創投圈奇葩人事甚多，何止一個「就差天使輪了」
梅花天使創投創始人吳世春
A、B、C輪都找好了，就差您的天使輪了。
這不是玩笑，是吳世春真實遇到的嚴肅融資案例。
荒誕而又有其理據，此類故事如今所在多有。
靠譜創業者總給人似曾相識之感
我們最近把「就差天使輪了」註冊成了商標。你看我的手機殼背面，印的就是這句話。
很多人以為這只是個互聯網段子，但這確實是我在面試創業者過程中親身經歷的事情。對方當時跟我說：「我已經找好了經緯的A輪，紅杉的B輪，BAT的C輪，就差您的天使輪了。」我們很尊重創業者的努力，但那名創業者本身不靠譜。他的話比較誇張，與事實不符，我們沒辦法投。
但細品「就差天使輪了」這句話，很有意思。它不僅帶一絲戲謔的成分，還有幾分真實的味道，話語之外有豐富的內涵和外延。在創業者必經的幾個融資階段中，天使輪確實扮演著非常重要的角色，它背後站著最早給創業者開第一張支票的機構，也是機構更願意手把手幫助創業者的階段。
很多項目可能真的離IPO就差一個天使輪了。比如有的創業者跟我說：「我那邊有一個好項目，MVP（Minimal Viable Product，即最小可行化產品）快打磨出來了，就差您的天使輪了。」很多項目我們考察過後，發現還真是那麼回事。因為通常走完MVP打磨階段，創業者便有很大概率拿到A輪。
創業說起來複雜，但在我們看來還是有規律可循。人要靠譜、踏實，最後才能走得遠。
所以在投資時，我們更看重的是人，人是第一要素。
梅花天使創投投的都是輕資產公司，人的創造力和潛力才是主要增值的部分。我們的slogan是，幫助聰明的年輕人成為偉大的企業家。
我看人，希望對方格局大、心態開放、眼界開闊，他對產品、市場、資本都要有眼界，同時還要具備謙卑的心態，不會因為取得一點小成就就沾沾自喜。這些要靠投資人去聊，優秀的人給你的感覺會是似曾相識的。
我曾經說過，有幾類人不投：不投大學生創業，不投資源依賴型，不投45歲以上的創業者，不投夫妻檔創業。這裡面有一個邏輯：年紀太大的，易趨於保守。而剛畢業的大學生，很多還不懂人情世故，有的甚至不懂感恩。我見過很多投資人投大學生，最後落得一地雞毛。投資人過早拔苗助長，會讓他們覺得錢來得很容易，可以在創業過程中大手大腳，不把投資人的錢當錢。而我們要投的，是那種會在意投資人的信任的創業者。
在我們的辦公室里，高峰時期每20分鐘就要面試一名創業者。目前我看走眼的很少。對自己喜歡的項目，我的風格是快、准，最快談個15分鐘到半小時，會敲定一起投資。梅花天使創投成立3年多，至今已投出近200個項目，其中超過70%已經進入下一輪融資。
我投資過的創業者各有所長。趣分期（2016年7月已更名為趣店）的羅敏眼界特別開闊，他格局比較大，能隨機應變。大掌門的葉凱則是產品思維很強，特別擅長把控用戶需求。我當時是40萬元投資的大掌門，後來收益6億元，回報1500倍。羅敏的趣分期正準備上市，我現在不便多說。
蜜芽寶貝（2015年7月已更名為蜜芽）創始人劉楠是一名女性創業者。在我看來，她就是個女漢子。我們第一次接觸時，劉楠還是個淘寶賣家。決定投資前，我曾去看她的淘寶店，幾百條評論及互動，我一條一條挨個翻過去。看完這些評論，我當時就得出一個判斷：賣家能把客服做得如此細緻，這個項目很有希望成功。所以當時我就給劉楠出了TS（Term Sheet，即投資意向書）。劉楠組建團隊時非常霸氣，曾把京東、好樂買、樂淘的人都挖了一遍。
無人值守設備，市場規模10萬億
在投資方向上，我最近關注新零售、智能製造、知識付費比較多，比如我們最近投了一系列無人值守設備。
我們判斷，未來3年內，國內市場需要5000萬~1億台無人值守設備，這將會是一個10萬億元的市場。很多原有的線下商品銷售終端或者服務，都會由無人值守設備提供，比如咖啡、茶飲、健身、K歌等。
我們預計，無人值守設備未來會重構很多消費場景，比如在辦公室、樓道、小區以及一些你可能從未想到過的地方，會出現貨架。
無人值守設備還會擴展出很多增量的市場。
此外，成本結構、用戶體驗、交付模式等都將會被重構。
在該領域，我們投過自助咖啡機項目——「萊杯咖啡」。萊杯咖啡在9個月內完成了3輪融資，我們投了其中兩輪。它是一個互聯網+咖啡+智能硬體的類型。創業團隊把現磨咖啡調成中性的味道，把售賣場景搬離咖啡店，搬到辦公室等環境中。
我們的團隊曾去考察該咖啡機在清華大學教學樓的表現，看到的數據非常好。即使夏天，一台機器一天仍能賣出30杯左右的咖啡。
傳統咖啡店經營成本中，租金占很大比重。除了星巴克這種標配店能享受到購物中心較低的租金以外，其他咖啡店的開店成本是相當高昂的，此外還要考慮人力成本。但無人自助咖啡，把這些都省掉了。原來你喝一杯咖啡，可能2/3喝的是租金。如果一杯咖啡中，70%的成本來自原材料本身，用戶就能喝到高性價比的咖啡。
我們考察此類無人值守設備時有兩個維度：放置場景以及設備瞄準的需求。比如場景是否更加貼近用戶；相比原有的解決方案，設備對用戶的滿足度是不是更高，是不是更便宜、更便利，或者體驗更好。
前不久，街頭出現了健身倉。最近有一名年輕創業者來我們辦公室，也是打算做類似的項目。我比較擔心目前健身倉對用戶的滿足度不夠高。
想喝咖啡，你可以進店拿杯咖啡就走；想唱歌，你可以去購物中心的迷你KTV隨便點歌。但健身倉的場景過於單一，現在大多是一台跑步機，加一台電視。其實跑步這項運動在很多地方都可以進行，而且人們往往更喜歡比如公園這種環境優美的地方。從性價比上衡量，健身倉也沒有比其他場景更便宜。況且，現在運動的定義是開放的，不一定是跑步，比如戶外騎自行車也算健身。以前不是有個段子嘛，說最終打敗健身房的是摩拜——因為它的第一代產品騎起來特別費力。
我認為，相關健身設備還需要迭代和改進，提高用戶滿足度。現在是好奇的人多，嘗試的人少。
相比之下，無人零售機的前景就明朗得多。這方面我們投過「怪獸家」，一台機器裡面有400多個SKU，也就是有400多種商品，從礦泉水、食品到生活用品，樣樣俱全。它基本可以滿足消費者的大部分日常需求。這種設備用屏幕選貨，機器手抓取商品，然後可以快速交付到消費者手上。
同便利店零售相比，無人零售機的經營成本更低。因為一家便利店至少要佔地10平方米，但一台售賣設備，體積小的只有1平方米，大的也就三四平方米。在租金上，後者明顯會節省很多。而且便利店一般固定在底商，但無人值守設備可以有很多放置場景，比如樓道轉角、廣場、地庫等。
我們看好這種既能快速鋪貨，又可以多SKU、大容量，且沒有消防潛在問題，註冊便利的無人值守項目。通過聯網獲取大數據，了解到該區域用戶消費喜好，可以幫助運營者決定什麼樣的貨品、SKU放在什麼位置。
我們還投了自助按摩椅，預計到8月底，投放量會超過5000台。根據測算，自助按摩椅的回本周期為6~12個月，平均下來要8~9個月，位置好的商場、電影院，6個月便可回本。
我們觀察，該設備的復購率非常高，給用戶帶來的體驗也比較好。該項目目前已實現了規模化盈利，並完成了兩輪融資。
我們在新零售領域還有一個判斷——未來很多傳統的線下服務會被新零售賦能。比如我們投了「趣學車」，它其實就是改造傳統駕校，使傳統駕校變得更智能，體驗更好。目前趣學車已經完成4輪融資，進入了30多個城市開展業務。北京一家駕校企業「東方時尚」，在A股市值超過100億元，我相信趣學車未來的市場潛力將是巨大的。
基於相似的邏輯，我們還投了為線下鋼琴店和音樂早教機構賦能的「趣陪練」，為「金夫人」那種連鎖婚紗店賦能的「哪拍網」。
碎片化或為知識付費新趨勢
今年，整個投資圈裡繼續在談共享經濟。
我相信，這會是一條不斷湧現出創新者的賽道，這波共享浪潮里還有好的機會，但是我也想提醒創業者——切忌為共享而共享。
現在出現了很多不靠譜的項目，最新曝光的共享馬扎肯定是個笑話。它不是消費升級的一部分。
我們的一個投資邏輯是，看用戶個人擁有該產品的代價與獲得使用權的代價之間有多大差距，差距越大越好，小則放棄。比如像共享雨傘、共享籃球此類模式，本身就是不靠譜的。因為用戶自己買把傘很方便，況且很多人壓根不願意去撐一把頂著廣告的傘。但共享單車不同，用戶自己買一輛，停放不方便，還容易丟車。每次繳納一塊錢租金，獲取使用權，就很划算。
其次，我們還會看使用頻率。使用頻率要高，最好與生活息息相關。比如咖啡、單車、按摩椅等。如果使用權的復購率不高，那麼一定要做到用戶普遍會使用。
去年年底，我們也投資過一個共享充電寶項目。後來當資本密集砸向這個領域時，充電寶的進店成本發生了變化，財務模型就算不過來了。因此今年4月我們便及時剎車，讓創業者轉而去做別的項目了。
此前我們去實地蹲點，測算過充電寶的使用數據，還是不行。此外，用戶自己擁有充電寶與租用一個充電寶間的差距，沒有那麼大。像女性出門都背包，往包里塞一個充電寶並不困難；而男性在辦公室、汽車上往往都有充電線，只有在外面的咖啡店等少數場景才會需要充電寶。
當然，很多人調侃說，《王者榮耀》的普及，讓手機電量消耗更快，有時用戶真的是急需充電。但我看到的是，這一行業的天花板很低，很容易做到頭，因為手機的電池容量是在不斷擴大的。比如石墨烯電池，容量很大，未來可能的情況是，手機充一次電，能使用一周。
如果超級電池出現，那時候還需要共享充電寶幹嘛呢？所以我們覺得這個行業的賬算不過來。
作為投資人，每天要接觸不同領域的創業者，需要具備快速學習的能力。知乎、搜索等網路工具可以用來了解基本概念，當準備深入地了解某一領域時，我會找該領域的KOL（意見領袖），找正戰鬥在一線的創業者，他們的認知會更加貼近真實的市場狀況。
對投資人而言，如何最快速度找到該領域最厲害的人，才是最為關鍵的。比如要研究新零售、比特幣，我們就去找該行業內最優秀的人，向他請教甚至投資他，這也成為我們快速學習的一種方式。
沒有資源鏈接能力的人，他該怎麼辦？
我認為可以通過知識付費這一橋樑。
知識付費是我們看好的另外一個領域，它是一種新的消費內容。我們判斷，未來人們在內容上的消費會超過人們在食品或衣服上的消費。
我們投過「有書共讀」等多個項目。有書共讀是一個領讀平台，旨在幫助有強烈閱讀願望但又不知道讀什麼書、不能堅持閱讀、閱讀效率低的書友開始高效閱讀。去年我們投資時，它每月只有5萬元的廣告收入，今年每月廣告收入已經達到1000萬元，月盈利超過500萬元。它的收入在12個月內增長了200倍，很多有知識有才華的人在上面開課。
有人說，用戶知識付費是偽需求。我不這麼認為。終身學習是一個人的必備技能，終究有一部分人會先覺醒。在互聯網時代，知識快速迭代，大學所學知識遠遠不夠用。不能及時獲取新知識的人，一定會落伍。內容消費會慢慢成為一種主流消費，一個人可能不僅會在愛奇藝上看網劇，他還可以去得到、有書共讀等App上付費去獲取知識。
如果知識付費帶來的收益超過支付的價值，又或許你剛好有這種需求，你會願意付費的。比如花1元錢聽羅振宇講60秒的段子，你願不願意聽？花5元錢聽汪峰講如何寫出一首好歌，你願不願意聽？
原來你請一個KOL給你講課，現在你可能跟幾萬人一起聽一個大神的課，分攤到每個人的付費成本，是很低的。而互聯網上的知識或許只是KOL頭腦里的百分之一，用付費這台挖掘機就可以把知識的金礦挖掘出來。
我們非常看好這個賽道。
知識付費的盈利預期非常高，因為它不會產生庫存，沒有重資產，邊際成本幾乎為零。當然，有些用戶可能訂閱某款299元的全年課程，但在獲取一段時間後，他覺得沒有新鮮感或乾貨不多，可能不再續訂。我自己在得到上也訂閱過諸如《5分鐘商學院》等課程，聽久了確實會需求減少。
所以我有個判斷：碎片化會成為知識付費的下一個趨勢。因為用戶可能不會花199元全年訂閱，他只聽幾堂課，解決當下的知識困惑。長期的知識產品不太符合人性以及用戶對知識的需求。
創始人學習能力和成長潛力是核心投資標的
有人開玩笑說我是「人脈王」。投資人都從哪裡找項目？對於梅花天使創投而言，酷訊系創業者是我們很重要的投資渠道。
2006年，我跟陳華創立酷訊，後來我倆又先後離開。酷訊是我心裡的一個痛，封印著很多遺憾。當時董事會5個席位中，投資人佔了3席，到後期，創始人的話語權已經很弱了。
其實作為創業者，誰都會犯錯。喬布斯再偉大，在蘋果早年還是犯了不少錯誤。關鍵是在你犯錯誤後，是否有改正以及成長的機會。
如果當時我和陳華背後，有一個像我現在這樣的超級天使，或許我們能避免犯很多錯誤。
但當時投資人沒有耐心等待我們成長當年從酷訊出來的很多人，後來都抱著創業者的心態在做事，我們也彼此保持著聯繫。比如陳華後來創立了唱吧，我成立了梅花天使創投，張一鳴創建了今日頭條，陳馳做了小豬短租，徐崢成為趣分期聯合創始人，彭程做了好車無憂……
美團創始人王興說過，「既往不戀，縱情向前」。現今我不太想聊酷訊本身了，因為我們的認知已經比當年進步太多，早已越過山丘。或許到了60歲以後，可以把時間留給回憶，回味當年的英勇與遺憾。當打之年，還是要多展望未來。
對我個人而言，人生沒有什麼遺憾了。
我已經做到在我這個年齡時比較好的結果了。從1999年入行，我幾乎經歷過每一波浪潮：從早期的百度，到後來創立酷訊，再到轉身做天使投資，趕上國內人民幣基金的蓬勃發展。
因為我自己是連續創業者出身，所以會比較理解創業者的心理。原先我對投資人的期待是能夠幫助我成長，在我做得不好時，能及時糾偏。所以現在我會花很多時間，為創業者解決困惑。
像蜜芽寶貝的劉楠，每次碰到問題，她都會第一時間找我。比如要不要拿新的B輪融資，要不要開線下的蜜芽樂園店，選擇在哪裡上市等，她都有找我聊。
我一般都是用碎片化時間做投後，有時可能要同時處理十幾件事務。最開始聊項目時，別人看我刷手機，感覺我好像漫不經心，沒有認真在聽，但其實我的大腦在高速運轉，同時處理幾件事情。天使投資人每天要面對各種繁雜的事務，如果處理速度不夠快，根本無法完成工作量。
我最近在思考什麼是創業的標準動作，不排除未來會開設一門課程，專門為創業者提供此類輔導。我個人認為，一名創業者如果能夠把標準或基本動作做完，基本上就能擊敗90%的創業者。
我們總結此前案例發現，很多項目沒做成，都是因為創業者總想著出奇招，要一招制勝。其實哪有那麼多一招制勝，大部分都是日積月累地改進，把標準動作做完了，比如產品沒缺陷，公司的錢省著花，招人時挑選性價比高的，商業模式未驗證通過時不要大量去做公關、花無謂的錢等。
創始人也要不斷提高認知。從流程上看，創業要先打磨好MVP，然後再去融資，將模式複製和擴大。只要把標準動作做好、做完、做透，他肯定會成為市場上的A類創業者。
有些創業者，以拿到融資作為創業成功標準，這是不對的。創業還是要一步步來，比如拿到種子輪，就要把模型打磨好；拿到天使輪，就要把MVP數據跑出來；拿到A輪，快速複製模式；到了B輪，就要做出利潤來。不是每次融資都可以靠講故事去完成的。
對於一個企業來說，特別是我們投早期的機構，一個創始人的學習能力和成長潛力，才是我們真正要投的標的。因為一個企業的價值，90%在團隊身上；一個團隊的價值，80%在創始人身上。所有的東西，都可以被計算，用戶數據、商業模型、復購率，唯一不能被計算的，就是創始人的學習能力和成長潛力。
我們所投的創業者，並不是一開始就完美無瑕，他們往往是在成長過程中不斷學習和進化的那批人。如果真有那麼完美的，可能他已經融到孫宏斌輪了。
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