有進入顧客心智的品牌，其整體企業的生產率低下，人員也很難成長，如五十鈴、三菱等，這樣的企業對於社會資源而言是一種巨大的浪費。

我很早就發現，品牌並不是靠投入大量金錢與傳播就能進入顧客心智的，而是要以準確定位為前提。進一步說，進入心智的最佳方法是簡化信息，最有力的戰略定位是聚焦在一個詞上。例如，沃爾沃的「安全」和寶馬的「駕駛」。

當然，後來我還發現，對於寶馬與賓士這樣有了正確定位並進入顧客心智的品牌而言，也會經常在內部運營和配稱上不自覺地偏離定位，從而使經營投入不產生績效乃至破壞績效，更嚴重的是反過來破壞定位與品牌。

賓士的C級轎車，寶馬的7系列以及沃爾沃的敞篷車都屬於這一類。總之，我發現，企業如果不能從顧客心智中的定位出發以引領內部運營，必將造成企業的績效不佳。

基於此，我根據《韋氏字典》對戰略一詞的定義——調動軍隊進入最具優勢的位置（position），將我發現的一系列有關心智運作的商業規律命名為「定位」（positioning）。

商業評論：市場的繁榮、消費者選擇的增加，給企業帶來的是噩夢嗎？

特勞特：典型的觀點認為，更多的選擇能吸引更多的消費者。實際上，心理學家指出，大量的選擇正在把我們逼瘋！30年前，美國市場上只有1種隱形眼鏡，5種跑鞋，現在則有30多種隱形眼鏡，將近300種跑鞋。

這種繁榮甚至促成了一個新的行業誕生，就是幫助你做出消費決策的行業——無論你到哪裡，都有人就各種事情為你提供建議。像美國的《消費者報告》（Consumer Reports）和《消費者文摘》（Consumers Digest）等雜誌，就是通過頻繁地更新其報道的產品品類，來應付層出不窮的新產品和新品類給消費市場的衝擊。

唯一的問題是，這些雜誌涉及太多的細節，以致讓你讀了之後，比一開始更加迷惘，更不知道如何選擇。

正如社會學教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）所言：

太多的選擇加大了人們延緩決策的可能性。它提高了人們的期望，令消費者為做出糟糕的選擇而自責。如果只有兩條牛仔褲可以選的話，你不會期望太高。但如果有幾百條牛仔褲的話，你就會期望找到其中最完美的一條。

更多的選擇其實會抑制消費者的購買動機。在這種混亂情形下，企業想要自己的品牌從眾多選擇中脫穎而出，必須有一個清晰易懂的定位。

商業評論：你認為新技術的發展，特別是互聯網的出現對於定位理論有何影響？

特勞特：在我看來，互聯網只不過是又一個新的營銷工具或者媒介，你用它來講述你的故事。

彼得·德魯克在很多年前說過一句名言：

營銷和創新是企業的兩個基本功能。營銷和創新產生成果，其他都不過是成本。

這句話今天仍然有效。互聯網只不過是有待開發的營銷新工具而已。

有意思的是，對於互聯網企業來說，定位理論顯得更加重要。因為互聯網省卻了構建營銷渠道的龐大工作，從而使得心智定位的決定性作用更加明顯。這也是互聯網企業為何要不顧贏利而燒錢的原因——誰搶先佔據了顧客的心智，誰就是最大的贏家。

毫不誇張地說，對於互聯網企業而言，定位就是一切。亞馬遜在心智中代表了網上書店後，巴諾就難再出頭了；谷歌在心智中佔住了「搜索」的定位後，微軟與雅虎就無力回天。無論後者的管理有多麼好，財力多麼大，人員有多麼努力也行不通，因為心智定位不易改變。

商業評論：你用定位理論為客戶提供諮詢服務已經很多年了，你覺得比較成功的案例有哪些？哪個案例最令你感到遺憾？

特勞特：針對美國航空、達美航空這些巨無霸企業的多艙級混合經營特點，我將西南航空定位為「單一艙級」的航空公司，這一戰略使西南航空成為有史以來最賺錢的航空公司。這可能是眾所周知的案例。

大家所知不多的是，很多年前，我建議IBM用「電腦集成服務」的定位替代「大型主機」的定位，從而協助這個藍色巨人成功轉型。當時的藍色巨人連續幾年巨虧，已是搖搖欲墜，主流的應對辦法是將IBM肢解成多個公司。

這也不奇怪，因為IBM當時既是世界上第二大硬體公司，也是世界上第二大軟體公司，還是世界上第二大晶元公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的計算機技術，它就理當為客戶提供最佳的電腦集成服務。

近幾年，我最喜歡講一個案例，是我幫助「棒！約翰」（Papa John""s）從一個很小、很小的企業迅速成長為一個大企業的故事。

做比薩餅的企業有很多家，其中有一個品牌叫「棒！約翰」，它採納了我的定位建議，提出「更好的餡料，更好的比薩」口號，以此重新定位了自己，表明它的比薩餅要好於必勝客這個行業巨頭。這一定位取得了巨大成功。

不僅可以給商品定位，還可以給政黨定位。在美國的國內政治競爭中，我曾給民主黨提供了一個定位建議，將對手共和黨重新定位為「不稱職的」，這個策略幫助民主黨人在2006年的國會選舉中大獲全勝。遺憾的是，他們在即將到來的下一場選舉中沒有繼續沿用這個定位建議。

說到最令我遺憾的案例，要數美國國際集團（AIG）。若干年前，我建議它將自己定位為「美國的勞合社」（英國最大的保險組織，迄今已有319年的歷史，它不是一家保險公司，而是一個由124家保險聯合體組成的、世界最大的保險交易市場）。

可惜它們最終選擇的戰略是開設金融服務和其他業務，想為所有客戶提供所有產品。在2008年大崩盤之前，AIG旗下的子公司從事財產保險、傷亡保險、人身保險、金融服務、退休儲蓄產品、資產管理和飛機租賃，成為全球最大的保險公司。

這麼大的一個公司，失去有競爭力的定位，根本無法管理。難怪集團一個僅有300名僱員的倫敦分部，因衍生性金融商品的經營失利，就將該集團推上了懸崖。這是一個非常悲慘的故事，其實結局原本不必如此。

商業評論：我們知道你一向反對價格戰，不過，既然所有人都知道價格戰不好，為什麼仍然有許多公司選擇打價格戰呢？

特勞特：要我說，如果一個企業沒有令自己與眾不同的定位，那就只能靠低價生存了。許多公司沒有發展出自己的獨特定位，它們唯一可以選擇的戰略就是跟著競爭對手後面一再降價。

也就是說，打價格戰並不是企業的主動選擇，而是缺乏正確定位被逼走上的不歸路，一旦上路之後就身不由己了。

但是少有公司對這種低價競爭方式感到滿意，理由很簡單，你的每個競爭對手都有鉛筆。有了鉛筆，它們可以隨時標低價格，你的優勢也就會隨之消失。正如邁克爾·波特說的，如果你的競爭對手能夠把價格降得和你一樣低，那麼降價通常是愚蠢的行為。

所以我常說，定位是一項客觀的需要，所有公司都要考慮定位：要麼你正確地定位，從而與眾不同；要麼你錯誤地定位，這就易陷入價格戰。

這一理念我用作了一本書的書名——《與眾不同》（Differentiate or Die），意思是說：品牌有且僅有兩種存在方式，要麼差異化，要麼陷入價格戰，直至死亡，別無選擇。

商業評論：定位理論強調專家品牌的重要，但是我們也發現，在中日韓以及印度等市場，消費者很願意接受某個綜合性大企業的統一品牌，比如三星、LG、松下、海爾，印度的塔塔。甚至西方國家也有這樣的情況，比如美國的通用電氣或者德國的西門子，它們也都在多個行業里使用同一個品牌。你怎麼看這種現象，還是說你認為這些品牌遲早會輸給專家品牌？

特勞特：有些綜合性大品牌在發展中國家表現得不錯，其中很多是亞洲的家族企業或者大型集團公司（chaebol）。但是，隨著市場逐漸成熟，競爭越來越激烈，這些品牌就會變得疲軟。

原因就在於那些專精定位於單一品類的專家品牌必然崛起。即使在美國，通用電氣也要稍遜於聯合技術公司（United Technologies）。

通用電氣只使用一個品牌，這使得它幾十年來不斷地退出了許多領域。傑克·韋爾奇1981年上任所做的第一件事，也是最重要的事，就是退出不能獲取「數一數二」地位的領域，不管業務是否贏利。這遵循了定位理論的「二元法則」，即任何品類在顧客心智中，長遠看只能容納兩個品牌。

正是這股心智力量，一方面淘汰了各行業落後的競爭者，另一方面驅動著全球商業的併購大潮。我認為，正是數一數二戰略成就了傑克·韋爾奇「全球第一CEO」的地位。自韋爾奇以來，通用電氣從一百多個業務單元縮減到十一個業務單元，可以肯定，這一趨勢還將繼續。

西門子也一樣，幾年前它被迫將手機業務出售了。同樣，西門子的壞消息還沒完。像通用電氣與西門子這樣的百年老品牌，它在許多領域是開創者並保持著數一數二的地位，這使得它們失去競爭力的過程變得非常緩慢，因為定位中還有另一個原理，那就是心智難以改變。

當你的歷史悠久，又數一數二時，這種心智地位極難改變，這是通用電氣和西門子還能在眾多領域保持共用一個品牌的原因。如果你是一個缺乏百年歷史的品牌，也缺乏產業的原創性，你就更沒有籌碼去效仿通用電氣和西門子了。

我更欣賞聯合技術的戰略。聯合技術公司的戰略是使用各種專家品牌，比如電梯領域的奧的斯（Otis），空調領域的開利（Carrier），噴氣式發動機引擎領域的普惠（Pratt & Whitney），直升飛機領域的西科斯基（Sikorsky）。

亞洲市場也開始認識到定位經營的優勢了，我現在正在和一個大型印度公司合作。他們目前只有一個家族品牌，我正和他們一起探討和研究，轉向多個專家品牌的戰略。

商業評論：你對藍海戰略有何評價？

特勞特：我在《22條商規》一書中明確提出：「做第一個，比『做得更好』，是個更佳的選擇。」我覺得藍海戰略的想法類似於此。

《藍海戰略》一書風行世界有幾年了，正如我當初的預料，它的熱潮會像呼啦圈一樣退潮。因為《藍海戰略》沒能回答一個根本性的問題，在科技日新月異的時代，今天的藍海明天就成了紅海。定位理論恰恰解決了這個根本性的難題。

與《藍海戰略》不同，我講的「做第一勝過更好」是指在心智中的第一。現在最大的盲點在於，人們以為市場競爭是一場產品的競爭，《藍海戰略》仍不脫此窠臼。實際上，市場競爭是一場心智之爭，這才是定位理論的核心。

只有在心智之中才存在藍海戰略。搶先在顧客心智中註冊一個定位，其他的企業可以複製你的產品，也可以複製你的運營，但在心智中的定位卻不可複製。當一個品牌成功定位之後，其餘的複製品牌不但不會成功，反而會推動已有定位品牌的成長。

例如，上世紀60年代，當IBM註冊了「電腦」的定位之後，GE投入巨資進入該定位市場，結果證明，GE不但沒有成功，反而推動了IBM成長為巨人。

有趣的是，正是從這個歷史教訓中，我發現了心智運作的規律，從而創建了「定位理論」。我那時堅決反對GE以這種同質化的方式進入電腦市場，遺憾的是GE沒有聽從我的衷告。

對於藍海戰略我還要補充以下兩點：

第一，市場地位決定戰略性質。換句話說，藍海戰略並非毫無先驗地就是好戰略，而是有條件的。如果你處於市場的前幾位，你最佳的戰略選擇可能並非藍海，更可能是紅海。這種企業一發動藍海戰略，很可能分兵多頭作戰，甚至把品牌延伸了，這樣恰好削弱了自己的勢力。

比方說早期的百事可樂吧，它就是在一百多家可樂公司的紅海中發展出了重新定位可口可樂的對抗戰略而大獲成功的，百事並不是急於跳出可樂品類去做果汁或其他的新東西。

這就是說，你通過重新定位競爭對手，仍然可以在一片紅海中活得精彩。還有，如果一個小游擊公司貿然發動藍海戰略，只會引狼入室，很快被強大的對手跟進，成為他人的「研發中心」。

藍海戰略的第二個補充在於，追擊比開創更重要。王老吉的成功，首先在於它是第一個進入消費者心智的代表了涼茶品類的品牌，其次就在於持續的追擊。王老吉通過設計最低成長速度，保持單一品項以簡化所有運營等等，目的就在於確保持續的熱銷，從而使可口可樂和百事可樂等國際巨頭來不及阻擊。

《藍海戰略》的積極意義在於，它客觀地揭示了同質化競爭的殘酷性與普遍性。正是同質化的壓力，迫使人們嚮往一個無人競爭的藍海烏托邦。

去世界上的任何超市走走，你會發現，貨架上躺著的大都是因缺乏定位而半死不活、任渠道隨意宰割的品牌。你可以據此推想這些品牌背後的企業，其生產率之低，其員工生活質量與自信度之差。這恰恰是定位理論可以大大發揮作用的地方。

商業評論：蘋果公司本來是做電腦的，進入手機領域之後大獲成功。中國的聯想集團最近也大張旗鼓進入了手機行業，你覺得這個戰略會成功嗎？

特勞特：我不太了解聯想的具體戰略，但是我希望它們能夠借鑒一下蘋果運用品牌的方法。蘋果公司並不推廣「蘋果」。它們推廣的是「Mac」「iPod」「iPhone」和「iPad」這些品牌。蘋果明白了定位理論一個很重要的原理，那就是競爭的基本單位是品牌，而不是公司或企業。它們在蘋果的名下，建立起一支專業品牌的家族。

吉列對自己的剃鬚刀系列品牌也是採取了類似戰略，還有英特爾的晶元。當然，這一點寶潔公司領悟得最深，這也是這家公司如此成功的原因。

品牌是一個方面，另一方面還得有定位。除非聯想為手機品牌發展出一套有利的定位戰略，否則也不可能成功。聽我中國的合伙人介紹，很遺憾，聯想目前並不具備這一成功要素。

商業評論：當你為客戶提供定位的諮詢服務時，你都是怎麼做的？

特勞特：我會從市場中的競爭以及消費者的認知著手。首先你必須知道競爭對手哪些方面比較強，哪些地方比較弱，然後避開其強點，利用其弱點。

比如，我最近有個客戶來自軟體行業，它們最大的對手有著卓越的軟體和龐大的客戶群體，但是它們有個弱點，就是「不確定性」，這可是規劃的大敵。而我們的客戶，其軟體恰好建立在應對不確定性的基礎上。

所以，我們的定位戰略就聚焦於對手的弱點上：對手無法處理不確定性，因而在安裝部署時會耗費更多的成本和更長的時間。

商業評論：任何強大的對手都會有自己無法克服的弱點嗎？

特勞特：當然。重新定位競爭對手往往是在領先品牌的強勢中尋找弱點，並攻擊此弱點。沒錯，我們指的就是在領先者的「強勢」中找弱點，而不是去別處找弱點。有時領先者會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，並不是其強勢中的固有部分。但是還有另一種弱點，是由強勢造成的。

如安飛士汽車租賃公司（Avis）曾用的廣告語——「選擇安飛士租車吧，我們櫃檯前的隊伍更短。」赫茲公司（Herz）無法對這一定位戰略做出反擊，因為作為最大的租車公司，「櫃檯前的隊伍很長」是赫茲公司的固有缺點，也是多數領先者的缺點。

類似的思想可以用來對付無處不在的強大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢？

不要打味道和價格的主意。實際上，你應該忘了罐頭盒裡的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身，這才是金寶湯公司的薄弱之處。鐵質的罐頭盒會生鏽。而金寶湯公司生產鐵質罐頭盒的設備價值上億美元，它絕不會輕易放棄這些設備。

可是競爭者不會受到這種限制，它們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝。這本來是個好主意。遺憾的是，很少有企業能很快接受這種戰略思維方式。出色的競爭性重新定位概念很難推銷出去，因為這些概念本質上帶有負面因素，有悖於多數管理人員的「正面思維」。

商業評論：你覺得市場上有哪些常見的對於定位理論的誤讀或者錯誤應用？

特勞特：最大的誤讀是沒有抓住「競爭的地點發生在顧客心智」這一要點，以致出現了定位的濫用。定位一詞滿天飛，比如價格定位、人群定位、功能定位等等，這些說法都屬於運營層面的東西，而非心智層面。

誠然，定位在操作上也會落實到企業環環相扣的運營活動中，正如邁克爾·波特所概括：「戰略就是去創建一個有利的定位，並以此形成一套獨具的運營活動。」但重點是，定位只能是存在於顧客的心智之中——這一點也是波特的著名論文《什麼是戰略》的唯一缺憾。

最大的錯誤應用就是資本市場或者企業自己本身想要強行實現增長的努力。這通常會導致產品線擴張，削弱消費者對品牌的認知。比如，前面講過的「小型的、便宜的賓士汽車」，這個想法會侵蝕賓士品牌的聲譽和消費者對其引擎技術的推崇。

我們曾應邀為一家多品牌的大型製藥公司做商業計劃評估。品牌經理們輪流提出下一年的計劃方案。演示過程中，一位年輕主管警告說他主管的品類里出現了一個新競爭者，非常強勢，足以打破品類的格局。但談到銷售計劃時，他預計的增長率為15%。我們隨即問他，既然出現了強大的競爭對手，如何實現這種增長？

他回答說他們團隊將會採取些短期措施並進行品牌延伸。我又問：從長遠來說，這不是損害品牌嗎？對，是的。那為什麼還要這樣做？因為老闆逼他提出這個數字。於是，我不得不直接跟他的老闆談談。

一個星期後，這個人的老闆承認了這個問題，但老闆的老闆也需要這樣的增長。你猜猜是為什麼？是因為華爾街！有了15%的增長，企業收入5年大約就可翻一番了，股票會萬無一失地成為股票市場的明星股，也就是說，首席執行官將會享受彩帶飛舞的慶典了。這種想法毀了很多好企業。

改變既有的成功定位是另一個主要問題。比如，可口可樂公司放棄了「It""s the Real Thing」（這可是真傢伙）定位，結果付出了沉重代價。

我認為寶馬汽車現在用「Love」代替原先的「終極駕駛機器」也不是一個好主意。遺憾的是，營銷人員討厭一成不變，他們總想做點什麼，結果對品牌造成了傷害。

高級靈長類動物都有稱為反射性個人規劃的本能。在公司中也有類似現象，當面臨的決策要麼對公司更有利要麼對個人更有利時，人類在很多情況下會選擇有利於個人的決策。這種現象的另一種說法就是給公司「打上個人印記」。

商業評論：你最近的一本新書集中討論了「重新定位」。什麼是重新定位，企業應該如何進行重新定位？

特勞特：重新定位就是調整消費者心智中的認知，這些認知可以是關於你的，也可以是關於競爭對手的。重新定位的關鍵在於為自己建立起正面定位。

比如，一家番茄醬企業宣稱自己的產品在加工過程中給番茄去皮，從而使口味和顏色更好，而競爭對手們都不去皮。這就是一次重新定位。一家蘋果酒公司給自己原本裝在大塑料瓶里打折銷售的產品改換上精美包裝，調整了口味和銷售渠道，把原本廉價的飲料改為高端飲品，這也是一次重新定位。

有時候，重新定位很簡單，給產品換個名字就行。比如，「中國醋栗」聽起來似乎不像是很好吃的東西，20世紀60年代，紐西蘭的水果商給它改了個新奇的名字叫「奇異果」（kiwifruit）之後，頓時大受歡迎。這也是一次重新定位。

需要提醒的是，重新定位是調整人們的認知，而不是改變人們的認知，這一點至關重要。市場上改變心智的失敗案例比比皆是。

施樂試圖讓人們相信，施樂還可以生產複印機以外的機器——比如計算機，結果損失了幾十億美元。

可口可樂試圖讓消費者相信，新可口可樂比經典可樂更好，結果名利雙失。

凱迪拉克試圖讓消費者相信它的小型車和它的大型車一樣好，推出了兩個小型車的品牌。這兩個品牌都是災難，因為一輛看起來像雪佛蘭的凱迪拉克車對於消費者毫無意義。

重新定位聽起來簡單，其實不然。當蓮花公司被軟體巨人微軟用捆綁銷售逼上絕境後，蓮花面臨的課題就是重新定位。我們將蓮花重新定位為「群組」軟體公司，在推動過程中，總共有十幾位副總裁離職。

如果沒有CEO的堅持，蓮花最後很難獲得如此完美的成功，因為重新調整認知是個緩慢的過程，通常需要高級管理層很大的勇氣。他們必須說服自己和員工，通常還有董事會。CEO必須親自負責，扮演啦啦隊長的角色。他必須保持樂觀，不放棄希望。

商業評論：在這個全球競爭越來越激烈的時代，您對企業家在做定位思考時有何最後的忠告？

特勞特：我的答案或許會讓你失望。幾十年來，當我談論定位時，總是力求簡單和顯而易見，以對抗外界的複雜。

我的最後忠告是，盡量不要對你的定位和重新定位戰略進行過多調研和思考。說實話，現在的調研已變成了玩數字魔方的遊戲了。請記住定位的一條重要法則是：沒有事實，只有認知。

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