集團的財務控制問題、成因及對策

集團的財務控制問題、成因及對策

中小企業是我國國民經濟的重要組成部分，但由於中小企業規模小、資本和技術構成較低、外部宏觀經濟變化對其影響大等因素的存在，使其在財務管理方面存在與自身發展和市場經濟均不適應的情況，導致其在應對激烈的市場競爭面臨著巨大的困難。隨著我國市場經濟的初步確立，企業集團的組建和運行逐步走上了由市場引導和支配的軌道，企業規模越來越大。然而在企業集團控制的資產急劇膨脹的同時，也造成了企業集團內部財務、業務、投資、人員等一些方面的失控。財務管理掌持著企業的經濟命脈，但卻是相當多中小企業集團的軟肋。大部分中小企業集團存在會計基礎工作薄弱、白條抵現金、財務管理混亂、內部管理制度不健全等問題。在現實運作中，儘管一些中小企業集團的產品也具有競爭力，其發展初期的經營業績也較好，但最終還是陷入了種種困境，其中最主要的原因之一就是自身財務管理的混亂，使企業缺乏真實可靠的財務資料，從而導致經營決策的失誤。主要表現在以下幾個方面：企業集團治理結構欠規範，所有權人缺位，內部人財務控制嚴重。有的企業集團公司和控股子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產權上根本分不清資產和債權的歸屬，更談不上企業集團公司的資金是如何投資和分配了。在企業集團的財務控制中，企業集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機。當出現財務危機和經營危機時，有的企業集團公司又違規為控股子公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。母子公司的財務控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重。企業集團內部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是日益被扭曲的利益主體，企業集團總部喪失了集中配置資源的權威和能力。子公司管理混亂，經營行為不規範，違規行為屢禁不止，又使企業集團整體利益受到極大的損害。企業集團財務戰略不明確，財務控制協同效應差，沒有形成規模效益。大多數企業集團的財務戰略搞的是多元化的戰略，把多元化看成是分散風險，提高競爭力的最有效戰略。但企業集團在搞多元化戰略的同時，忘記了自身的專業化優勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，各自為戰，從而使企業集團公司失去了協同效應，喪失了規模效益。一些企業集團運用大量虛虛實實的關聯交易，利用會計和財務制度的不完善，加之企業集團新情況在會計和財務制度上難以界定，粉飾會計報表，甚至編製虛假的會計報表，以此欺騙會計報表的使用人和投資者。實際上這種企業集團其實就是空殼公司。集團財務控制制度行為短期化，甚至朝令夕改，導致子公司無所適從，對企業集團失去信心，母公司也喪失了威信。不少企業集團各層級的領導人一般喜歡把企業做大，而非作強。因為在企業集團各層級高級管理人員中，尤其是經理對於公司的資源有相當的控制權，這為各層級高級管理人員的「在職消費」提供了可能。在職消費把公司的生產性資源轉換為非生產性資源。同時，經理有著通過擴大公司規模提高自身地位和收入的動機。因此，經理有著過度投資的衝動。追求多重目標，導致財務控制弱化。導致財務失控這一問題的表面是企業領導力的衰弱，實質上是企業管理階層合法性的衰弱。在財務控制方面，企業集團在組建和運行中，原有的財務控制的目標、體制、內容等隨之發生變革，其權利構架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張、多層次管理權的劃分會重新洗牌。在企業原先形成的管理慣例中，財權的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關係。企業在成長為企業集團後，必然導致後來的優秀人才不斷加盟，其業績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。根據企業成長理論，企業在做大規模的同時，管理能力一般會滯後於企業的發展。整體財務戰略得不到各子公司認同的原因在於，隨著企業規模擴大至企業集團，企業內部開始爭奪權力或內耗，這些都與企業的財務控制不力或失效緊密相關。企業集團在微觀下解決其財務控制問題，是現實的選擇。國家要進一步完善市場機制，進一步加快誠信建設，凈化商業環境，為企業集團的財務控制創造一個良好的環境。規範企業治理結構，加強財務治理，建立健全企業集團母公司和子公司財務控制制度。以財務分層管理思想指導企業集團的財務管理活動，明確股東大會、董事會、經營者（包括子公司的經營者）、財務經理、財務部門各自的管理職權、管理責任、管理目標、管理內容與管理體系等；以制度管理代替個人的行為管理，以保證企業集團的財務管理的連續性；從母公司的角度對企業集團整體的財務戰略進行定位，保證母公司的戰略規則與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體有效貫徹執行。財務控制要以人為本。企業長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協同維繫的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業集團的財務控制中，要樹立現代財務意識和理念，統一企業的價值取向，建立規範的財務控制體制，從而走上持續做大做強的道路。無論企業集團財務控制採用集權，還是分權，或是集權和分權相結合的體制，在企業集團財務控制制度優化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業集團行為為長期的企業集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環境，在這個環境中，衝突的因素雖然存在，但合作與協調的可能性越大，財務政策運行的過程中就越有可能不發生與目標的偏差，財務失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業集團行為的效率。中小企業集團內部會計控制制度的核心就是實行權責明確、相互制衡的內部牽制制度。多數企業集團為了節省成本而縮減財務人員，將原本應該由財務、會計和出納三個人完成的工作交給2個人來完成。一些企業集團的財務清查制度、成本核算制度、財務收支審批制度等基本制度不健全；一些企業集團雖然建立了其中的幾項制度，但實際工作中從未認真執行過。內部審計在中小企業集團中還沒有得到足夠的重視，多數企業集團沒有設置獨立的內部審計部門，有的即使有，也是將審計部門與其他部門合併，或在財會部門內設審計人員，這樣不能保證內部審計的獨立性和權威性。一些企業集團怕開展內部審計會傷了和氣，除非有重大嫌疑或已經出了問題，否則不開展內部審計，內部審計形同虛設。同時由於內部審計要涉及到企業的方方面面，甚至企業的核心機密，有些中小企業集團不敢輕易讓「外人」負責內部審計工作，所以在用人上會受到很大的限制。內容控制制度的不完善，導致了會計控制的薄弱、監管不力。具體表現為：對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足；違反現金管理制度，常有超過規定限額的現金支出未按規定通過銀行結算和坐支銷貨款現象發生；固定資產管理失控，固定資產增減不記賬，日常核算中不計提或多計提折舊，賬面與實際嚴重不符；應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難；存貨控制薄弱，造成資金獃滯；重錢不重物，資產流失浪費嚴重；成本控制水平落後，成本費用核算不實，等等。長期以來，我國民營企業的「財務」與「會計」不分，財務管理從屬於會計工作，財務管理的內容也往往僅限於營運資金管理。在財務管理已取代生產管理成為企業管理核心的今天，企業集團應重視財務預算和營運資金管理、財務控制等工作，從大局把握企業經營，提升企業財務管理層次，並要在思想上提高對新形勢下財務管理重要性和必要性的再認識，確立財務管理在企業管理中的中心地位。同時，要提高財務管理水平，企業集團還應聘請和培養具有較高素質的財務管理人員。這些財務人員的責任不僅限於對企業資金、資產的記錄，其工作重點應放在對已有資金的控制、對各項資產的管理、對企業的投資、籌資進行合理的管理上，應能從較高的理論角度進行經濟活動分析，從數字變化的表面分析人與人之間的經濟關係和活動，為改善經營管理提出合理化的意見和建議。資金作為現代經濟運行的「血液」，成為企業生存和發展的必備要素。中小企業要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規範經營；另一方面要積極拓寬融資渠道，可以加強與大企業的聯繫，藉助大企業的信用為其擔保，獲得銀行貸款。還可以加強與金融機構的聯繫，不斷向銀行通報企業經營情況，讓銀行能夠把握住企業資金的流向，取得金融機構的信任，並按銀行信用等級評定標準規範企業的各項制度，積極爭取銀行的信用等級評定。總之，企業集團財務控制的好與壞直接關係到企業的生存和發展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業集團管理的核心，因為對企業集團來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結合就是財務控制。所以，企業集團一定要正視企業集團存在的種種財務問題，並找出癥結，建立健全企業集團的財務控制制度體系。

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