新說|看大秦帝國談績效管理（附獨家乾貨）

好巧，正好我也曾負責集團總部 近30家分公司的績效管理工作；正好我近期在做一個績效管理體系諮詢項目；正好我上周聽了阿里HRD的績效課程；正好我看到題主的問題；正好我有一些想法要拿出來與人分享：

本文內容 ＝ 績效心法：大秦帝國之商鞅變法 績效實戰：高階績效管理課程 績效改革：阿里HRD陸凱薇在湖畔大學講授績效革語錄

第一部分、績效管理心法：

德魯克他老人家曾說：「所謂企業管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績效管理。」那麼結論就是：企業管理＝績效管理，至少是約等於。

在沒實施「績效管理」之前公司一樣是管理，只是另一種管理方式，所以，推行「績效管理」只是「代替」之前那種管理方式——這才是推行績效管理最難的原因！

我們要清楚——公司之前是沒有「績效管理」，現在HR要建立績效管理，實質是要進行企業管理上的改革。注意我是用「改革」這個詞，我們習慣說「導入」、「引進」或「建立」績效管理體系，不對！

之前各部門經理是粗放的「經驗式管理」：對員工的晉陞加薪憑主觀印象，做決策用感覺不用數據支持，做事大多靠拍腦袋，但這時HR跳了出來，以一己之力居然搞出一套「績效管理」：讓公司的管理層跟員工去定指標，常溝通，拿數據，做記錄，還要回饋。

HR這是在幹嗎？顛覆，是在顛覆企業管理層以前的工作方式。如果只是「導入」、「引進」、「建立」那就簡單多了，HR只需要對員工進行培訓讓其學會運用即可，顛覆就是HR一上來就否定了各部門經理原來的管理方法，用一種新的工具（績效管理）代替原來的舊的模式。

可是你要站在各部門經理的角度看：我們本來一直開拖拉機的，很舒服，你突然要我們去開飛機，搞得好像很高大上，但誰能適應？不反你才怪了。

最後強制執行的結果一定是：各部門經理工作上還是搞「經驗式管理」那套，績效管理只是考核時走下流程用的，也自然成了各部門經理的一種額外負擔。很有意思，管理工具跟實踐工作相分離了。

《大秦帝國》中商鞅跟嬴渠梁（秦孝公）提及變法的「三難」，同樣，企業中實施績效管理變革也有三難：

一難：需要有一批支持「績效管理」且身居要職的管理人員，這就是為什麼實施績效管理時要企業成立「績效管理委員會」。

二難：無論是誰，無論跟老闆一塊打天下的老員工，還是皇親國戚，一樣需要遵守公司的績效管理制度，考評不合格的員工一視同仁按規定降級降薪。

三難：推廣績效管理是一場企業內的管理變革（記住這話），那麼在企業實施「變革」時會發生什麼情況：

（1）首先組織內部會發生矛盾及爭議，（2）接著遭遇變革的員工會消極怠工、工作效率下降，（3）跟老闆打小報告提出各種反對績效管理的理由，（4）而且導致銷售業績下降，（5）最後還有員工要求離職或調崗。

請問，實施績效管理時你的老闆能給你多大程度的支持？你的老闆在面對功臣與親戚犯錯時能以制度為先嗎? 當出現業績下降時你的老闆有心理準備嗎？聽到各種反對改革聲音時你的老闆能力排眾議支持HR績效管理改革嗎？

在《大秦帝國》中嬴渠梁是這樣回答商鞅的：

應該把這一段截出來，讓你的老闆好好看看。

對於這方面不再贅述，詳見我之前文章：

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIyMjIzMTEwMQ==&mid=2651563909&idx=1&sn=7bc89b78a03cadbe68f3e38fbc6d2a44&chksm=f3cfa8d7c4b821c1c347285fd423fef8eca8c83aa95a1f1b0836c2526dbb135465d6bd2b548d&mpshare=1&scene=23&srcid=1213sFVegGjhdcMmPgX6HyRh#rd

商鞅上述的「三難」是在變法中對嬴渠梁提出要求，那麼策劃變法的商鞅應該具備什麼樣的能力呢？這個我不討論，而是談談績效管理變革對HR的實戰能力要求，怎麼來做績效管理？如果老闆有嬴渠梁的決心，但HR真的能有商鞅的能力嗎？很多時候不是老闆沒決心而是他質疑HR的能力，所以這就進入第二部分。

第二部分、績效實戰：

接下來的績效實戰技術是我講授《高階績效管理課程》中的一段，但技術含量特別高，建議同學在電腦前反覆學習掌握——如何通過企業戰略目標進行三層級績效指標體系設計，絕對乾貨，這是績效重點內容。

1、畫出企業的戰略地圖（如何正確畫好戰略地圖要表達清楚至少需約1萬字以上，所以這裡直接忽略講解）：

2、從戰略地圖上提取公司目標，進行編碼並說明：

3、「公司目標」轉化為「公司級指標」，但有些非財務目標不能直接轉能為指標，需通過工具提煉，這裡介紹3種轉化方法，以目標I1「質量管理體系建設」為例，第一種轉化方法：多快好省（較常見）

4、第二種轉化方法：價值樹模型

5、第三種轉化方法：流程提煉法

6、將「公司目標」轉化為「公司級指標」，並且每個目標都安排好相關負責人，然後要求負責人提交「戰略行動計劃」，這就形成了平衡計分卡

7、戰略行動計劃表（以下是我為工作方便將原模版進行修改，這表跟HR關係不大，但對公司目標達成有重要作用。平衡計分卡體系＝戰略地圖 平衡計分卡 戰略行動計劃表）

8、將轉化得到的「公司級指標」列出來

9、用「比較法」從「公司級指標」中選擇出「公司級考核指標」

10、列出「公司級考核指標」，用於高級管理人員的考核

11、部門KPI＝公司目標 部門職責 跨部門任務，用於部門負責人的考核

12、員工KPI＝部門級指標 崗位說明書 上級下達任務，用於部門員工考核

以上通過公司戰略目標提煉，完成了「公司級指標 部門級指標 員工級指標」的三層級指標體系設計

13、績效管理重點工作的時間安排（根據公司實際情況而定）

我寫《一個好問題比答案本身更重要》就推崇「複雜問題簡化的能力」，因為這說明：

1、你對該工作已深度掌握，已經能將你做的事教給別人

2、懂得理解對方，知道用什麼話來跟別人溝通，而不是一大堆概念專業術語直接把人打暈。

3、能夠把經驗或知識複製，形成規模化。

聽過我講績效課程的同學就知道，我授課的風格就是讓小白也能掌握HRD的技能，但今天的「三層級指標體系的設計」因字數幅度所限（懶），所以用PPT配簡述的方式——我的價值，取決你的理解。

不過，一時沒看明白或想聽更詳細更全的績效管理內容的同學，請不用著急，如果沒有意外（比如我沒有被累死），預計下個月我會在三茅，墨菲諮詢，英盛網，騰訊課堂等平台上會發布不同的管理課程，感興趣的同學請關注。

第三部分、阿里績效改革：

最近聽了阿里資深人力資源總監陸凱薇在湖畔大學授課內容，講的是阿里績效管理的改革，從中摘錄了一些我個人認為值得我們去思考的話，在此與各位分享：

績效體系在一家企業所發揮的作用，我認為是：評估，管理和發展，也可以把它叫做三個階段，也可以說績效體系在一家企業裡面是通過這三個維度在發揮作用，績效評估可以看成是績效考核，然後是績效管理，績效發展。

馬老師（馬雲）這幾句話，始終是我覺得比較準確的一個描述：使命感和夢想給了你一個方向，所以績效體系當中，它包含一個因子，從組織的層面，是要賦於每一個人在這家公司做事的使命感和夢想，因為這是他工作的方向。

我們一起來回到績效的本質來看績效發揮的價值，它對公司非常重要，如果我創業成立一家公司，如果一家公司只能有三個制度的話，可能對於我來說，第一個制度就是這家公司要有好的績效管理的制度。如果我只能做三件事，我可能會做的一件就是它。

其實績效體系在公司HR怎麼設計是一回事，管理層的執行又是一回事，但事實上在一個咱們好的HR手裡面，是要把執行當中可能的偏差，考慮到你的體系里去的。如果這個體系不人性，很容易執行走偏，那個體系也是值得商榷的。

實踐當中的心得是，當他被系統束縛的時候就會講這句話：「我要靈活，我要調整。」但是你要叫他自己做主，給他一個靈活的系統的時候，可能員工會說我什麼都搞不清楚，太複雜了，我不會用啊。這就是我們一個悖論。所以員工心目中最理想的績效體系，有著很多元化的訴求，這算不算是我們以KPI為導向的，但是又想這也要那也要的績效體系所面對的挑戰。

整個組織的績效問題絕對不是個單純績效的問題，它其實是一個綜合的、一攬子的、結構性的問題。

螞蟻金服（阿里系公司）他們有一個很好的實踐叫做「通混曬」，「通」橫向部門打通，用一個跨部門的項目來把大家連在一起。「混」，經常創造一些在一起吃吃喝喝，團隊建設，彼此打感情的這麼一個場景。「曬」就是曬目標，就我們前面講了員工的訴求，希望彼此知道對方在做什麼，什麼時候有個配合什麼時候需要一個幫助，希望能夠看得到，叫「通混曬」。

HR有兩個作用第一：不是看員工有沒有價值，更多是觀察系統有沒有正確運行，第二：輔導主管如何面對下屬。

我們發現我們（阿里）越來越像社會，越來越用宏觀經濟在管這一攤子的業務，淘寶上出一個流量搜索的流量的政策，出一個買家賣家關於貨品檢驗的政策，出一個買方評分對賣家排序的影響的政策，都會引起什麼跳樓、拉橫幅、活不下去，因為我們已經成了一個社會裡的規則的制定者。

我們今天這樣的一個企業其實有點像一個小生態社會，那麼我們怎麼去學習宏觀經濟的治理。

我們的業務和組織形態已經到了一個生態一個網狀的關係裡面，彼此兩個因素之間會發生更多的關係，而不是在一個縱向發生關係，但是那我們的組織模式是什麼呢？我們的組織模式，我們管理模式還是一種比較工業化的管理模式。首先求確定性，就是要有清晰的目標要有計劃要有考核，考核完了要有結果的認定和回報，是拴在KPI上面，所以我剛才在講KPI在現階段弊病，我們從員工身上讀到的那些都是現象，當我們撥開這些現象，做一個HR的我認知到的是這一點，是當我們的業務已經是個網狀平台關係的時候，我們的利益輸送還是在一條線。

如果（有一個管理系統）這些都是記錄在我個人價值樹上面，這棵樹是由我來種每一個蘋果的，這時一個體就具備了對抗組織不確定和變化的力量，所以如果我們能夠建立這樣一個以個人的價值為承載，建立彼此和彼此輸送。

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