管理學筆記

羅賓斯管理學-這是羅賓斯管理學第七版章內的小測驗答案，僅供參考，希望對各位研友有幫助！！！第Ⅰ篇 緒論 第一章管理與組織導論一、誰是管理者1.管理者在哪些方面不同於非管理人員？ 答：協調其他人的工作——區分了管理崗位與非管理崗位。2.說明為什麼並不總能很容易地確定誰是組織中的管理員。 答：組織以及工作正在變化的性質模糊了管理者與非管理僱員之間的界限，許多傳統的職位現在都包括了管理性的活動，特別是在團隊中（團隊成員通常要制定計劃、決策以及監督自己的績效），非管理僱員也承擔著過去是管理者的一部分職責。補充：⑴管理者：管理者是這樣的人，他通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織的目標。3.對比三種不同的管理層次。 答：①基層管理者是最低層的管理人員，他們管理著非管理僱員所從事的工作，這些工作生產和提供組織的產品。②中層管理者包括所有處於基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者。③高層管理者處於或接近組織頂層，他們承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。註：並不是所有的組織都具有金字塔形的組織結構，但都需要某個人來扮演管理者的角色，即需要有人來協調工作和活動，以便能夠同別人一起或者通過別人來實現組織的目標。二、什麼是管理和管理者做什麼補充：⑴管理：定義為一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現組織的目標。要點：①過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或活動，這些職能一般劃分為計劃、組織、領導和控制。②協調其他人的工作——區分了管理崗位與非管理崗位。③有效率和有效果地完成組織的工作活動。4.如何理解管理是一個過程。 答：上面要點①。5.定義效率和效果。 答：①效率是指以儘可能少的投入獲得儘可能多的產出。通常指的是「正確地做事」，即不浪費資源。②效果通常是指「做正確的事」，即所從事的工作和活動有助於組織達到其目標。③可見，效率是關於做事的方式；效果是指實現組織目標的程度，涉及事情的結果。6.解釋效率和效果對管理的重要性。 答：①因為管理者處理的是稀缺的輸入（人員、資金和設備等），所以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實現組織的目標，所以管理者所從事的工作和活動要有助於組織達到其目標。③管理者要努力實現：低資源浪費（高效率）＋高目標達成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。三、管理者做什麼7.簡要描述所有管理者履行的四項職能。 答：①計劃：確定目標，制定目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動；②組織：決定需要做什麼，怎麼做，由誰去做；③領導：指導和激勵所有的參與者以及解決衝突；④控制：監控活動以確保其按計劃完成。註：20世紀早期，法國亨利?法約爾曾提出所有的管理者都在從事五種管理職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制。今天，管理職能被進一步壓縮為四個非常重要的基本職能，即計劃、組織、領導和控制。通過這四個管理職能「實現組織宣布的目標」。8.管理過程是什麼？它怎麼反映管理者做什麼？ 答：管理過程是一組進行中的決策和工作活動，在這個過程中管理者從事計劃、組織、領導和控制。它的含義在於，當管理者進行管理時，他們的工作通常以連續的方式也就是以過程的方式體現出來的。現實中不存在簡單的、界限清晰的、純粹的計劃、組織、領導和控制的起點和終點。管理者履行他的職責時，通常會同時從事幾個職能，而且這些管理工作並非嚴格遵循上述的順序。所以，將管理者所履行的職能描述為一種過程的觀點更為符合實際情況。9.描述明茨伯格的十種管理角色，以及怎麼用它們解釋管理者做什麼？ 答：①人際關係角色：包括掛名首腦、領導者和聯絡者。②信息傳遞角色：包括監聽者、傳播者和發言人。③決策制定角色：包括企業家、混亂駕御者、資源分配者和談判者。大量的後續研究檢驗了明茨伯格分類的有效性。研究證據一般都支持管理者角色的概念－無論在何種類型的組織中或者組織的哪一個層次上－管理者都在履行著類似的角色。不過研究表明，管理者角色的強調重點隨組織的層次不同而變化。註：明茨伯格認為，管理者做什麼可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當地描述。管理者實際上在扮演10種不同的但高度相關的角色。10種管理行為可以被進一步組合為以上三個類型。 定義：管理角色—是指特定的管理行為類型。補充：職能方式和角色方式在描述管理者做什麼時各有優點。職能方式仍代表著將管理者職責概念化的最有用的途徑。「職能提供了清晰的和分離的對管理者所從事的大量活動進行分類的方法」。許多明茨伯格確定的角色可以大體上歸類在一個或多個職能中。10.描述卡茨所主張的管理者的三種基本技能。 答：管理者需要三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念職能。①技術技能：是指熟悉和精通某種特定專業領域的知識。②人際技能：涉及如何與員工溝通，如何激勵、引導和鼓舞員工的熱情和信心。③概念職能：是管理者對複雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看做一個整體，理解各部分之間的關係，想像組織如何適應它所處的廣泛的環境。11.這些技能的重要性是怎麼隨管理層次變化的？ 答：不同管理層次都需要這三種技能，按照對不同管理層次的重要性水平來說，高層管理偏重概念技能；人際技能對於高層、中層和低層管理都是必備的；低層管理偏重技術職能。12.這些技能對今天的管理者同樣重要嗎？ 答：處在今天的嚴格的和動態的工作場所中，員工要成為組織的重要資產就必須不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定職位之外的職能。13.運用系統觀點描述組織。 答：今天，將組織稱為系統的時候，指的是開放系統——組織對環境是「開放」的，並與環境發生著持續的相互作用。一個組織從環境中獲取資源（原材料、人力資源、資本、技術、信息）輸入，並將其轉換為輸出（產品和服務、財務結果、信息、人事結果），這種輸出被分配到環境中。補充：一個系統是一組相互關聯和相互依賴的組成部分，它們共同構成一個統一的整體。存在兩種基本系統，即封閉系統和開放系統。①封閉系統：不與它所處的環境發生相互作用，不受環境的影響；②開放系統：動態地與它所處的環境發生相互作用。14.說明怎麼用系統觀點描述管理者做什麼。 答：因為組織是一個開放系統，由相互關聯和相互依賴的部分組成。①運用這種方式，管理者的工作是協調自己組織中各個部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現組織的目標。②在組織的某一個部分所採取的決策和行動會影響組織的其他部分。③管理者是要認識和理解外部各種因素的影響。——組織從環境中獲取輸入，並將環境作為吸收它們輸出的源泉；且組織不能忽略政府的法規、供應商關係或者各種外部的利益相關者。15.什麼是權變觀點，以及怎麼用權變觀點描述管理者做什麼？ 答：①管理的權變觀點（有時又稱為情景方式）強調這樣一個事實，因為組織不同，他們所面對的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。②描述管理者做什麼的權變方法的主要價值在於，它強調了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。相反，管理者的工作包含著管理不同的和變化的情景，所以管理者所採取的行動應當適合所處的情景。 補充：四種普遍的權變變數：組織規模、任務技術的例行程度、環境的不確定性、個體差異。總結：管理者的工作可以用不同的觀點來描述：職能觀點、角色觀點、基本技能觀點、系統觀點、以及權變觀點。每一種方法都提供了管理者工作的一種不同視角。四、什麼是組織16.組織的三個基本特徵是什麼？ 答：組織都具有三種共同的特徵：明確的目的（反映組織所希望達到的狀態），精細的結構（不管組織結構採用何種類型，它都要求具有某些精細的特徵，以便使組織成員的工作關係是明確的），人員（獨自一個人工作不能構成組織，組織藉助人員來完成工作）。總之，組織這個術語是指一種實體，它具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某種精細的結構。補充：⑴什麼是組織？組織是對人員的一種精心的安排，以實現某些特定的目的。17.組織在發生那些變化？ 答：今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應性的組織。18.為什麼組織要不斷變化？ 答：因為這個世界在不斷變化。社會的、經濟的、全球的和技術的變革不斷改變著組織所處的環境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。世界在改變著組織—電子商務模式的依賴，信息技術，全球化以及僱員期望值的改變。五、為什麼要學習管理19.管理普遍性概念的含義是什麼？ 答：對於所有的組織，管理都是絕對必要的。無論組織規模的大小，無論在組織的哪一個層次上，無論組織的工作領域是什麼，無論這個組織位於哪一個國家，這種性質稱為管理的普遍性。——管理是不可缺少的：各種規模的組織、組織的各種領域、所有的組織層次、各種類型的組織。20.為什麼儘管沒有做管理者的計劃，理解管理仍然是必要的？ 答：工作的現實：你將要麼是管理者要麼是被管理者。對於不想成為管理者的人來說，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管理者，你也可能承擔某些管理職責，通過學習管理，你能夠對你上司的行為有更多的認識，以及對你組織的工作有更深入的洞察，你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價值的知識。補充：對於管理者，理解管理過程將構成你的管理技能的基礎。通過學習管理，能夠認識到不良的管理，並且採取措施糾正它。此外，你也能夠識別優秀的管理以及鼓勵它。21.描述作為一個管理者的挑戰與回報。 答：⑴挑戰：從事困難的工作，需要與各種性格的人打交道，通常只能藉助有限的資源完成工作，在混亂和不確定的情況下激勵工人，成功地調和多樣化群體的知識、技能、抱負和經驗；最後，作為一個管理者，你的成功通常取決於其他人的工作績效。⑵作為管理者也是極富報償性的：任何組織最重要的工作是創造一種工作環境，使組織成員充分發揮他們的能力，最有效地從事工作和實現組織的目標；有機會進行創造性的思考和運用想像力，幫助他人發現工作的意義和完成工作，與多樣化的員工一道工作，達到組織及社區的承認和地位，發揮影響組織產出的作用，得到工資、獎金、股票期權等形式的報酬，組織需要優秀的管理者。上述這些回報是在激勵和鼓舞員工共同實現組織目標的努力中產生的。作為一個管理者，你會從你所增長的技能、能力和你所作的努力中獲得一種滿足感。第二章 管理的昨天和今天一、管理與其他研究領域的聯繫 二、管理的歷史背景1.早期的管理實踐有哪些證據？ 答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商業管理實踐。註：不管在哪個時代，人們怎麼稱呼管理者，總得有人計劃該做什麼，組織人員和材料從事工作，領導和指揮人們並施加某種程度的控制，以確保每一件事都能按計劃完成。2.說明為什麼勞動分工和工業革命對於管理研究非常重要。 答：兩件20世紀以前的事件在促進管理研究方面扮演著重要的角色。①1776年，亞當?斯密發表他的古典經濟學說《國富論》，主張組織和社會從勞動分工中獲得經濟利益，即將工作分解為狹窄的、重複性的任務。得出結論，勞動分工之所以能夠提高生產率，因為它提高了每個工人的技能和靈巧性，節約了浪費在任務轉換上的時間，促進了節約勞動的機器的發明。②第二個事件是，或許是20世紀之前對管理影響最重要的事件，是產業革命。開始於英國。工業革命的主要貢獻是以機械力代替了人力，從而使在工廠中生產商品比在手工作坊中生產更經濟。那些高效率、採用電力驅動的大型工廠對管理技能提出了更高的要求；大型公司的發展要求建立正式的管理系統。於是，產生了正式的管理理論以指導管理者運行這類組織。3.四種主要的管理研究方法是什麼？ 答：科學管理、一般行政管理理論、管理的數量方法和組織的行為。註：管理理論的發展可以按照對管理的不同見解來表徵，這些不同見解反映在對管理者做什麼以及管理者應當怎麼做的不同觀點上。每一種理論都是關於同樣的對象，區別僅在於研究者的背景和興趣不同。但，四種管理視角都是正確的，都對我們理解管理作出了貢獻，但是每一種都有它的局限性。三、科學管理補充：⑴1911年，泰羅的《科學管理原理》發表，闡述了科學管理理論，即應用科學方法確定從事工作的「最佳方式」。補充：⑵科學管理使生產率實現了巨大的增長，科學管理原則的應用使管理從經驗變為嚴謹和科學的訓練。4.科學管理與當今的管理實踐有什麼關係？ 答：泰羅和其他的科學管理先驅者們開發出的改進生產效率的指南，仍然被今天的組織所使用著。當管理者分析基本的工作任務時，他們運用時間與動作研究以消除浪費的動作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設計基於產出的刺激性報酬體系，這都是在應用科學管理原則。5.描述泰羅對科學管理的貢獻。 答：①他追求完成每項工作的最佳方法。在米德維爾鋼鐵廠的經歷，使他明確地定義了改進生產效率的指導原則。②泰羅提出了四條管理原則：1.對工人工作的每一個要素開發出一種科學方法，用以代替老的經驗方法；2.科學地挑選工人，並對他們進行培訓、教育和使之成長；3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦；4.管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。③或許最廣為認知的泰羅的科學管理的例子是搬運生鐵塊的實驗。——他將正確的人員安排在適當的工作上，採用正確的工具和設備，並要求工人按照他的指點嚴格操作，同時用更高的刺激性工資水平來激勵工人。④通過他對手工操作運用科學管理原則的奠基性研究，泰羅被公認為「科學管理之父」。6.解釋吉爾布雷思夫婦對科學管理的貢獻。 答：吉爾布雷思夫婦以其對工作安排的研究而著稱。通過採用動作照片來研究手和身體動作，從而消除了多餘的手和身體的動作。他們設計的適當工具和設備優化了工作的績效。四、一般行政管理理論註：⑴一般行政管理理論家聚焦在整體的組織上。發展出關於管理者做什麼，以及什麼構成了良好的管理實踐的更一般的理論。7.描述法約爾的管理原則並將其與泰羅的原則進行比較。 答：①法約爾認為管理是一種活動，普遍存在於所有人類的努力中，包括商業、政府甚至家庭中。然後他進一步闡述了14條管理原則：1.工作分工；2.職權和責任；3.紀律－組織的規則；4.統一指揮（命令的統一，指揮的統一，例行處理原則）－一個下級只接受來自一位上司的指揮；5.統一方向；6.個人利益服從整體利益；7.報酬－付給公平的工資；8.集中－下級參與決策制定的程度；9.等級鏈；10.秩序；11.公平－管理者和藹公平地對待下屬；12.人員的穩定；13.首創精神－允許僱員發起和實施計劃；14.團結精神。②兩者共同之處：將人視為機器；將組織和環境分開。③異：泰羅側重基層的作業管理，即生產作業現場的科學管理。法約爾站在高層管理者的角度研究整個組織的管理問題。8.韋伯對一般行政管理理論的貢獻是什麼？ 答：韋伯描述了一種理想的組織類型，他稱為官僚行政組織。①官僚行政組織是一種組織形式，其特徵依據勞動分工原則，具有清楚定義的層次，詳細的規則和規章制度，以及非個人的關係。②韋伯認識到這種理想的官僚行政組織在現實中是不存在的，他的目的是提供一種理論研究的基礎，說明在一個大型的群體中工作應該怎樣進行。他的理論成為今天許多大型組織的一種結構設計模型。五、管理的數量方法9.解釋數量方法是怎麼發展起來的以及它對管理領域的貢獻是什麼。 答：定義：數量方法是採用定量技術改進決策制定，這種方法也稱為運籌學或管理科學。發展史：數量方法是從第二次世界大戰期間用於解決軍事問題的數學和統計方法基礎上發展起來的，戰後，相應的許多技術開始轉向解決企業問題。20世紀40年代中期，一個綽號「神童」的由軍官組成的小組在加入福特汽車公司之後，開始應用統計方法和定量模型技術改進決策制定。在管理應用方面，這種方法包含了統計學、最優化方法、信息模型和計算機模擬。貢獻：數量方法對計劃和控制領域中的管理決策有著直接的貢獻。但，許多管理者不熟悉和懼怕數量分析方法。六、理解組織的行為10.什麼是組織行為？ 答：管理者是通過與別人一起工作來推動事情的進展，有些研究者選擇通過關注組織的人力資源來考察管理的原因。這個領域的研究涉及了工作中人的行為，稱為組織行為（organizational behavior，OB）。11.組織行為的早期倡導者們作出了哪些貢獻？ 答：許多人在19世紀晚期和20世紀早期都認識到人的因素對於一個組織成功的重要性，其中有四個人對組織行為方法作出了早期的奠基性貢獻。⑴羅伯特?歐文，18世紀晚期：關注惡劣的工作條件；提供理想的工作場所；主張花錢改善工作條件是最明智的投資。⑵雨果?芒斯特伯格，20世紀早期：創立了工業心理學領域；建議將心理測試用於人員甄選，將學習理論的概念用於僱員培訓，以及將人的行為的研究用於僱員激勵。⑶瑪麗?福萊特，20世紀早期：最早認識到應該用個人和群體行為觀點來看待組織的學者之一；比科學管理的追隨者更進一步提出人員導向的思想；認為組織應該遵循群體道德原則。⑷切斯特?巴納德，20世紀30年代：實際的管理者將組織看做一個需要協調的社會系統；確信管理者的工作是溝通和激勵僱員做出更大的努力；首先提出組織是一個開放系統。 這些人的貢獻是不同的，但都具有一個共同的信念，就是人是組織最重要的資產，以及應該對人進行適當的管理。他們的思想提供了管理實踐的基礎，這些實踐包括僱員的甄選程序、僱員的激勵計劃、僱員的工作團隊，以及組織與外部環境的關係的管理技術。12.描述霍桑研究及其對管理實踐的貢獻。 答：在開發組織行為領域方面，最重要的貢獻來自霍桑研究。⑴研究人員得出結論，社會規範或者小組的標準是對個人工作行為的更關鍵的決定因素。⑵梅奧得出結論，行為和情緒是密切相關的，小組對於個人的行為有重要的影響，小組的標準是由單個工人的產出確定的，金錢在決定小組的產出標準上比起小組的情緒和工作保障是相對次要的因素，這一結論導致了在組織的功能方面以及組織如何達到目標方面對人的行為因素的新的強調，對群體規範和行為提出了新見解。補充：對霍桑研究的評價：從歷史的觀點來看，研究是否具有學術上的可靠性或者它的結論是否是可驗證的，是不那麼重要的。重要的是它強化了對組織中的人的行為的興趣。七、當前的趨勢和問題13.全球化如何影響管理者履行職責的方式？ 答：管理不再局限於某個國家的邊界。各種規模各種類型組織中的管理者在世界範圍內都面臨全球市場經營機會和挑戰。……第四章 全球環境中的管理14.什麼是勞動力的多元化，它對管理者來說意味著什麼？ 答：勞動力多元化，即員工隊伍在性別、種族、民族、年齡和其他特徵方面更加多樣化。影響：①要求管理者認識和承認僱員的差異。②管理者要協調多元化的員工以實現組織的目標。③僱員是不會將他們的文化價值和生活方式偏好在工作時撇在一邊不顧的，這對管理者是個挑戰，即怎麼處理不同的家庭需求和生活工作方式，使他們的組織更適合多元化的員工群體。④聰明的管理者認識到多元化是一種資產，因為它帶來了更寬廣的視野和解決問題的多種技能。15.討論創業者定義的三個重要的主題。 答：關於創業精神的定義包括三個重要主題。一是對機會的追求，創業精神是追求環境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。二是創新，創業精神包含了變革、革新、轉換和引入新方法——即新產品、新服務或者是做生意的新方式。三是增長，創業者追求增長，不滿足於停留在小規模或現有的規模上，創業者希望他的企業能夠儘可能的增長，員工能夠拚命工作。補充：創業精神是一個過程，即某個人或某個群體通過有組織的努力，以創新的和獨特的方式追求機會、創造價值和謀求增長，不管這些人手中是否擁有資源。創業精神包括發現機會和調動資源去開發這些機會。16.電子商務在哪些方面不同於電子企業？電子商務具有哪些主要的交易形式？ 答：電子企業（eb）是一個含義廣泛的術語，它描述了一個組織通過電子聯結與它的關鍵 利益相關者（－包括僱員、管理者、顧客、供應商和合作者） 開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現其目標。電子商務（ec）是企業與其利益方通過電子方式進行交換與交易的任何形式。電子企業包括了電子商務，但電子企業的含義遠遠超出了電子商務。（個人加：Eb不止是外部交易還包括公司的內部合作，Ec只是交易的電子化。）電子商務交易的類型有：①企業對企業，B2B：公司與其供應商之間的所有交易；②企業對政府，B2G：公司與政府組織之間的所有交易；③消費者對消費者，C2C：由基於網路的拍賣構成的電子市場；④企業對消費者，B2C：電子零售。17.描述電子企業介入的三種類型。 答：電子企業進入的三個領域：①電子企業增強型組織－在傳統組織中建立電子企業單元，通常是電子商務能力；②電子企業使能型組織－在傳統組織中應用電子企業工具，採用互聯網來更好地完成它的一些傳統的業務功能，但不銷售任何東西；③全部電子企業組織－組織的全部工作流程圍繞電子企業模型運轉。18.為什麼管理者應當關注創新和彈性？ 答：⑴創新被稱為在今天的經濟中任何組織所必須具有和必須培育的最寶貴的能力。沒有新思想的不斷湧現，一個組織註定會過時，甚至會失敗。新思想包括新產品、新服務和做事的新方式。⑵對彈性的需要：消費者需求的變化，競爭對手的出現和消失，僱員以及他們的技能需要在不同的項目之間轉換——你可以看到彈性是多麼的重要。 所以，成功的組織需要創新和彈性，管理者需要鼓勵創新和彈性。19.什麼是全面質量管理？它是怎樣影響管理者的工作的？ 答：TQM是一種管理哲學，它受到不斷改進和響應顧客需求與期望的驅動。①高度關注顧客；②堅持持續改進；③關注過程；④改進組織各項工作的質量；⑤精確測量；⑥向僱員授權。強調質量的管理者關注工作過程，堅持對工作活動的不斷改進。 註：日本公司的經驗表明，高質量的製造商完全可能是最低成本的製造商。20.知識管理如何適應學習型組織的概念？ 答：在21世紀要取得成功必須能夠快速學習和響應，一個學習型組織應該具有發展持續學習和適應變革的能力。管理者的一個主要責任就是培育學習的環境，以建立整個組織的學習能力。知識管理包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統地收集知識和與其他成員共享它，以便取得更好的績效。21.什麼是工作場所精神境界以及管理者應該如何處理這類問題？ 答：工作場所精神境界不是一種有組織的宗教活動，而是一種對生命內在意義的認識，這種認識培育了團隊環境下工作的意義，同時也受到後者的滋養。僱員通過他們的工作和工作場所尋求他們存在的意義、目的和社會群體的歸屬感。研究表明，當公司對僱員實施某種精神誘導項目時，生產率得到改進，流動率下降；另一方面，具有信仰的僱員更能夠對他的職責作出承諾。作為一種影響管理者的現實問題，工作場所的精神境界問題更可能表明管理者是如何對待僱員的，以及是如何尊重和評價僱員的貢獻的。第Ⅱ篇 第三章 組織文化與環境：約束力量一、管理者：萬能的還是象徵性的1.為什麼管理萬能論在管理理論中居於主導地位？ 答：萬能論在管理理論和社會中佔主導地位，它認為管理者對組織的成敗負有直接責任，將管理者視為組織的中流砥柱。因為它反映了管理學理論中一個佔主導地位的假設：一個組織的管理者的素質，決定了這一組織本身的素質。也就是說，組織的效果和效率的差別，在於組織中管理者的決策和行動。2.闡述管理象徵論。 答：象徵論指出，組織成敗在很大程度上歸因於管理者無法控制的外部力量，管理者對組織成果僅起著極為有限的作用，換句話說，是外部力量，而不是管理，決定成果。但是，管理者是控制和影響的象徵。3.哪一種觀點——萬能論或象徵論——在現實中更具有可取性？試討論之。 答：現實是兩種觀點的綜合，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制管理者決策的內部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織的環境）。但，這些約束力量並不意味著管理者的手腳被束縛住了，管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環境，由此在進行計劃、組織、領導和控制時擴展他們可自由斟酌決定的範圍。二、組織文化4.什麼是組織文化？ 答：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。對文化的定義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種感知。其次，儘管個人具有不同的背景或處於不同的等級，他們仍往往採用相似的術語來描述組織的文化。這就是文化的共有方面。最後，組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，是描述而不是評價。5.描述組織文化的七個維度。 答：研究表明，可以用七個維度準確地表述組織文化的精髓。創新與風險承受力、關注細節、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩定性。每一個特徵都是由低到高連續變動的。在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高於其他維度，並從本質上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。6.強文化還是弱文化會對管理者產生更大的衝擊，為什麼？ 答：強文化是強烈擁有並廣泛共享基本價值觀的文化，比弱文化對僱員的影響更大。在強文化組織中，對什麼是重要的，什麼是「優秀」的僱員行為，以及什麼是推動組織前進的動力等問題達成了相對更高程度的共識，這將對管理者的管理行為產生很大的影響。另外，研究表明，強文化組織中的僱員對組織的承諾更多一些。補充：僱員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。一些組織分不清什麼是重要的，什麼是不重要的，這種不清晰是弱文化的一個特徵。越來越多的證據表明強文化與組織績效是緊密關聯的。7.組織文化的來源是什麼？ 答：組織現行的習慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因於組織過去的行為以及這些努力所取得成功程度。組織文化的最初來源通常反映了組織創始人的遠景或使命。8.描述故事、儀式、有形信條和語言是如何塑造組織文化的？ 答：員工學習文化的途徑多種多樣，其中最為重要的是故事、儀式、有形信條和語言。①組織的「故事」通常是對重大事件或重要人物的敘述，而這些事件和人物描繪了組織獨特的文化，為員工樹立了一流的學習榜樣。②儀式是一組重複性的活動，由這組活動表述和灌輸關鍵的價值觀、重要的目標和重要的人物。③有形信條包括設施的布局、穿著的特點、辦公室裝潢的精美度，以及其他可視的（有形的）物品。這些有形信條給僱員傳遞這樣的信息：誰是重要人物，高層管理人員要求平等的程度，以及怎樣的行為是符合要求、恰當的。④語言是指與組織經營有關的特有的和獨一無二的辭彙、行話和縮略語。組織常常會設計出獨一無二的術語來描述其設備、關鍵人物、供應商、顧客，或與公司業務相關的產品。9.文化會如何影響管理者的行為？ 答：①組織文化約束人們應該做什麼，不應該做什麼，以及把什麼是恰當的行為傳遞給了管理者，這將制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺、思想、感覺和行動。②一個組織的文化，尤其是強文化，傳遞了哪些選擇是可取的、哪些選擇是不可取的的信息，在很大程度上制約著一個管理者的決策選擇。三、環境10.定義一個組織的環境。 答：是指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。外部環境分為具體環境和一般環境。11.描述組織具體環境的四個因素。 答：具體環境包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響並與實現組織目標直接相關的要素。其構成要素包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。①顧客：組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產出的主體。對於每一個組織，顧客代表著不確定性，如顧客的品味會改變，他們對組織的產品或服務感到不滿。②供應商：不僅包括為組織供應原材料和設備的公司，還包括財政及勞動投入的供應者，如股東、大學等。管理者尋求儘可能低的成本來保證所需投入的持續穩定供應。③競爭者：通過定價、新產品、提供服務等形式進行競爭。管理者必須掌握並時刻準備對此作出反應。④壓力集團：管理者必須意識到特殊利益集團在試圖影響組織的行為，如環保或人權活動者。12.描述組織一般環境的六個因素。 答：一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球條件。與具體環境相比，這些領域的變化對組織的影響通常要小很多。13.環境不確定性的兩個構成要素是什麼？ 答：環境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環境的變化程度和複雜程度。①首先是變化程度。如果組織環境的構成要素經常變動，稱之為動態的和不可預測的環境。如果變化很小，則稱之為穩定的和可預測的環境。②不確定性的另一個維度是環境複雜性程度。複雜性程度是指組織環境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。註：當談到變化程度時，我們所指的是不可預測的變化。如果變化能夠精確地預期，它就不是管理者必須應付的那種不確定性。14.誰是利益相關者？為什麼管理者應當考慮如何管理與他們的關係？ 答：利益相關者是組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。內部的利益相關者包括員工和工會；外部的利益相關者包括顧客、供應商、地方社區、股東和投資者、競爭者以及政府等等。為什麼管理利益相關者關係如此重要呢？①這可以帶來其他的組織成果，如環境變化可預測性的改善、更成功的創新、利益相關者信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化的衝擊。這最終將影響組織的績效。②另一個原因：這是應該做的「正確」的事。意識就是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，並作為產出（產品和服務）的輸出端，所以管理者在決策和行動時，應當考慮他們的利益。15.描述管理者管理利益相關者關係的四種不同方法。 答：選擇什麼具體的方式管理利益相關者關係取決於外部利益相關者的關鍵程度以及環境的不確定性程度。⑴環境的不確定性－A.高度不確定性，B.低度不確定性；⑵利益相關者的重要性－C.重要而又關鍵，D.重要但不關鍵。①BD：掃描和監控環境－沒有必要採取具體的行動來管理利益相關者，只需要跟蹤了解他們的動向、可能關心的焦點，以及這些焦點是否在變化。②AD：跨域管理－即採用更具體的方式與各種外部利益相關者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息。③BC：利益相關者管理。④AC：利益相關者夥伴關係－即為追求共同目標而在組織和利益相關者之間達成的非正式協議。（P79）補充：管理外部利益相關者關係分為四個步驟。第一步是確定誰是組織的利益相關者。第二步是確定這些利益相關者可能存在的特殊利益或利害關係是什麼。第三步是管理者必須確定每一個利益相關者對於組織決策和行動來說有多關鍵。最後一步就是決定通過什麼具體的方式管理外部利益相關者關係。第四章 全球環境中的管理一、你持有怎樣的全球觀1.全球經濟如何給管理者創造機會和挑戰？ 答：競爭者和市場不再受國界之限。①世界各國都在開放新的市場。②新的競爭者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現。組織如果想取得長期的成功，其管理者必須從全球的角度考慮問題。2.什麼是狹隘主義？它是如何給管理者製造障礙的？ 答：狹隘主義指僅僅用自己的視角和觀點來看世界，是一種自私、狹隘的世界觀。具有狹隘主義的人認識不到人們有著不同的生活和工作方式。狹隘主義已成為許多在全球商業環境中工作的管理者的一大障礙。如果管理者跌入忽視外國文化習俗的陷阱，固執地認為「本國的文化就是優於外國文化」，他們將發現難以與那些努力探索外國習俗和市場差異的全球其他管理者和組織進行競爭。3.比較三種看待全球業務的不同觀念。 答：管理者在看待全球業務時，可能是下列三種觀念中的一種：民族中心論（母國取向），多國中心論（東道國取向），全球中心論（全球取向）。①民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。②多國中心論這種觀念認為東道國的管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。③全球中心論是一種全球取向的觀點，其核心是在世界範圍內選用最佳方式和最優秀的人才。二、理解全球環境4.描述三個重要的區域性貿易聯盟，包括它們的名稱及形成原因。 答：①歐盟（EU）的目標旨在建立統一的關稅、統一的工商業政策以及統一的貨幣，主要動因是針對美國和日本的實力，它們需要以此來重新確立自己的經濟地位。②北美自由貿易協定（NAFTA）是美國、墨西哥和加拿大之間的貿易聯盟，消除自由貿易壁壘（關稅、進口許可證、海關服務費）的最終結果是三國經濟實力的增強。③東南亞國家聯盟（ASEAN），簡稱東盟，是東南亞10國的貿易聯盟。④補充：亞太經濟合作組織（APEC）是一個經濟論壇。5.比較多國公司、跨國公司和無國界組織。 答：①多國公司（MNC）同時在兩個或兩個以上的國家擁有重要的運營單位，但主要由母國進行管理。由於多國公司的核心在於母國的控制，其特徵表現為民族中心論。②跨國公司（TNC）同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事運營的所在國（東道國）分散管理。往往在每個國家僱傭當地人員來經營，反映了多國中心論。③無國界組織是一種打破了人為地理界限的全球型組織，從而是管理結構更有效地實現全球化。無國界組織採用全球中心論來處理全球業務。註：許多消費品公司採用跨國公司的形式管理全球企業，其原因是它們必須改良產品和服務，以滿足當地市場的需求。三、組織如何走向全球化7.描述全球化經營的前兩個階段。 答：組織走向全球化往往經歷三個階段。①階段Ⅰ，管理當局進入國際市場的最初方式僅僅是將產品出口到其他國家或從國外進口產品。出口和進口都只是成為全球企業的萌芽階段，所涉及的投資和風險都是最小的。②階段Ⅱ，管理當局主動進入，然而公司仍沒有向國外正式派駐人員。在銷售方面，通常是定期派遣公司僱員到國外與客戶會面，或是僱傭外國的代理商或中間商來代理組織的產品。在製造方面，管理當局則是同外國公司簽訂合同，製造自己的產品。8.比較全球化經營在第三階段的各種方式。 答：階段Ⅲ，管理當局最為積極地尋求全球市場的一個階段。有多種實現方式：①許可證貿易和特許經營是兩種相似的方式，它們都是通過一次性支付或按銷售提取一定費用，從而給予其他組織商標、技術或產品規範的使用權。唯一的區別是許可證貿易主要用於製造業組織，而特許經營用於服務業組織。②戰略同盟是一個組織與外國公司建立的夥伴關係，雙方在開發新產品或組建生產機構時共享資源和知識。同盟雙方共擔風險，共享收益。③合資企業是一種特殊的戰略同盟，即雙方為了某個企業目標，一致同意成立一個自主經營、獨立的組織。④外國子公司，是指管理當局在國外直接投資建立自主經營而又獨立的生產機構或辦事處，這種形式投入的資源是最多的，面臨的風險也是最大的。註：每一個相繼的階段要求更多的全球投資，因而也會承擔更多的風險。四、在全球環境中進行管理9.在全球管理中，管理者需要了解的法律－政治因素和經濟因素分別是什麼？ 答：①法律－政治環境：管理者必須熟知他們經營業務的國家所持有的法律體系，認識其差異性。在某些國家由於政治的不穩定而面對著劇烈變動的高度不確定性。在眾多亞洲國家，政治干預是現實生活的一個方面。②經濟環境：最顯著的三個焦點是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。10.比較民族文化和組織文化。 答：組織有不同的文化，國家也有文化。和組織文化一樣，民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。研究表明，民族文化對員工的影響要大於組織文化的影響。11.描述霍夫斯泰德的四個民族文化的維度。 答：霍夫斯泰德識別了民族文化的四個維度，即個人主義與集體主義、權力差距、不確定性規避和生活的數量與質量。①個人主義是一種鬆散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己和直系親屬的利益。集體主義是以一種緊密結合的社會結構為特徵，在這一結構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助並保護他們。集體主義所換來的是成員對團體的絕對忠誠。霍夫斯泰德發現，一個國家的個人主義與一國的財富密切相關，富裕國家－強烈的個人主義；貧窮國家－集體主義。②權力差距是衡量人們承受風險和非傳統行為的程度的尺度。一個權力差距大的社會接受組織內權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的尊敬。權力差距小的社會儘可能地淡化不平等。③不確定規避是衡量人們承受風險和非傳統行為的程度的文化尺度。高不確定性規避的社會特徵是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。④強調生活的數量的文化表徵為過分自信以及追求金錢和物質財富。強調生活的質量的文化重視人與人之間的關係以及對他人幸福的敏感和關心。弱的生活數量相當於高的生活質量。註：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價值的框架。他的研究表明，民族文化對僱員與工作相關的價值觀和價值取向有著重大影響。12.對霍夫斯泰德四個維度的理解如何才能幫助管理者更有效地在全球環境中進行管理。 答：當管理者調往四個文化維度相似的國家時，需要作出的調整是最小的。調往四個文化維度極不相似的國家時，對管理者可能會產生極大的文化衝擊，引發嚴重的適應性問題，這時候管理者迫切地需要改變自己的管理風格以適應不同國家的管理。五、是否會由你擔任全球性職務13.公司在決定由誰擔任全球職務時可能會採用什麼甄選標準？ 答：甄選標準主要有：①適應能力；②技術能力；③配偶及家庭的適應能力；④處理人際關係的能力；⑤海外工作的意願；⑥以往的海外經驗；⑦對東道國文化的了解；⑧受教育程度和語言能力等。14.擔任全球職務的員工必須進行哪些類型的任職前調整？ 答：候選人在接受全球職務前，對此項工作及所在國家的實際情況有準確的預期是很重要的。候選人的預期受到就職前培訓以及以往在所派往的國家或相似文化中的經驗的影響。另外，通過慎重地選拔擔任全球職務的僱員，組織可以消除大量的過渡問題。15.擔任全球職務的員工必須進行哪些類型的任職間調整？ 答：⑴個人因素包括下述各方面的個人能力：樂觀的態度，在東道國的同事進行有效溝通，準確地感知和適應東道國文化價值觀與準則的能力。⑵使過渡更簡單的組織因素包括：①外派人員將要從事的工作－清楚的工作預期、個人擁有的制定決策的權力、對工作活動的熟悉程度以及存在的角色衝突。②組織文化因素－組織文化與以往的相似程度、當前社會文化提供的社會支持、組織的幫助數量。③另一個因素是組織社會化，是指僱員適應組織文化經歷的過程，涉及社會技巧和社會化技能。補充：非工作因素也會影響候選人適應全球職務的成功性。這些因素包括候選人自己如何進行調整以適應陌生的文化，以及他的家庭和配偶如何適應陌生文化。第五章 社會責任與管理道德一、什麼是社會責任1.比較社會責任的古典觀點和社會經濟學觀點。 答：①根據古典觀，企業的社會責任僅僅是股東財務回報的最大化，即利潤最大化。不管何時當管理者自作主張將組織資源用於「社會利益」時，都是在增加經營成本。但它並不是不支持組織承擔社會責任，但認為管理當局唯一的社會責任是為股東實現組織利潤最大化。②社會經濟學觀點認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利——企業應對更大的社會負責。這一立場是基於社會對企業的期望已經發生了變化這樣一種信念。社會經濟觀認為，企業組織不僅僅是經濟機構。社會接受甚至鼓勵企業參與社會的、政治的和法律的事務。2.贊成和反對企業承擔社會責任的主張分別是什麼？ 答：主張企業承擔社會責任的論據有：公眾期望、長期利潤、道德義務、公眾形象、更好的環境、減少政府管制、責任與權力的平衡、股東利益－具有社會責任感將提高企業的股票價格、資源佔有－支持公共項目和慈善事業的資源、以及預防社會弊端的優越性。而反對一方的觀點認為：承擔社會責任違反利潤最大化目標、淡化組織的使命、成本太大、給予企業太多的權力、要求企業並不具備的技能、缺乏明確規定的責任、以及缺乏公眾的廣泛支持。3.區分社會義務、社會響應和社會責任的不同。 答：①社會義務是指企業僅僅實現其經濟和法律的責任。這是法律所要求的最低程度。這種做法是以社會責任的古典觀點為基礎的，亦即企業認為自己唯一的社會責任就是對股東的責任。②社會響應是指一個企業對社會壓力作出反應，並用社會準則作為指導的能力。一個具有社會響應能力的組織之所以採取某種行為方式是因為它希望滿足某種普遍的社會需要。③社會責任定義為企業追求有利於社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務。這一定義主張一個組織要遵守法律，並追求經濟利益；同時將企業看做是一種道德的行為者。一個具有社會責任感的組織從事有助於改善社會的事情，絕不只限於法律要求必須做的或經濟上有利的事情，它之所以如此做是因為這些事情是應做的、正確的或是合乎道德的。註：與社會義務相對照，社會責任和社會響應均超越了只是符合基本的經濟和法律標準的限度。二、社會責任和經濟績效4.在研究中有關一個組織的社會參與與其經濟績效的關係方面有什麼發現？ 答：大量研究表明，在公司的社會參與和經濟績效之間，存在著一種正相關的關係。但是，處於方法論的考慮，我們不能輕易下結論——因為這並不意味著社會參與產生了更高的經濟效益，也許正是高利潤才使企業能夠參與社會活動。我們可以得出的一項最有意義的結論是，沒有足夠的證據表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經濟績效。補充：考查社會責任與經濟績效問題的另一途徑是評估具有社會意識的共同證券基金。這些基金通常利用了某種類型的社會屏障篩選，即在投資決策中應用社會標準。這些共同基金為個人投資者支持那些具有社會責任感的公司提供了一個途徑。三、以價值觀為基礎的管理5.以價值觀為基礎的管理是如何與社會責任和社會響應的概念相聯繫的？ 答：以價值觀為基礎的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組織贊同什麼以及信奉什麼。共享的價值觀構成了組織文化並影響著組織的運營方式和員工的行為方式。公司在社會責任和社會響應方面的堅定承諾，將在組織的每一個領域都影響著員工的工作行為和決策。6.共享的價值觀目的何在？應該如何建立共享價值觀？ 答：①共享價值觀的作用有四個方面：指導管理者的決策和行動；對員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望；影響著市場營銷的成效（註：通過改善顧客關係促進銷售）；在組織中建立團隊精神（註：當僱員接受了所陳述的公司價值觀時，他們會對自己的工作作出更投入的個人承諾並且感到有義務為自己的行動負責。因為共享價值觀影響著工作的方法，僱員會更熱情地按照團隊方式協作，從而支持他們堅信的價值觀。）②讓僱員接受一套正確做事的核心價值觀，必須發揮強有力的公司領導力。管理者有責任塑造組織以使其價值觀、準則和理想能夠強烈地吸引員工。制定一份良好的公司價值觀陳述的建議：公司全員參與，允許各部門或單位適當調整價值觀，預期並接受僱員的抵制，保持陳述簡明扼要，提出質疑，身體力行…四、管理的「綠色化」7.管理的綠色化使什麼？為什麼這一點很重要？ 答：管理的綠色化是對組織決策和活動與組織對自然環境影響之間存在的緊密聯繫的意識。大量觸目驚心的生態問題和環境危害掀起了個人、團體和組織環境保護主義的浪潮，世界上許多組織已經欣然承擔了尊重並保護自然環境的責任。管理者開始逐步面臨更多有關組織對自然環境的衝擊的問題。8.描述組織如何才能走向綠色。 答：組織在環境問題上可能採用的四種方式。①第一種方式僅僅是實現法律的要求：法律方式（淺綠）。在這種方式中，組織表現出極少的環境敏感性，僅僅遵循它們在污染防治和環境保護方面的法律義務。②隨著組織更多地認識到環境問題並對此更為敏感，就可能採用市場方式。這種方式中，組織對顧客的環境偏好作出響應。顧客無論需求何種善待環境的產品，組織都會提供。③在下一種方式中，即利益相關者方式中，組織選擇對利益相關者的多種需求作出反應。綠色組織的工作將會滿足諸如僱員、供應商或社區等群體在環境方面的需求。④最後，如果一個組織追求的是活動家（也稱做深綠色）方式，那麼該組織就是在尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑。活動家方式表現出最高的環境敏感度，也恰如其分地描述了社會責任。註：市場方式和利益相關者方式正好是對社會響應的描述。9.闡述利益相關者在社會責任的四個階段分別扮演的角色。 答：組織社會責任擴展的一個四階段模型：①處於階段1的管理者，將努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。雖然必須遵守所有的法律法規，但是階段1的管理者並未感到有義務滿足其他的社會需要。這與弗里德曼的社會責任古典觀是一致的。②在階段2，管理者將承認他們對僱員的責任，並集中注意力於人力資源管理，因為他們希望招聘、保留和激烈優秀的員工。階段2的管理者將改善工作條件、擴大僱員權力、增加工作保障等。③在階段3，管理者將社會責任擴展到具體環境中的其他利益相關者，即顧客和供應商。階段3的管理者的社會責任目標包括公平的價格、高質量的產品和服務、安全的產品、良好的供應商關係以及類似的舉措。他們的哲學就是，只有通過滿足具體環境中其他各種構成的需要，才能實現他們對股東的責任。④階段4同社會責任的嚴格意義上的社會經濟定義一致。在這一階段，管理者感到他們對社會整體都負有責任。承擔這樣的責任意味著管理者積極促進社會公正、保護環境、支持社會活動和文化活動。即使這樣的活動對利潤產生消極的影響，他們的態度也不改變。註：這裡沒有簡單的非此即彼的對錯之分來幫助管理者進行社會責任決策。顯然，管理者有遵守他們所在國家和地區的法律和創造利潤的基本責任，不能實現這兩個目標將威脅組織的生存。但是，除此之外，管理者要識別他們認為對其負有責任的人們。通過關注利益相關者及其對組織的期望，管理者能夠減少他們忽視關鍵問題的可能性，也能夠作出更有責任的選擇。五、管理道德10.什麼是道德？管理者對道德的認識為什麼很重要？ 答：道德是指規定行為是非的規則和原則。管理者制定的許多決策要求他們考慮誰會受到其結果和過程的影響。11.比較經營道德的四種觀點。企業運營管理人員中最流行哪種觀點？為什麼？ 答：有關企業道德的四種觀點包括功利觀、權利觀、公正理論觀和社會契約整合理論。①道德的功利觀是指完全按照結果或後果制定道德決策。功利理論通過考察如何為絕大多數人提供最大的利益這種量化的方式來制定道德決策。功利主義鼓勵效率和生產力，並符合利潤最大化目標。但是，它能導致資源的不合理配置，尤其當那些受影響的人們缺少代表或沒有發言權時。此外還會造成一些利益相關者的權利被忽視。②道德的權利觀是關注於尊重和保護個人自由和特權的觀點。積極一面是它在保護個人的基本權利；消極一面是它能夠造成一種關注保護個人權利勝過把工作做好的工作氣氛，而阻礙生產力和效率的提高。③道德公正理論觀要求管理者公平和公正地貫徹和加強規則，並在此過程中遵守所有的法律法規。它保護了那些可能缺少代表或無權的利益相關者的利益，但它也會助長一種使僱員降低風險承諾、創新和生產率的權利意識。④社會契約整合理論認為應當根據實證因素（是什麼）和規範因素（應當是什麼）制定道德決策，其基礎是兩種「契約」的整合：允許企業處理並確定可接受的基本規則的社會一般契約，以及處理社區成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。這種經營的道德觀提倡管理者觀察當前各行各業以及各個公司的道德準則，從而決定是什麼構成了正確的和錯誤的決策和行動。大多數的經營管理人員會採用哪種道德方式呢？或許持功利態度並不足為奇。因為這一觀點與效率、生產力和利潤等目標是一致的。但是，由於管理者所在的環境正在發生變化，這一觀點也需要改變。強調個人權利、社會公正和社區標準的趨勢意味著管理者需要以非功利標準為基礎的道德準則。注（12-14）：一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發展階段與個人特徵、組織結構設計、組織文化和道德問題強度這些變數的調節之間複雜地相互作用的結果。12.道德發展階段、個人特徵以及結構變數可能會如何影響一個管理者在道德和非道德行為之間進行決策？ 答：⑴道德發展階段：研究表明，道德發展存在三個水平，每一個水平包含兩個階段。在每一個相繼的階段上，個人道德判斷變得越來越不依賴外界的影響。①第一個水平是前習俗水平——一個人的是非選擇建立在物質懲罰、報酬或互相幫助等個人後果的基礎上——1.嚴格遵守規則以避免物質懲罰；2.僅當符合其直接利益時遵守規則。②當道德演進到習俗水平時，表明道德價值存在於維護傳統的秩序以及不辜負他們的期望之中——3.做你周圍的人所期望的事情；4.通過履行你所贊同的義務來維護傳統秩序。③在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權威，確定自己的道德原則——5.尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權利，不管其是否符合大多數人的意見；6.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。補充：關於道德發展階段的研究的幾個結論：首先，人們以前後銜接的方式通過六個階段；其次，不存在道德水平持續發展的保障，一個人的道德發展可能會停止在任何一個階段上；再次，大部分的成年人處於階段4上，局限於遵守社會準則和法律。⑵個人特徵：進入組織的每一個人都有一套相對穩定的價值觀——關於什麼是正確的、什麼是錯誤的基本信條。研究表現，有兩種個性變數影響著人們的行為：自我強度和控制中心。①自我強度是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠剋制不道德行為的衝動，並遵循自己的信條。②控制點是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特徵。內控的人，認為他們控制著自己的命運；而外控的人則認為他們的一生中會發生什麼事全憑運氣或機遇。內控的人更可能對其行為後果承擔責任，並依據自己的內在是非標準來指導自己的行為，他們在道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性。註：價值觀比道德發展階段的範圍廣，覆蓋的問題領域寬；而道德發展階段是專門衡量在外界影響下的獨立性的一個尺度。⑶結構變數：①結構設計如果能夠是模糊性和不確定性最小，並不斷提醒管理者什麼是道德的，就更有可能促進道德行為——正式的規章制度可以減少模糊性，職務說明和明文規定的道德準則這類正式的指導可以促進行為的一致性。②上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強有力的影響。③此外，不同的結構在時間、競爭、成本及施加給僱員的類似壓力上也是不同的。壓力越大，管理者越有可能在道德標準上妥協。13.組織文化是如何影響道德行為的？ 答：組織文化：如果文化的力量很強並且支持高道德標準，它會對管理者在道德和非道德行為之間的決策產生強烈和積極的影響。而在一種弱的文化環境中，管理者更可能依賴於工作群體和部門準則作為行為指南。最有可能形成高道德標準的組織文化，是一種高風險承受力、高度控制，並對衝突高度寬容的文化。14.決定道德問題強度的因素是什麼？ 答：道德問題本身的強度：與決定問題強度有關的六個特徵是：危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、後果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。這些因素決定了道德問題對個人的重要程度。15.在國際環境中影響道德的因素是什麼？ 答：①國與國之間的社會和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環境因素。②但是全球組織也必須清楚他們的道德準則，從而讓僱員明白，當他們在國外工作時對他們的期望是什麼，這是作出道德判斷的另一個維度。③在1999年1月的世界經濟論壇上，聯合國秘書長號召全球企業的領導者「採納並參與」《全球契約》。該契約概括了全球經營在人權、勞工以及環境領域的9項基本原則。注（16-20）：如何改善組織中的道德行為：努力挑選高道德標準的人，制定道德準則和決策規則，通過模範來影響大家，描述工作目標和績效評估機制，提供道德培訓，實施社會審計，以及向那些面臨道德困境的人提供支持，等等。孤立地看，這些行動可能不會產生多大的影響，但將它們全部或絕大部分作為綜合計劃的一部分來實施時，便具有明顯改善組織道德風氣的潛力。注意這裡的關鍵詞是潛力，一個設計完善的計劃並不一定能保證取得理想的結果。16.闡述僱員甄選過程可能會怎樣用於鼓勵道德行為？ 答：……甄選過程應被視為了解個人道德發展水平、個人價值觀、自我強度和控制中心的一個機會。17.什麼是道德準則？如何改善它們的效果？ 答：道德準則是表明一個組織期望僱員遵守的基本價值觀和道德規範的正式文件。道德準則是減少迷惑的一種流行做法。建立道德準則應注意的一些事項：首先，不能孤立地制定和應用道德準則，應不斷向僱員傳送與組織的道德承諾相關的道德期望和提示。其次，各級管理人員應當支持並不斷重申道德準則的重要性，同時還應堅決懲罰違法準則的人。最後，組織的道德準則可以圍繞一些問題進行設計：準確確定問題了嗎？首次發生這種情況會怎樣？何種情況允許例外？…補充：道德準則應當是什麼樣的呢？一方面，道德準則應當盡量具體，從而向僱員表明他們應以什麼精神從事工作；另一方面，應當足夠寬鬆，以允許僱員有判斷的自由。道德標準的變數分類：類型1－做可靠的組織公民；類型2－不作任何損害組織的不合法或不恰當的事；類型3－為顧客著想。18.高層管理者的領導工作在鼓勵道德行為方面扮演了什麼角色？ 答：道德準則要求高層管理者以身作則，因為正是高層管理者建立了文化基調。高層管理者還可通過他們的獎懲行為來建立文化基調。19.如何才能利用工作目標和績效評估來鼓勵道德行為？ 答：①僱員應該有明確的和現實的目標。在不現實的目標壓力下，即使講道德的僱員也會持「不擇手段」的態度。當目標是清楚的、現實的，它會減少僱員的迷惑並使之受到激烈而不是懲罰。②通常績效評估中的一個關鍵問題是個人能否實現其工作目標。我們應當謹記，當績效評估只關注經濟目標時，結果就會使手段合理化。如果一個組織希望僱員保持高的道德標準，它就必須在其績效評估過程中包括這方面的內容。20.描述獨立的社會審計和正式的保護機制是如何鼓勵道德行為的。 答：①一種重要的制止不道德行為的因素是害怕被抓住的心理。按照組織的道德準則評價決策和管理行為的獨立的社會審計提高了發現非道德行為的可能性。這種審計可以是定期實施或者是在沒有預先通知的情況下隨機抽查。②組織提供正式的機制以保護那些處於道德困境的僱員能按照自己的判斷行事而不必擔心受到懲戒。組織可以採取道德諮詢員的方式，或任命道德官員，由他們設計、指導和修改組織所需的道德計劃。21.那些顯示工作場所道德行為狀況的調查對管理者有什麼潛在影響？ 答：一項對僱員的調查表明，工作壓力正造成越來越多的僱員考慮在工作中採用不道德的或不合法的行為，56％的僱員感到面臨著採取不道德的或不合法的行為的壓力。做正確的事－即管理應當是道德的－並不總是容易的。但是，由於社會對其機構的期望正在有規律地變化，管理者必須不斷把握這些期望。第Ⅲ篇 計劃 第六章制定決策：管理者工作的本質一、決策制定過程1.什麼是決策，以及組織中誰制定決策？ 答：每個人不論是何種組織內或組織的哪個領域中，都在制定決策——組織中的每一個人都在制定決策。決策制定通常被描述為在不同的方案中作出選擇，但是這種觀點過於簡單化了，因為決策制定是一個複雜的過程，不僅限於從不同的方案中作出選擇的那一刻的行為。2.在決策制定過程的第1步中，管理者怎麼知道什麼時候哪裡存在問題？ 3.決策的標準是什麼？為什麼它們對決策者是重要的？4.為什麼為標準分配權重是決策的重要問題？ 5.管理者如何開發、分析、選擇和實施備選方案？如何評估決策是否有效？ （2-5）答：決策制定過程包括8個基本步驟：⑴步驟1：識別決策問題——決策制定過程開始於一個存在的問題，具體說是開始於現狀與希望狀態之間的差異。①管理者怎樣意識到問題的存在呢？顯然他需要比較事情的現狀與希望狀態的差異。如果事情的進展沒有像他希望的那樣，那麼顯然就存在問題，或者說存在著不均衡狀態。②問題的識別帶有主觀性。③在事情被確認為問題之前，管理者需要意識到問題，感到有採取行動的壓力，以及擁有採取行動的資源。⑵步驟2：確認決策標準——管理者必須決定什麼與制定決策有關。這個步驟上，什麼不作為標準和什麼作為標準同樣重要。這些決策指標將影響決策者的最後選擇。⑶步驟3：為決策標準分配權重——第2步中確認的決策標準並非都是同等重要的，所以決策者必須為每一項標準分配權重，以便正確地規定它們的優先順序。⑷步驟4：開發備選方案——列出可供選擇的決策方案，這些方案能夠解決決策所面對的問題。⑸步驟5：分析備擇方案——對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比較。（每種方案的得分＝∑對應每項決策標準的價值評估×權重）。需要強調的是，絕大多數決策都包含了管理者的個人判斷。⑹步驟6：選擇備擇方案——所選擇的方案是在第5步種具有最高得分的方案。⑺步驟7：實施備擇方案——實施包含了將決策傳送給有關的人員和部門，並要求他們對實施結果作出承諾。如果即將執行決策的員工參與了決策的制定過程，那麼他們更可能熱情地支持決策的執行，以及取得成果。⑻步驟8：評估決策結果——看看問題是否已得到了解決，是否達到了期望的效果。結果可能要求管理者重新回到決策過程前面的某個步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。註：這個過程既適用於描述個人的決策，也適用於描述群體的決策。二、決策的普遍性6.為什麼管理者通常被描述為決策制定者？ 答：組織中的每一個人都要制定決策，但決策更是管理者的重要職責。制定決策是管理者所有四個職能的組成部分，這也是為什麼管理者在計劃、組織、領導和控制時通常被稱為決策制定者的原因。事實上，我們可以說，決策制定是管理者的同義語。西蒙甚至強調性地指出「管理就是決策」，強調決策在管理中的核心地位。註：幾乎管理者所做的每一件事都包含決策，但許多決策是程序化的。應注意，即使看上去非常簡單的決策，它也是決策。三、作為決策者的管理者7.描述理性和有限理性的決策觀點。 答：管理決策的制定可以被假設為是理性的。這個假設的含義是，管理者所制定的決策是前後一致的，是追求特定條件下價值最大化的。①理性的決策者：一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，被假定為清楚地了解問題，不存在目標衝突，知道所有的選擇，具有清晰的優先次序，始終保持優先次序不變，沒有時間和成本的約束，以及最後的選擇可以使組織利益最大化。②完美理性方法：對於決策制定來說是假定滿足下述條件，即管理者面對的是簡單的問題，其中目標是清楚的，選擇是有限的，時間壓力小，尋求和評估備擇方案的成本較低，組織的文化支持創新和冒風險，以及產出相對來說是具體的和可量度的，在這些條件下，決策者可以選擇能夠獲得最大回報的方案。但是管理者在現實世界中所面臨的絕大多數決策並不完全符合這些條件。③有限理性決策方法認為，管理者的行為之所以是理性的，是因為決策過程的參數被大大簡化了，之所以要做這種簡化是因為個人處理信息的能力有限。由於人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優的方案。注⑴：管理者制定的絕大多數決策都不滿足完美理性的假設，所以他們實際上是在運用有限理性的方式進行決策，追求滿意方案。注⑵：決策制定還可能受到組織文化、內部政治、權力等的強烈影響，以及呈現出我們稱為承諾升級的現象。8.什麼是承諾升級以及它對決策的影響是什麼？ 答：承諾升級是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，儘管有證據表明，已經作出的決策是錯誤的。為什麼決策者對錯誤的決策會繼續增加承諾呢？因為他們不想承認他們最初的決策存在某些缺陷。9.描述直覺在決策中的作用。 答：直覺決策是一種潛意識的決策制定過程，它基於決策者的經驗和積累的判斷。根據直覺制定決策或者根據感覺制定決策與理性決策是互相補充的。一個對特定情況或熟悉的事件有經驗的的管理者，當遇到某種類型的問題或情況時，通常會迅速地作出決策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。補充：五種不同的直覺：①基於認知的決策－根據技能、知識和訓練制定決策；②影響發動的決策－根據感覺或情緒制定決策；③基於經驗的決策；④基於價值觀或道德的決策－根據道德價值觀或文化；⑤潛意識的心理過程－運用潛意識的信息幫助其制定決策。10.描述結構良好的決策問題以及程序化決策。 答：⑴結構良好的問題是一目了然的，決策者的目標是清楚的，問題是熟悉的，有關問題的信息容易定義和收集，以及可以用程序化決策方法解決的。⑵程序化決策是依照一些標準的程序進行決策。①決策可以程序化到具有重複性和例行性的程度，以及程序化到可以採用確定性的方法處理的程度。②因為問題是結構良好的，管理者不會陷入麻煩以及在處理過程中不會耗費過多精力。③程序化決策是相對簡單的和主要依據以前的解決方法的決策，很少涉及開發備擇方案。④在許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策。⑤管理者通常是依據系統化的程序、規則或政策來制定這類決策。11.區分程序、政策和規則的差別。 答：指導程序化決策制定的三種方式是：①程序是指相互關聯的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結構化的問題作出響應。現實中唯一的困難是確認問題，一旦問題清楚了，它就進入解決的程序。②規則是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什麼和不能做什麼。規則通常被管理者用來處理結構良好的問題，因為他只需遵循和確保一致性即可。③政策提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南。與規則不同，政策試圖為管理者確立一些參數，而不是具體地告訴管理者應該做什麼或不應該做什麼。政策通常包含一些模糊的術語，它給決策留下了解釋的餘地。12.描述缺乏結構化的問題以及非程序化決策。 答：結構不良的問題是新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法以及開發專門的解決方案來解決。非程序化決策是具有唯一性的和不可重複性的決策。當管理者面臨結構不良或者獨特的問題時，沒有現成的解決方案，它要求採用非程序化決策方法現裁現做，根據問題定製解決方案。補充：集成——①較低層次的管理者面對的通常是熟悉的和重複性的問題，也就是結構良好的問題，在大多數情況下是進行程序化決策。②隨著管理者所處的組織層次的上升，他們面對的問題通常具有更多的結構不良的特徵，為什麼？因為底層管理者通常自行處理那些程序化的決策，而把不尋常的和困難的決策問題提交上級來解決。類似的，高層管理者會將程序化的決策授權他們的下級來處理，從而使他們能夠集中精力處理那些更困難的問題。③恰當的方式是將決策問題看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因為很少有程序化決策完全排除個人判斷的，在另一個極端上，即使是完全獨特的要求非程序化決策的情況，也可以得到程序化決策程序的影響。④程序化決策為什麼會得到普遍應用呢？因為它有助於提高組織的效率。只要可能，管理決策應當盡量程序化。⑤程序化決策使對管理者斟酌決定的要求最小化，這一點很重要，因為斟酌決定往往是代價昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求就越高，通常要付給他們更高的報酬。⑥組織為了降低成本，可以僱傭低技能和缺乏經驗的管理者，同時要注意開發程序化決策指南供他們使用。13.對比在確定性、風險性和不確定性條件下決策的特徵。 答：管理者在制定決策的時候可能面對三種條件：確定性、風險性和不確定性。⑴確定性——這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的。⑵風險性——決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。在風險性條件下，管理者所具有的歷史數據使他們能夠給不同的決策方案分配概率。（如：收入的期望值＝∑每個方案的期望值×概率）。⑶不確定性——不能肯定它的結果，以及不能對概率作出合理的估計。①在不確定情況下，決策方案的選擇受到決策者能夠獲得的有限的信息的影響。②影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。A.樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇（最大化最大可能的收益）；B.悲觀的管理者將遵循最大最小選擇（最大化最小可能收益）；C.對於期望最小化其最大遺憾的管理者來說，將會選擇最小最大選擇——「最大後悔值」最小化原則。③雖然管理者只要可能的話，總是試圖通過收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確定性通常驅使他們更依賴於直覺、創造性、預感和本能的直感。註：計算遺憾的方法是用對應競爭對手某種策略下自身各種策略中的最大可能收益，分別減去自身其他各種策略的收益的辦法。14.對比四種決策風格。 答：①命令型風格——低模糊承受力，理性的思維方式；他們講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關注短期的結果，他們在制定決策方面的效率和速度通常是由於只考慮少量的信息和評估少數的方案。②分析型風格——高承受力，在制定決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，理性的；分析型的決策者是以謹慎為特徵的，具有適應和符合某些特殊情況的能力。③概念型風格——高承受力，直覺思維方式；趨向於具有廣泛的看法和願意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常願意尋求解決問題的創造性方案。④行為型風格——低承受力，直覺；具有行為型風格的決策者同其他人相處得很好，他們關注下級的成就和願意接受來自下級的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來衝突。強調為其他人所接受。注⑴：關於決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現為兩個不同的維度。⑴第一個是每個人的思維方式。A.一些人趨向於理性的和邏輯的思維方式或處理信息的方式，理性思維方式是用順序的觀點看待信息，在制定決策之前，必須確認信息是符合邏輯的和前後一致的。B.另一些人趨向於創造性和直覺類型的思維方式，不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看做一個整體。⑵另一個維度描述了個人的模糊承受力。C.一些人對模糊承受力低，試圖以具有一致性和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。D.另一些人具有較高水平的模糊承受力，他們能夠同時處理許多不同的想法。注⑵：大多數管理者通常具有一種以上的決策風格－主流風格和輔助風格。有些管理者表現得更靈活，能夠根據所面對的環境從一種風格轉換到另一種風格。決策風格分類只表明了不同僱員在決策風格上的存在差異，不意味著一種風格比另一種風格更好。15.什麼因素影響決策制定？ 答：決策過程受到四種因素的影響，包括決策方法（理性的，有限理性，直覺）、決策制定條件（確定性，風險性，不確定性）、問題的類型（結構良好－程序化，結構不良－非程序化），以及決策者的決策風格（命令型，……）。第七章計劃的基礎一、什麼是計劃工作1.定義計劃工作。 答：計劃工作包含定義組織的目標，制定全局戰略以實現目標，以及開發一組廣泛的相關計劃以整合和協調組織的工作。計劃工作既關係到結果（做什麼），也關係到手段（怎麼做）。註：在正式計劃中，覆蓋一個年度甚至幾個年度的正式目標以書面的形式表達出來，並且為組織的成員所共享。二、為什麼管理者要制定計劃2.計劃服務於什麼目的？ 答：管理者制定計划出於四個原因：①計劃指明了方向，並對各種努力進行協調，使它朝向共同的方向。②計劃可以降低不確定性，減少環境變化的衝擊。儘管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化、考慮這些變化的衝擊和制定適當的措施來響應變化。③計劃可以減少活動的重疊，最小化時間和資源的浪費。④計劃工作為控制工作設立了標準。3.計劃與組織的績效之間是什麼關係？ 答：首先，一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產回報率，以及其他積極的財務結果。其次，計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。再次，某些對於正式計劃工作的研究表明，正式計劃並不必然地導致高績效，外部環境的影響通常是更關鍵的。最後，計劃與績效的關係還受到計劃的時間結構的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要4年期的系統性的正式計劃工作。三、管理者如何制定計劃註：計劃通常被稱為管理的主要職能，因為它構成了所有其他職能的基礎。計劃工作包含了兩個重要的要素：計劃和目標。4.區分目標和計劃。答：目標是個體、群體和整個組織期望的產出。目標為各種管理決策和行動提供了方向以及衡量標準。計劃是一種文件，它規定了怎麼實現目標以及通常描述了資源的分配、進度以及其他實現目標的必要行動。當管理者制定計劃時，他們既要規定目標也要編製計劃。5.目標有哪些不同的類型。 答：財務目標和戰略目標是組織正式陳述的目標。描述目標的另一種方式是看其是真實的目標還是陳述的目標。①陳述的目標是一個組織向外界宣稱的和試圖使各種利益相關者相信的正式的陳述。這些內容的陳述，充其量是模糊的和更多地代表了管理當局的公共關係技能，而不是作為組織實際上應當怎麼做的有意義的指導方針。另外，這些目標的內容很大程度上是由組織的利益相關者想聽到什麼決定的。②真實目標是一個組織真正追求的目標，是公司最終的目的。可以通過仔細地觀察組織成員正在做什麼來了解，行動是對目標的最好定義。6.描述每一種類型的計劃。 答：⑴影響程度：①戰略計劃是應用於整體組織的計劃，其任務在於建立組織的全局目標和尋求組織在環境中的定位。戰略計劃趨向於覆蓋較長的期間，以及覆蓋較寬的領域，還包括了目標的構建。②具體規定如何實現全局目標的細節的計劃稱為運營計劃。運營計劃要定義實現目標的途徑，趨向於覆蓋較短的期間。⑵時間長短：①長期計劃為超過3年期的計劃。②短期計劃為1年或短於1年期的計劃。介於二者之間的計劃既可以歸為長期計劃，也可以歸為短期計劃。⑶明確程度：①具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋餘地的計劃，它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。缺點是它所要求的清晰性和可預見性在有些條件下並不具備。②方向性計劃是一種具有靈活性的計劃，它設立了一般的指導原則。方向性計劃提供了焦點，但是並不限定管理者在某個具體的目標上採取某個具體的目標。靈活性是方向性計劃的一種內在特性，但是這種靈活性必須與清晰性的喪失進行適當的權衡。⑷使用頻率：①一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設計的僅供一次性使用的計劃。②持續性計劃是持續執行的計劃，它為重複進行的活動提供了指南。持續性計劃包括政策、規則和程序。7.區別傳統的目標設定與目標管理。 答：⑴傳統的目標設立過程的中心議題是，首先設立組織的最高層目標，然後將其逐層分解為每一個組織層次的子目標。存在的一個問題是，如果最高層管理者規定的組織目標過於寬泛，如獲得足夠的利潤，這種模糊的目標在向下分解時，必須被規定得更加具體。由於組織目標規定得很模糊，所以每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據他們自己對組織目標的理解甚至是偏見來規定具體目標的，結果可能導致目標失去清晰性和一致性。⑵目標管理是一個管理系統，僱員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現目標的進展過程以及基於進展過程進行獎勵。①目標管理方法不是將目標僅僅作為一種控制方法，而是同時把他們作為激勵僱員的方法。②目標管理包括四個要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調僱員實現他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。補充⑴：手段—目的鏈 意味著上一層的目標或目的與下一層的目標相聯繫，後者成為實現上一層目標的手段。換言之，低層目標是實現它上一層的手段，而上一層目標又是實現更上一層目標的手段，依次類推，直到組織的頂層。補充⑵：目標管理方法是否有效？對目標管理的研究肯定了目標管理有助於提高僱員的績效和組織的生產率。同樣的調查還發現，高層管理當局的參與和承諾是目標管理取得成功的重要條件。目標管理存在的問題：①在動態的環境下可能失去作用——要經常修訂，僱員沒有足夠時間實現目標，很難對其努力作出恰當的評價。②僱員過分關注自己的目標，而不考慮其他人的目標，對提高生產率不利。③如果只是被看做一項年度的例行工作，只是填寫一些表格，那麼顯然僱員不會被激勵去實現這樣的目標。8.設計良好的目標具有哪些特徵？ 答：設計良好的目標的特徵：①是以結果而不是以行為來表述的；——因為期望的最終結果是任何目標的最重要的要素。②目標應該是可度量和定量化的；③具有清楚的時間框架；——沒有時間約束的目標實際上使組織更缺乏靈活性，因為你永遠不能確定什麼時候算是達到了目標。④具有挑戰性但卻是可達到的；⑤設計良好的目標應該是以書面形式表達的；——以書面形式表達目標的過程迫使人們仔細地思考它，而且寫下來的目標是有形可見的。⑥設計良好的目標應該是與組織有關成員充分溝通過的；——因為使人們理解目標是確保他們實現目標的必要條件。9.管理者應當怎樣設立目標？ 答：目標設立的五個步驟——①審視組織的使命，也就是組織的目的；②評估可獲得的資源；——如果沒有相應的資源，無論你如何努力也是不可能實現目標的。③在制定目標時同時考慮相關的因素；——目標要反映希望的結果，同時應該與組織的使命和其他領域的目標相協調；目標還應該是可度量的、具體的、包含完成期限的。④寫下你的目標；——以書面形式陳述目標，並且與相關的人員充分溝通。⑤評估結果以判斷目標是否達到。——如果環境變了，要對目標作出適當調整。補充：目的或使命是為了說明組織存在的根本價值和意義。企業目的應包含經營理念和經營目標兩個方面。10.權變因素怎麼影響計劃工作？ 答：影響計劃工作的權變因素主要有三個：組織的層次、環境的不確定性程度，以及未來承諾的時間長短。①大多數情況下，較低層次的管理者主要是制定運營性計劃，隨著組織層次的升高，計劃工作就越帶有戰略導向。②當環境具有較高的不確定性時，計劃應當是具體的，但又是靈活的，管理者必須準備在實施計劃的過程中修訂計劃甚至放棄原來的計劃。③當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設立的計劃時間結構就應當越長。這裡，承諾概念意味著計劃應該擴展到未來足夠長的期限，以滿足這些承諾和投入的實現。補充：計劃工作的方法——開發計劃的傳統方法是由最高管理層在正式計劃部門的輔助下制定計劃，計劃是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。雖然這種方法有助於使管理計劃更完備、更具有系統性和協調性，但是這種方法更多地關注怎麼開發計劃，而不是制定一個具有可實施性的計劃，因此只有當管理者認識到制定具有可操作性計劃的重要性時它才是有效的。開發計劃的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計划過程，計劃的編製不是逐級向下編製，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編製。當成員積極地參與計劃工作時，他們會實際地感受到計劃在指導和協調方面的作用。11.對正式計劃工作有哪些批評的意見？ 答：①它可能對組織的決策和行動造成剛性；②不能根據動態的環境制定計劃；③正式的計劃不能代替直覺和創造性；④計劃工作使管理者的關注焦點放在今天的競爭而不是明天的生存上；⑤正式計劃工作強化了過去的成功從而很可能導致失敗。12.在動態的環境下管理者如何有效地計劃？ 答：動態環境下有效的計劃工作意味著計劃既是具體的又是靈活的，要準備在環境變化的情況下改變原有的方向，保持對環境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調整。還有，即使環境存在高度不確定性，也需要持續地進行正式的計劃工作。第八章戰略管理一、戰略管理的重要性1.定義戰略管理，解釋它怎麼涵蓋了四個基本管理職能。 答：組織績效的差異是由於它們戰略上的差異以及競爭能力方面的差異造成的。戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略管理包括幾乎所有的基本管理職能，也就是說組織的戰略必須被計劃、組織、實施和控制。2.為什麼戰略管理是重要的？ 答：①戰略管理包含了許多重要的管理決策，絕大多數企業的重大事件都涉及戰略管理。②戰略計劃為組織提供了特定的目標，並使他們的管理人員具有一致的願境。③戰略管理能使管理者以一種系統化的和綜合的方式分析環境，評價他們組織的優勢和劣勢，以及識別機會和開發競爭優勢。④此外，對戰略計劃和戰略管理有效性的研究還發現，具有正式戰略管理體系的公司，其財務回報要高於那些沒有戰略管理系統的公司。二、戰略管理過程——戰略管理過程包括8個步驟：⑴步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰略——①每一個組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了如下的問題，即企業存在的理由是什麼。定義組織的使命會迫使管理者仔細地確定企業的產品和服務的範圍。②搞清組織當前的目標和戰略也是重要的。目標是計劃的基礎，公司目標是制定績效目標的依據。同樣，對管理者來說，識別組織當前的戰略也是重要的。3.戰略管理過程的第1個步驟包含哪些內容？ 答：包括確定組織當前的使命、目標和戰略。⑵步驟2：分析環境——在分析外部環境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環境，以發現正在發生的趨勢和變化。只有當管理者確切地抓住了外部環境正在發生的變化，以及意識到它對組織可能產生的重要影響，第2步才算是完成了。⑶步驟3：識別機會和威脅——在分析了環境以後，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環境因素的積極趨勢，威脅是負面趨勢。注意：同樣的環境可能對處於同一產業中的不同公司意味著機會或者威脅，因為每家公司的資源和管理能力不一樣。⑷步驟4：分析組織的資源和能力——內部分析提供了關於組織特定資源和能力的重要信息。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那麼這種能力和資源就被稱為組織的核心能力。核心能力是組織主要的價值創造技能，它決定了組織的競爭武器。4.當管理者分析環境和組織的資源和能力時，他應當收集哪些信息？ 答：在分析外部環境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環境。步驟4的分析應該導致對組織內部資源清晰的評估（諸如財務資本、技術知識、有技能的員工隊伍以及有經驗的管理者等等），它還應該指出組織在完成不同功能活動方面的能力（諸如市場營銷、生產、製造、研究與開發、財務、會計、信息系統、人力資源管理等等）。⑸步驟5：識別優勢和劣勢——組織擅長的活動或者專有的資源構成組織的優勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織並不能獨佔它。理解組織的文化以及它的長處和缺點，是步驟5的一個關鍵部分，這種考察通常被忽略。管理者應當意識到強勢文化或者弱勢文化對戰略具有不同的影響。註：組織文化是一個組織的性格，它反映了共享的價值觀、信念以及行為規範，這些行為規範體現了「組織做事的方式」。①在強勢文化下，幾乎所有的僱員都能夠清楚地理解組織的使命是什麼，這種清晰性使管理者向新僱員傳遞組織的核心能力和優勢變得容易。當然，強勢文化也具有負面效應，它改變起來更困難，它可能會成為接受任何變革的嚴重障礙。②文化因素影響管理者對某種戰略的偏好。③組織文化還可以促進和阻礙戰略的實施。一項研究表明，文化與戰略相適應的公司，其績效往往高於那些文化與戰略缺乏適應性的公司。什麼是與戰略相適應的文化？答案是一種支持公司戰略的文化。5.SWOT分析有哪些用途？ 答：將步驟3和步驟5結合在一起，就構成了對組織內部資源和能力以及對組織外部環境的評估，這種方法通常稱為SWOT分析，即對組織的優勢、劣勢、機會和威脅的分析。確認組織的機會，以便發現組織能夠開發的市場區隔。⑹步驟6：構造戰略——戰略需要在公司層面、事業層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開發和評估戰略性的選擇，然後選擇能夠充分發揮組織的優勢和利用環境機會的戰略。步驟6的結果是組織制定出它所需要的戰略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競爭優勢的戰略。⑺步驟7：實施戰略——一個成功的戰略取決於成功的實施，不管戰略制定得多麼有效，如果不能成功地實施等於紙上談兵。⑻步驟8：評估結果——即對戰略的有效性進行評估，決定需要作出哪些必要的調整。6.為什麼實施和評估是戰略管理過程的重要步驟？ 答：即使最佳的戰略也可能失敗，如果管理當局不能恰當地實施和評估的話。三、組織戰略的類型註：組織戰略包括公司層戰略、事業層戰略和職能層戰略。處於組織頂層的管理者通常要對公司層戰略負責，處於中層的管理者通常要對事業層戰略負責，處於較低層的管理者通常要對職能層戰略負責。⑴公司層戰略——尋求確定公司應該從事什麼事業，以及計劃從事什麼事業。公司層戰略決定組織的方向，以及每一個事業部將在公司戰略中扮演的角色。公司大戰略（或總體戰略）涉及穩定性、增長或緊縮。7.區分穩定性戰略和緊縮戰略。 答：⑴大戰略——穩定性：穩定性戰略的特徵為基本不進行重大的變革。這種戰略的一些做法包括：通過提供同樣的產品和服務持續不斷地服務於同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。管理者什麼時候應當追求穩定性？當他們對組織的績效感到滿意，同時環境是穩定的和安全的，他們認為可以安於目前的狀態，不必進行重大的變革的時候，這種情況下可以採取穩定性戰略。通常當一個組織的管理者滿足於堅守他們原有的事業，不願意進入新的領域時，他們實行的就是穩定性戰略。⑵大戰略——緊縮：緊縮戰略用於處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降。當組織面臨績效困境時，緊縮戰略有助於使之穩定經營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。8.描述組織追求增長戰略的不同方式。 答：大戰略——增長：增長戰略意味著企業不斷地提高經營的層次，尋求擴大組織的經營規模。增長可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實現。①直接擴張方式（又稱集中方式）是從內部提高企業的銷售額、擴大產能或擴大員工隊伍，它不是通過收購和兼并其他企業，而是通過擴大原有業務來增長。②縱向一體化是試圖獲得對輸入（後向一體化）、輸出（前向一體化）或同時對二者進行控制。對於後向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應商；對於前向一體化，組織是通過對輸出（產品或服務）的控制從而擁有自己的分銷商。③橫向一體化：公司通過合併同一產業的其他組織的方式實現成長，即合併競爭對手的業務。④多元化：包括相關多元化或非相關多元化。相關多元化是指公司通過合併或收購相關產業不同業務的公司而實現增長。非相關多元化是指公司通過收購和兼并不同產業、不同業務的公司而實現增長。9.BCG矩陣說明了什麼？ 答：當組織的公司戰略包含多種業務時，管理者可以運用公司業務組合矩陣來對業務組合進行管理。第一個廣泛應用的業務組合矩陣稱為BCG矩陣，它是由波士頓諮詢集團開發的。目的是確定哪項業務可以提供較高的的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源。⑴二維：預期的增長率（高/低）、市場份額（高/低）：①現金牛（低增長，高市場份額）。落在這個象限的業務可以產生大量的現金，但是它未來增長的潛力是有限的。②明星（高增長，高市場份額）。這些業務處於快速增長的市場中，並且佔有主導的市場份額，它們對現金流的貢獻取決於投入的資源。③問號（高增長，低市場份額）。這些業務處於有吸引力的市場中，但只佔有較小的市場份額。④瘦狗（低增長，低市場份額）。處於這個範疇的業務不產生或不消耗大量的現金，但這些業務只有低市場份額和低增長率。 ⑵BCG矩陣的戰略含義是什麼？①管理者應該儘可能多地從現金牛身上收穫現金，而限制在這些業務上的新的投資；②利用從現金牛事業上獲得的大量現金，投資於明星業務和問號業務，這些業務具有增長潛力。對明星業務的大量投資將有助於這些業務的增長和保持較高的市場份額。當然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業務也會演變為現金牛。③對於管理者來說，最難作出的決策是關於問號業務，通過仔細地分析，其中一些業務將被出售，有些業務將可能轉換為明星業務。④瘦狗業務將被出售或者清算，因為它們的市場份額很低，增長的潛力也不大。10.組織的事業層戰略追求什麼目標？ 答：事業層戰略尋求決定組織應該怎麼在每項事業上展開競爭。對於只有一條業務線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，業務層戰略通常與公司戰略相重疊。但對於有多項事業的組織，每一個分部都應該有它自己的戰略，這些戰略定義了該分部服務的顧客以及應該提供的產品和服務。當一個組織有多種不同業務，每一種業務又相對獨立和有自己的戰略時，通常稱這樣的部門為戰略事業單位。11.為什麼競爭優勢是一種重要的概念？ 答：競爭優勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其他競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。核心能力還可以憑藉組織的資產和資源為組織帶來競爭優勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。競爭優勢之所以重要是因為一個組織應當能夠有效地開發它的資源和潛能，以及開發它的核心能力，從而保持它的優勢。12.質量管理怎麼成為一種競爭優勢？ 答：如果實施得當，質量也可以是一種組織建立持久競爭優勢的方式。質量管理聚焦於質量的不斷改進。一個組織滿足顧客對質量的需求的程度可以使之有別於競爭對手，並建立顧客忠誠。不僅如此，在質量和可靠性方面持續的改進還可以建立起持久的競爭優勢。產品創新在建立持久競爭優勢方面的機會是較小的，因為創新很容易被競爭對手模仿。但是作為質量管理的一種基本要素，不斷改進是可以發展出持久的競爭優勢的。補充：一個組織僅僅能夠創造競爭優勢是不夠的，它還應該能夠保持它，也就是說建立可持續的競爭優勢。13.五種競爭力量模型表明了什麼？ 答： （註：邁克爾?波特的主要貢獻是詳盡地解釋了管理者怎麼建立和保持競爭優勢，這種競爭優勢可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。波特認為某些產業比其他產業具有內在的高盈利性，但是即使是在不活躍的產業中，公司仍然可以創造大量的利潤，而在「富有魅力」的產業中，公司也可能虧損，這其中的關鍵是如何開發競爭優勢。） 五種競爭力量共同決定了產業的吸引力和盈利性，管理者可以應用下列的五個因素來評估產業的吸引力。⑴新加入者的威脅。一些因素，如規模經濟性、品牌忠誠度和資本規模，決定了新競爭者進入一個產業的難易程度。⑵替代威脅。一些因素，如轉換成本、購買者的忠誠度，決定了顧客是否願意購買替代產品的程度。⑶購買者的議價能力。一些因素，如顧客的數量、顧客所掌握的信息，以及替代產品的可獲得性，決定了購買者在產業中的影響程度。⑷供應商的議價能力。一些因素，如供應商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應商相對於企業在產業中的影響能力。⑸現有的競爭者。一些因素，如產業的增長率、增長或下降的需求，以及產品的差異，決定了產業中現有企業之間相互競爭的強度。14.描述三種可供選擇的戰略。 答：（註：一旦管理者評估了五種力量和確定了存在的威脅和機會，接下來就是選擇適當的競爭戰略。根據波特的觀點，沒有哪家企業能夠在所有的事情上都獲得成功，他指出，管理者應該選擇能夠給企業帶來競爭優勢的戰略。成功取決於選擇正確的戰略，也即所選擇的戰略與企業的競爭優勢以及產業的特性相匹配。）三種基本的競爭戰略包括：成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。管理者究竟選擇哪一種戰略，取決於組織的優勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。①成本領先戰略——組織試圖成為產業的低成本生產者的戰略。企業想方設法削減成本，但他們所銷售的產品或服務在質量上必須不低於競爭對手，至少能夠為消費者所接受。②差異化戰略——尋求提供與眾不同的產品，並得到顧客廣泛認同的公司。差異化的來源可以是與眾不同的質量、獨樹一幟的服務、創新的設計、技術的潛在能力或者是傑出的品牌形象。關鍵在於產品和服務的屬性必須使公司有別於它的競爭對手，並且足以創造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。實際上，任何成功的消費產品或服務都可以看做是差異化戰略的成功案例。③波特提出的前兩種競爭戰略尋求在廣闊市場上的競爭優勢，但是聚焦戰略的目的是在狹窄的市場區隔上尋求成本優勢（成本聚焦），或者差異化優勢（差異化聚焦）。換言之，管理者選擇產業中特定的市場區隔或顧客群，而不是試圖服務於廣闊的市場。聚焦戰略是否可行取決於市場區隔的規模，以及組織能否支撐聚焦戰略所支出的成本。研究表明，聚焦戰略對於小型企業來說是更有效的選擇，因為它們不具有規模經濟性或者足夠的內部資源以成功地實施其他兩種戰略。補充⑴：如果組織不能夠開發成本或差異化優勢，這類組織將「徘徊其間」，發現它們獲得長期的成功是很困難的。波特繼續指出，成功的組織經常會陷入困境，原因是由於它們脫離了原來的競爭優勢，徘徊在兩種典型的戰略之間。補充⑵：兼有低成本和差異化優勢不是不可能的，它也能帶來高績效。為了成功地追求兩種競爭優勢，組織必須強烈地承諾產品和服務的質量，同時，消費者也必須關注產品和服務質量。過程：高質量差異產品或服務－需求增加－經濟規模－低成本。15.組織的職能層戰略尋求什麼？ 答：職能層戰略尋求決定如何支持事業層戰略。它們的戰略需要支持事業層的戰略。第九章計劃工作的工具和技術一、評估環境的技術——環境掃描、預測和標杆比較1.什麼是環境掃描？ 答：環境掃描技術收集大量的環境信息，以便預測和解釋環境正在發生的變化。2.描述競爭者情報。 答：環境掃描領域增長最快的部分之一是競爭對手情報。所謂競爭對手情報是一個過程，組織藉助這個過程收集競爭對手的信息，試圖得到諸如下列一些答案：誰是競爭者？他們在做什麼？競爭對手的行動將對我們產生什麼影響？補充：競爭者情報專家建議，管理者需要了解的競爭對手信息80％可以從企業的僱員、供應商和顧客那裡得到。許多企業甚至定期地購買競爭對手的產品，並對其仔細研究（這個過程稱為逆向工程），以便了解競爭對手的新的技術創新。3.什麼情況下全球掃描是一種重要的計劃工具？ 答：另一種環境掃描的重要類型是全球掃描。全球掃描的價值在很大程度上取決於組織的全球活動規模。對於具有重要全球利益的公司，全球掃描必定也是很重要的，因為世界市場上充滿了複雜的和動態的變化，管理者應當將他們的掃描範圍擴展，以便獲得可能影響組織的全球力量的重要信息。4.預測作為一種計劃技術怎麼才能更有效？ 答：預測的目標是向管理者提供信息，以輔助決策的制定。當環境基本上保持穩定時，預測技術通常可以獲得很準確的結果。環境越是具有動態性，管理者預測的有效性就可能越差。此外，預測在預計非季節性的事件方面效果是較差的。——現實中還是存在改進預測結果的途徑：①盡量應用簡單的預測方法，簡單的預測方法趨向於比複雜方法的應用效果更好，因為複雜的方法時常錯誤地混淆隨機數據與有意義的信息。②將預測結果與不變的趨勢相比較，經驗表明，不變的預測通常有50％的準確性。③不要依靠單一的預測方法，應當採用模型來預測，然後將結果進行平均，特別是在進行長期預測時更是如此。④不要假定逆能夠準確地識別趨勢的轉折點，通常趨勢的轉折點是由隨機的事件引起的。⑤縮短預測期間有助於改進預測的準確性。⑥預測是一種管理技能，正如其他的技能一樣，它是可以通過實踐不斷改進的。註：環境掃描建立了預測的基礎，預測是對結果的預計，實際上，組織環境的任何部分，無論是一般的還是具體的，都是可預測的。預測技術分為兩種類型：定量預測是運用一組數學規則，根據過去的數據序列來預測未來。定性預測是運用判斷和根據熟悉情況的人員的意見來預測結果，定性預測技術通常用於只能收集到有限的數據的情況。5.標杆比較過程都包含什麼內容？ 答：這種方法是尋求那些具有傑出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐。標杆比較的基本思想是，管理者可以通過分析然後複製領先者的方法來改進自身的質量。標杆比較過程通常包括四個部分：①建立基準比較計劃團隊。團隊最初的任務是識別什麼應當被列為標杆比較的對象，識別可資比較的組織以及決定數據收集的方法。②收集內部和外部數據——團隊首先從內部收集工作方法的數據，然後從外部收集其他組織的相應數據。③通過數據分析確認績效的差異和造成差異的原因。④制定和實施行動計劃，最終達到或超過其他組織的標準。6.管理者怎麼從其他組織獲得數據？ 答：首先，決定究竟要與誰進行比較，徵求顧客、供應商和僱員的意見，貿易協會和產業專家通常知道哪些組織最優秀。利用競爭對手網站上提供的豐富的信息資源；與其他組織發展合作夥伴關係以便分享標杆比較的數據。二、分配資源的技術7.管理者可分配哪些類型的資源？ 答：資源是一個組織的資產，它包括財務資源（債務、權益、留存權益以及其他金融資產），物質資源（設備、建築物、原材料和其他的有形資產），人力資源（經驗、技能、知識和人員的素質），無形資產（商標、專利、聲譽、品牌、版權以及資料庫），還有結構/文化資源（歷史、文化、工作系統、工作關係、相互信任水平、政策以及組織結構）。註：在分配資源方面有四種重要的技術：預算、排程、盈虧平衡分析和線性規劃。預算包括開發預算和數字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的程序，誰負責哪項活動以及每項活動完成時間。盈虧平衡分析是一種識別全部收入恰好補償全部成本的平衡點的資源分配技術。線性規劃是一種數學方法，它可以用於解決資源的分配問題。8.為什麼預算是一種很流行的資源分配工具？ 答：預算是一種普遍應用的計劃工具，因為貨幣是一種通用的計量單位，預算可以用於各種類型的組織和各個層次的管理者。補充⑴：預算的類型：⑴可變預算：考慮到成本隨業務量的變化——①現金預算：手頭的和將要用的現金預測；⑵固定預算：假定銷售或生產水平是固定的——①費用預算：列出主要的活動並為每種活動分配資金數額；⑶兩者之間包括：①收入預算：計劃未來的銷售；②利潤預算：綜合各個單位的收入和費用預算以確定每個單位的利潤貢獻。補充⑵：改進預算的建議：保持靈活性；是目標驅動預算，而不是預算驅動目標；在整個組織範圍內協調預算；在適當的條件下應用預算/計劃軟體；記住，預算只是一種工具；記住，利潤來自機智的管理，而不是因為預算框住了它們。9.比較甘特圖和負荷圖。 答：甘特圖和負荷圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個期間監控計劃和實際活動的執行過程，而負荷圖則是通過監控部門或具體的資源聚焦於能力的利用問題。補充（書P239）：⑴甘特圖——是一種樣條圖，帶有橫向的時間坐標和縱向的活動坐標，樣條表示在整個期間上的產出，包括計劃的和實際的。甘特圖直觀地表明什麼時候任務應該開始進行，並與實際的過程進行比較。它使得管理者能夠很容易地搞清什麼活動已經在進行，以及評估哪些活動提前完成了、可能推遲或者按進度計劃在進行。甘特圖可以作為一種控制工具，因為管理者可以從圖上看到計劃與實際的差異。⑵負荷圖——是一種改進的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出全部部門或者是特定的資源。這種安排使得管理者可以計劃和控制能力的利用，換言之，負荷圖是對各工作區的能力進行排程。10.管理者在計劃工作中怎麼構建和應用PERT網路？ 答：⑴PERT（計劃評審技術）網路是是一種流程型的圖形，它描述了項目活動的順序和時間，有時還加入相應的成本數據。PERT使得管理者能夠監控項目的進度，識別可能的瓶頸，以及必要時調動資源使項目按計划進行。⑵四個術語：①事件：是一個節點，代表了主要活動的完成；②活動：代表了從一個事件到另一個事件的進展，需要花費時間和耗費資源；③鬆弛時間：是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲的最大時間；④關鍵路線：是PERT網路圖中佔用時間最長的一系列相互銜接的事件，處於關鍵路線上的事件，其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成，換言之，關鍵路線上活動的鬆弛時間為零。⑶估計每項活動的完成時間：期望的活動時間te＝（最佳時間估計to＋4×最大可能時間估計tm＋悲觀時間估計tp）/ 6 ⑷開發PERT網路包括五個步驟：①識別完成項目的每一項重要的活動；②決定這些活動的完成順序；③用流程圖的方式從項目的開始到結束描述整個活動的流程；④估計完成每項活動所需的時間；⑤利用網路圖確定進度計劃，包括每項活動的開始和結束時間以及整個項目的開始和結束時間。11.盈虧平衡分析作為一種計劃工具的價值是什麼？ 答：作為一種計算工具，盈虧平衡分析能夠幫助公司設立它的銷售目標。例如公司可能會先決定它所希望的利潤，然後計算達到這樣的利潤需要多高的銷售水平。盈虧平衡分析還可以告訴公司，如果它目前處於經營虧損狀態，它需要增加多大的銷售量才能夠達到盈虧平衡；或者如果它處在盈利的狀態下，它能夠損失多大的銷售量而不至於低於盈虧平衡點。補充：⑴盈虧平衡分析是一種廣泛應用的資源分配技術，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點。⑵產品的盈虧平衡點（BE）是由產品的單位價格（P）、單位可變成本（VC）和全部固定成本（TFC）決定的：BE=TFC/(P-VC) 。⑶這個公式告訴我們：①當我們以超過全部單位可變成本的價格銷售產品時，在盈虧平衡點上全部收入等於全部成本。②銷售價格與可變成本的差額乘以銷售的數量等於固定成本。12.線性規劃適合於何種類型的計劃情況？ 答：為了應用線性規劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：資源必須是有限的，一個追求最大化的目標函數，資源組合的多種可供選擇的方案，以及變數之間的線性關係。三、現代計劃技術13.為什麼項目管理是一種普遍應用的計劃技術？ 答：項目是一次性的一組活動，它具有確定的開始時間和結束時間。項目管理是使項目活動按時間進行、不突破預算和符合規範的一種管理活動。越來越多的組織運用項目管理，因為這種方法更適合柔性和迅速響應市場機會的要求。註：在典型的項目中，工作是由項目團隊實施的，團隊成員來自各自的工作領域，他們向項目經理報告，項目經理協調各個部門參與項目的活動。當項目團隊完成了項目目標以後，團隊就解散，團隊成員又轉移到其他項目上，或者返回他們原來的工作領域。14.列出項目計划過程的基本步驟。 答：①定義項目的目標；②確定完成項目的活動和所需資源；③排序－決定活動的順序；④對每項活動的時間進行估計；⑤編製整個項目的進度計劃和完成日期；⑥將項目進度計劃與目標進行比較，作出必要的調整；⑦決定附加的資源要求－如果項目完成時間太長，管理者可能需要分派更多的資源在關鍵活動上，以便它們完成得更快。補充：項目管理者的角色：項目管理者的角色仍然具有挑戰性，因為他所管理的人員同時還隸屬於其原來的部門。項目管理者唯一的影響力是他的溝通技能和說服力。更糟糕的情況是團隊成員很少只屬於一個項目，因此項目管理者的一個重要的任務是如何使成員把精力集中在他所管理的特定項目上。15.腳本計劃對今天的環境有哪些用途？ 答：腳本是對未來可能是什麼樣的一種一貫的觀點。開發腳本可以看做是制定一種權變計劃，即如果某些事件一旦發生，就採取相應的行動。不同的假設會導致不同的結果，腳本計劃的目的不是試圖預測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。腳本計劃對於可預見的事件是很有用，但是要預測隨機事件是很困難的。第Ⅳ篇 組織 第十章組織結構與設計一、組織結構的定義1.組織工作為什麼很重要？ 答：結構與設計之所以對一個組織如此重要，是因為它明確了什麼是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重複、浪費、衝突和資源的濫用；規定工作活動的合理流程；建立溝通渠道；提供協調機制；使各項工作活動專註於完成目標；強化計劃和控制。管理者需要找出那種能支持和促進員工有效地完成組織任務的結構設計方案——既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當今動態環境中經營的企業成功所必需的。註：⑴組織工作定義為一個組織結構的創設過程。對管理者的挑戰是，如何設計出一個組織結構，使員工能卓有成效地開展工作。⑵組織結構是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。管理者在發展或變革一個組織的結構時，他們就在開展組織設計工作。⑶組織設計是一個涉及六方面關鍵要素的過程：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化。2.工作專門化有什麼優缺點？ 答：「工作專門化」一詞被用來描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質是，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。20世紀上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產率的一個不盡的源泉。但是到了60年代，在一些工作中出現了一個轉折點，由工作專門化帶來的人員非經濟性，如厭倦、疲勞、劣質品、常曠工、高離職流動率等等缺陷，遠遠超過了專門化的經濟優勢。（註：在這種情況下，可以通過工作的擴大化，而不是縮小工作活動的範圍，來改進員工的生產率。此外，管理者發現，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團隊中，這些措施通常能在增強員工滿意感的同時使產量獲得明顯的提高。） 當今，絕大多數管理人員認識到，工作專門化雖然是一個重要的組織方式，但不是一個能無止境地提高生產率的辦法，過度專門化會導致問題的產生。3.描述管理者可用來對工作活動進行部門化的主要方式。 答：部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標的方式。有五種通用的部門化方式：①職能部門化：依據所履行的職能來組合工作；②產品部門化：是依據產品線來組合工作；③過程部門化：是依據產品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產品或為顧客提供服務的工藝過程的順序來組織；④地區部門化：是按照地理區域進行工作的組合；⑤顧客部門化：是依據共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應的專家才能更好地予以滿足。 大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結合起來使用。註：在部門化方面，最近出現了兩種趨勢：一是顧客部門化愈來愈得到普遍使用，被認為是能更好地監控顧客的需要並能對其需要變化作出更好的反應的一種部門化方式。另一種趨勢是，跨職能團隊愈來愈受到管理者的青睞。這是將各專業領域的專家們組合在一起協同工作。4.指揮鏈和管理跨度如何在組織工作中得到應用？ 答：⑴指揮鏈——指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告工作。在討論指揮鏈時離不開三個相關的概念：職權、職責，以及統一指揮。①職權是指管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的這樣一種權力。②對完成任務的期待或義務就是職責。③統一指揮原則（法約爾），它是指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。不遵循統一指揮原則，讓多個上級發出衝突的命令或優先處理要求，會造成許多問題。⑵管理跨度——管理者能夠有效地直接指揮的下級數量，它在很大程度上決定了組織中管理層次的數目及管理人員的數量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率—從成本角度看，寬跨度明顯地是更有效率的。但超過了某一點，寬跨度會導致管理效果降低，下屬員工的績效會因為管理者沒有足夠的時間提供必要的指導和支持而受到影響。補充⑴：由於信息技術的發展及加大對員工的授權，指揮鏈、職權、職責、統一指揮這些概念在當今被認為相對不那麼重要了，越來越多的組織使用自我管理的跨職能團隊以及在新型的組織設計中更多地引入「多頭領導」體制。補充⑵：許多因素影響著一個管理者能既有效率又有效果地管理的下屬人員的合適數量：⑴工作能力：包括管理者和下屬人員的技能和能力；⑵工作內容和性質：所要完成的工作的特性，下屬工作任務的相似性，任務的複雜性，使用標準程序的程度；⑶工作條件：下屬工作地點的相近性，組織管理信息系統的先進程度；工作環境－環境越不穩定，跨度越小；⑷其他：組織文化的凝聚力；以及管理者偏好的管理風格等。5.描述影響組織更多地集權或分權的因素。 答：影響因素有：①經營環境條件和業務活動性質；②組織的規模和空間分布廣度；③決策的重要性和低層管理者的素質與意願；④對方針政策一致性的要求和現代控制手段的使用情況；⑤組織的歷史和領導者的個性。註：集權化反映決策集中於組織中某一點的程度。與此相比，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實際上可以作出決策，那麼，組織的分權化程度就越高，分權化是指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度。請注意，集權或分權只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。當前已出現的一個明顯趨勢是下授決策權，這是與力圖使組織具有靈活性和反應能力的努力相一致的。尤其是在大型企業中，地層管理者最接近採取行動的地方，通常比高層管理者對問題及其解決的辦法有更細緻的認識。6.在組織結構中，正規化起著什麼樣的作用？ 答：正規化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。要是一項工作是高度正規化的，則承擔這項工作的人員就對做什麼、何時做以及如何做等沒有什麼自主權。①由於員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能產生一致的、統一的產出。②高度正規化的組織有明確的職位說明，許多的規則條例，對工作過程定立明確的程序。③標準化不僅取消了員工採取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多餘。註：在不同的組織中，正規化程度有很大差別。即便在同一個組織內，正規化程度也可能不同。二、組織設計決策7.描述機械式與有機式組織的差別。 答：⑴機械式組織是一種刻板的嚴密控制的結構。其特徵是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規化、有限的信息溝通（大多是下行溝通）、基層員工很少參與決策。機械式的組織結構猶如高效率的機器，以規則條例、工作標準化和同一模式的控制作為潤滑劑。絕大多數大型公司和政府機構都至少在一定程度上有這些機械式結構特點。 ⑵有機式組織是一種靈活的具有高度適應性的結構。因為不具有標準化的工作和規則條例，所以有機式組織具有靈活性，能根據需要迅速地作出調整。雖有勞動分工，但人們所做的工作並不是標準化的。且員工的良好訓練使正規化和嚴密的管理控制稱為不必要。註：影響組織設計的四個權變因素是：組織的戰略、規模、技術，以及環境的不確定性。8.概括說明戰略——結構關係。 答：組織結構應該促進組織目標的實現。因為目標是由組織的戰略決定的，所以，應使戰略與結構緊密配合，特別是結構應當服從戰略。絕大多數現有的的戰略分析框架傾向於集中考察三個維度：⑴創新，反映組織對有意義的、獨到的創新的追求；⑵成本最低，反映組織對嚴格控制成本的追求；⑶模仿，反映組織通過仿效市場上的領先者，力求使風險最小化而盈利機會最大化。那麼，什麼樣的結構設計能與各種戰略最佳匹配？①創新者需要有機式結構提供靈活性和自由流動的信息；②成本最低者則努力通過機械式結構取得高效率、穩定性和嚴密的控制；③模仿者同時使用這兩種結構，一方面通過機械式結構保持緊密的控制和低成本，另一方面又藉助有機式結構尋求新的創新方向。9.組織的規模如何影響結構？ 答：組織的規模明顯地影響著結構。大型組織傾向於比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權化，規則條例也更多。但是，這種關係並不是線性的，而是規模對結構的影響程度在逐漸減弱。也即隨著組織的擴大，規模的影響愈益不重要。10-12（書中缺題目）——歸納如下：⑴技術與結構：任何組織都需要採取某種技術，將投入轉換為產出。每一個組織都代表一種不同類型的技術。按照生產批量的規模將企業區分為三種類型，這三種類型反映三種不同的技術，它們在技術複雜程度上漸次提高。①單件生產—（最有效的結構：有機式）—代表的式單件或小批量的生產。②大批量生產—（機械式）—也就是大批、大量的生產。③連續生產—（有機式）—技術最複雜，反映連續流程的生產。一般地說，技術愈是常規化的，結構就愈顯示出標準化的機械式特徵。組織越是採用非常規化的技術，就越可能實行有機式結構。⑵環境不確定性與結構：①因為不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性。而組織結構的調適就是減少環境不確定性的一種措施。環境不確定性程度越大，越需要有機式設計所提供的靈活性。反之，在穩定、簡單的環境中，機械式設計傾向於最有效。②現在，由於全球的競爭，由競爭者推動的日益加速的產品創新，以及顧客對高品質和快速交貨的越來越高的要求，這些都是環境因素動態性的表現，許多管理人員將他們的組織改組為精幹、快速和靈活的。③機械式組織並不適合於對環境的快速變化和不確定性作出反應。因此，我們看到了組織的設計更加有機化。三、常見的組織設計13.簡單結構何時可以成為一種理想的組織設計？ 答：絕大多數企業始於新創的事業，因而採取由所有者和員工組成的簡單結構。所謂簡單結構就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權集中於一個人手中，且正規化程度低的組織設計。這種結構在所有者與經營者合一的小企業中得到最廣泛的應用。 出於選擇或設計，許多組織並沒有長時期保持簡單結構，隨著員工的增多，結構通常會變成更具專門化和正規化的特徵。14.對比職能型和事業型組織。 答：⑴職能型結構是一種將相似或相關職業的專家們組合在一起的組織設計，它是將職能劃分部門的方法應用到整個組織範圍而設計出來的。⑵事業部型結構是一種由相對獨立的單位或事業部組成的組織結構。在這種設計下，每個單位或事業部擁有較大的自主權，事業部經理對本單位的績效負責，同時擁有戰略和運營決策的權力。公司總部通常扮演業務外部監管者的角色，協調和控制各事業部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。15.傳統的組織設計有什麼優缺點？ 答：常見的幾種傳統組織設計的優缺點：⑴簡單結構——優點：快速、靈活；維持成本低、責任明確； 缺點：對成長後的組織不適用，且過於依賴個人是有風險的。⑵職能型結構——優點：專門化帶來成本節約的好處（如規模經濟、減少人員和資源的重複配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起； 缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，橫向聯繫差。⑶事業部型結構——優點：強調結果－事業部經理對特定產品或服務的經營負責；把總公司從日常經營中解放出來；分部有權利於積極性；靈活應付市場；保證總公司穩步發展；有利於培養高級管理人才； 缺點：活動和資源重複配置導致成本上升、效率降低；總部對分部的監督問題；分部間協調難；若公司小經濟上不合算。註：傳統的層級制機構設計常常不能適應企業所面臨的愈益動態和複雜化的環境。作為對市場對簡約、靈活和創新要求的應對之策，管理者們正在尋找各種創造性的辦法來構建和安排組織中的工作，力圖使組織能對顧客、員工及其他利益相關者的要求作出更好的反應。以下是——現代的組織設計：16.試描述基於團隊的結構。 答：在基於團隊的結構中，整個組織是由執行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。許多組織都正在運用團隊結構，因為這種結構打破了部門壁壘，並將決策權下放到工作團隊層次。很顯然，在這樣的結構中，對員工的授權非常關鍵。換句話說，這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權鏈。相反，員工團隊可以自由地以他們認為最好的方式來安排工作。團隊也對其所負責領域的所有工作活動及結果負責任。 （註：在一些大型組織中，團隊結構是與通常的職能型結構或事業型結構的結合，這促使組織在獲得行政式機構的效率性的同時，還擁有團隊結構的靈活性。）17.比較矩陣型結構和項目型結構的異同點。 答：兩者都目的性、協調性好。⑴矩陣型結構是指從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計。是項目小組的長期化。 （補充：橫軸－傳統職能部門；縱軸－多個項目。關於矩陣設計的一個特點是，它創設了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的「統一指揮」組織原則的違背。矩陣型組織中的員工有兩個上司：職能部門的經理（－擁有與實現該項目目標相關的職權－）和所工作的產品或項目小組的經理（―晉陞、工薪建議和年度評價等決策―）。兩位經理共同享有職權。項目經理和職能經理必須經常保持溝通，並協調他們對所屬共同員工提出的工作要求，共同解決衝突。） ⑵項目型結構：項目結構是一種員工持續地變換工作的項目小組的組織設計。即為了完成特定的任務而臨時招集在一起。與矩陣型結構不同，項目型結構不設正式的職能部門，矩陣型結構中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結構中的員工則是直接帶著他們的技巧、能力和經驗到另一項目工作。此外，項目型結構中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的。 （註：項目型結構通常是極富流動性和靈活性的一種組織設計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而避免了決策和採取行動遲緩的問題。管理者成為促進者、導師和教練這樣的人物，他們「服務」於項目團隊，幫助取消或減弱組織壁壘，確保團隊取得有效完成工作所需的各種資源。）18.在什麼情況下組織可以按內部自治單位來設計結構？ 答：內部自治單位是指獨立的分權化經營的單位，每一單位都有自己的產品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。與事業部的一個關鍵區別就是這些單位是自治的。內部自治單位結構不會有事業部型結構中常見的那種集權式的控制或者資源的集中分配。19.什麼是無邊界組織？ 答：無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。在今天的環境中要最有效地運營，就必須保持靈活性和非結構化。無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門。20.說明在無邊界組織中哪些組織邊界被取消或減弱？ 答：橫向邊界是由工作專門化和部門專門化形成的，縱向邊界是將員工劃歸於不同組織層級的結果，而外部邊界則是將組織與其顧客、供應商及其他利益相關者分離開來的隔牆。①通過運用諸如跨層級團隊和參與式決策等結構性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結構扁平化。②管理者還可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。③另外，可通過與供應商建立戰略聯盟，或者通過體現價值鏈管理思想的顧客與企業聯繫手段等削弱或取消組織的外部邊界。21.描述學習型組織的特徵。 答：學習型組織的主要特徵表現在：①組織設計－無邊界，團隊，授權；②信息共享－開放，及時，精確；③領導力－共同的願境，協作；④組織文化－強互動關係，團隊意識，關愛，信任。補充：學習型組織是指由於所有組織成員都積极參与到與工作有關問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續適應和變革能力的這樣一種組織。在學習型組織中，員工們通過不斷地獲取和共享新知識，參加到組織的知識管理中來，並有意願將其知識用於制定決策或做好他們的工作。總述：總之，不論管理者為他們的組織選擇了何種結構設計，這一設計都應該能幫助員工們以他們所能做到的最好方式、最有效率和效果地完成工作。結構設計要能幫助而不是阻礙組織的成員們有效地開展工作。畢竟，結構是實現目標的手段。第十一章管理溝通與信息技術一、理解管理溝通1.溝通定義中的兩個重要部分的含義是什麼？ 答：溝通是指意義的傳遞和理解。①它強調了意義的傳遞。如果信息或想法沒有被傳送到，則意味著溝通沒有發生。②溝通包含意義的理解。要使溝通成功，意義不僅要得到傳遞，還需要被理解。註：①完美的溝通，應是經過傳遞之後，接受者所認知的想法或思想恰好與發送者發出的信息完全一致。②良好的溝通常常被錯誤地解釋為溝通雙方達成一致的意見，而不是準確理解信息的意義，這反應了一個錯誤的傾向，即認為有效的溝通等同於意見一致。2.管理溝通包含哪些類別的溝通？ 答：管理溝通包含了人際溝通和組織溝通兩大方面。前者指存在於兩人或多人之間的溝通；後者指組織中溝通的各種方式、網路和系統等。二、人際溝通過程3.描述溝通過程的七要素。 答：信息首先被轉化為信號形式（編碼），然後通過媒介（通道）傳送至接受者，由接受者將受到的信號再轉譯過來（解碼）。溝通過程由七個要素組成：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。這整個過程還受到雜訊的影響。所謂雜訊就是指對信息的傳送、接受或反饋造成干擾的因素。記住，所有對理解造成干擾的因素都是雜訊。雜訊可能在溝通過程的任何環節上造成信息的失真。註：信息質量的高低——發送者和接受者受他們的技能、態度、知識，以及社會－文化系統的限制。4.解釋管理者可用來評價各種溝通方法的標準。 答：可幫助管理者對各種溝通方法進行評價的12項標準：⑴反饋潛能－接受者能多快作出反應；⑵複雜性能力－能有效處理複雜信息嗎？⑶潛在寬度－同時能傳遞多少不同的信息？⑷私密性；⑸編碼容易度－發送者能方便而快捷地使用嗎？⑹解碼容易度；⑺時空限制－雙方需要在同樣的時間及同樣的地點進行溝通嗎？⑻費用；⑼人情味；⑽正規度；⑾信息可得性－能使接受者方便地獲得所需的有用信息嗎？⑿信息消費點－哪方對何時收到這一信息擁有更大的控制權。5.以這些標準來比較各種溝通方法。 答：溝通方法主要有：面對面、電話、小組會議、傳統信件、備忘錄、電子郵件等等。管理者最終選用哪一種方法，是對發送者的需要、所溝通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的綜合反映。比較（書P298）。6.為什麼非言語溝通是人際溝通中的一個重要部分？ 答：非言語溝通是指不經由言語，而是通過體態言語和語調來表達的溝通。它所以影響到管理者，是因為任何口頭溝通都包含有非言語信息，而且這種非言語信息通常具有非同尋常的影響力，會對有效溝通造成極大影響。「問題不在於你說了什麼，而在於你怎麼說的。」人們既對所說的內容，也對怎麼說的作出反映。補充：非言語溝通中最為人熟知的，就是體態語言和語調。體態語言指傳達意義的手勢、臉部表情和其他身體動作。語調是指一個人對傳達意義的某些辭彙或短語的強調。7.闡述人際間有效溝通的障礙。 答：人際間有效溝通的阻礙包括：①過濾－指故意操縱信息以使信息顯得更易得到接受。過濾的程度與組織的層級數目和文化兩因素有關；②選擇性知覺－是指人們根據自己的興趣、經驗和態度而有選擇地去解釋所看或所聽的信息；③情緒；④信息超載－一個人面對的信息超過了它的處理能力。這時候他們傾向於篩掉、輕視、忽略或遺忘某些信息，或者乾脆放棄進一步處理的努力，直到超載問題得以解決；⑤防衛－當人們感到自己正受到威脅時，他們通常會以一種防衛的方式作出反應，這降低了取得相互理解的可能；⑥語言－同樣的辭彙，對不同的人來說，含義是不一樣的。年齡、教育和文化背景是三個最明顯的因素，它們影響著一個人的語言風格以及他對辭彙的界定。行話：一組人員內部溝通中所用的專業術語或技術語言。⑦民族文化。8.解釋管理者如何能克服人際溝通的障礙。 答：①運用反饋－很多溝通問題是直接由於誤解或理解不準確造成的。②簡化用語－通過簡化用語，盡量使用與接受者一致的言語方式來發送信息，這有助於增進理解。③積極傾聽；④控制情緒；⑤注意非言語提示。9.管理者如何能做到積極傾聽？ 答：①傾聽是對含義的一種積極主動的搜尋，而單純的聽則是被動的。積極傾聽是指不帶先入為主的判斷或解釋的對信息完整意義的接受，因此它要求聽者全神貫注。②提高積極傾聽的效果，可採取的一種辦法是發展對信息發送者的共情，也就是讓自己處於發送者的位置。一個共情的聽者，並不急於對信息作出自己的判斷，而是先認真聆聽他人所說的話。這使得接受者不致因為過早不成熟的判斷或解釋而使聽到的信息失真，從而提高了自己獲得所溝通信息完整意義的能力。③積極傾聽的行為：不要多說，共情，目光接觸，贊評性的點頭及恰當的面部表情，提問，避免分心的舉動或手勢，複述，避免中途打斷說話者。三、組織中的溝通10.區分組織中正式與非正式的溝通。答：⑴正式溝通是指按照規定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。任何發生於組織中既定的工作安排場合的溝通，都可稱為正式溝通。⑵非正式溝通是指不由組織的層級結構限定的溝通。組織中的非正式溝通系統可發揮兩方面作用：①促進員工滿足社會交往的需要；②有利於改進組織的績效，因為它提供了另一種通常更快速和有效的溝通渠道。11.描述組織中溝通的四種方式。 答：組織溝通有四種信息流動方式：⑴下行溝通是指信息從管理者流向下屬人員的溝通。常用於通知、命令、協調和評估下屬。⑵上行溝通就是信息從下屬人員流向管理者的溝通。它使管理者能了解下屬人員對他們的工作、同事及整個組織的看法。管理者也需依靠上行溝通來獲得改進工作的意見。⑶橫向溝通是在同一組織層次的員工之間發生的溝通。⑷斜向溝通是發生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。12.比較不同類型的溝通網路。 答：組織溝通信息的縱向和橫向流動集合而成的各種形態，稱作溝通網路。有三種常見的網路類型：⑴鏈式網路中，溝通信息是按照正式的指揮鏈流動，可以上行或下行；⑵輪式網路則是在明確認定的強有力的領導者與工作小組或團隊其他成員之間的溝通。該領導者成為所有溝通信息通過的中心。⑶在全通道式網路中，溝通的信息會在工作團隊所有成員中自由地流動。 管理者該選用何種溝通網路，取決於你的溝通目標。依據的標準有四個：速度、準確性、領導者的產生和成員滿意度（鏈式：中高中中；輪式：快高高低；全通道式：快中無高）。——沒有一個網路是在任何情況下都是最好的。註：另外，管理者必須認識到組織中還有傳播小道消息的非正式溝通網路。了解小道消息網路的信息流動及傳播方式，管理者就能掌握員工們的關注點，並利用小道消息網路傳播一些重要的信息。因為小道消息是不可能被杜絕的，管理者應當將之作為一個重要的信息網路加以「管理」。對於謠言，通過限定傳播的範圍和影響力度，減少負面作用，同時應與員工進行開放、全面、坦誠的溝通。四、理解信息技術——信息技術從根本上改變了組織成員溝通的方式。總的來說，對當前管理溝通似乎有著最重要影響的信息技術領域的兩大新發展是：計算機網路系統和無線通信技術。13.說明計算機網路系統在溝通中的各種可能的應用。 答：計算機網路系統在溝通中的應用，包括電子郵件、即時信息、音頻郵件、傳真、電子數據交換、電話會議、可視會議、內部互聯網和外部互聯網，以及網上音頻溝通等。14.無線通信技術對管理溝通具有什麼樣的影響？ 答：無線通信意味著組織成員不必登錄計算機網路，就可發送和接收信息。使管理者擁有了與有關人員「保持聯繫」的全新方式，可以隨時隨地方便地發送和接受信息。隨著信息技術的進一步發展，越來越多的組織成員開始運用無線通信技術實現合作工作和信息共享。15.信息技術正在對組織產生何種影響？ 答：信息技術對組織的影響表現在，它影響了組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式。組織成員間的溝通和信息交換已經不再受制於空間和時間。第十二章人力資源管理一、為什麼人力資源管理很重要1.人力資源管理對組織的戰略重要性表現在哪些方面？ 答：人力資源管理具有戰略性意義，因為，根據多項研究的結果表明，組織的人力資源是其競爭優勢的重要源泉。而且，還有研究顯示出，一些人力資源管理政策和實踐稱之為高績效工作實務，會帶來個人績效和組織績效的同時提升。二、人力資源管理過程2.列示人力資源管理過程的八步驟。 答：八步驟——招聘、解聘、甄選；上崗引導、培訓；績效管理、薪酬與福利、職業發展。人力資源管理過程所包含的八項活動或步驟是組織選配到合格的員工並使之保持高績效水平所不可或缺的。其中，前三項活動可確保組織識別和選聘到有能力的員工；緊接著的兩項活動是使得員工的技能和知識不斷得到更新；最後三項活動則保證組織能保有長期保持高績效水平得能幹、傑出的員工。3.外部環境如何影響人力資源管理過程？ 答：對人力資源管理過程有最直接影響的一些環境因素—員工工會和政府法律及條例。管理者已不能完全自由地選擇他們將聘用、提升和解聘的人員。法律條例有力地促進組織減少了歧視和不正當就業行為，但同時也降低了管理者對人力資源決策地自主權。註：為使法律規定的「應當與不應當」行為得到平衡，許多組織制定了反優先僱傭行動計劃。它確保組織的決策和實踐能有助於增強受保護團隊成員在就業、提升和留職方面的地位。三、人力資源規劃——人力資源規劃是管理者為確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員，並使他們能夠有效地完成所分派任務的一個過程。人力資源規划過程可以歸納為兩大步驟：⑴評價現有的人力資源；⑵預估將來需要的人力資源，並制定滿足未來人力資源需要的可行方案。未來人力資源的需要是由組織的目標和戰略決定的。4.為什麼職務分析對編寫職務說明書和職務規範很重要？ 答：職務分析定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為。收集到職務分析的有關信息後，管理者就可著手擬訂或修訂職務說明書和職務規範。職務說明書是對任職者需做什麼、怎麼做和為什麼要做的書面說明。它通常反映職務的內容、環境和從業條件。職務規範指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準，具體包括知識、技能和態度等方面為有效地承擔職務所必須具備的起碼條件。職務說明書和職務規範是管理者開始招聘和甄選人員時應該持有的重要文件。註：在對現有能力和未來需要作了全面評估後，管理者可以預算出人力資源的短缺程度——體現在數量及結構兩方面，從中發現組織中將會出現人員不足或超員配置的領域。四、招聘與解聘5.可行的招聘渠道有哪些？ 答：招聘就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程，目的是要形成某工作職位的一大批潛在的候選人。常見的招聘渠道包括內部搜尋、廣告應徵、員工推薦、公共和私人就業機構、互聯網上的廣告、學校分配中心和臨時性支援服務等。使用哪種渠道，受到三方面因素的影響：①當地勞動力市場；②所配置工作職位的類型或層級；③組織的規模。大多數研究發現，員工推薦一般會產生更好的候選人。6.什麼是解聘？ 答：如果人力資源規劃工作中發現存在超員，管理當局則要減少組織所配備的員工，這種變動稱作解聘。它通過解僱、臨時解僱、自然減員、調換崗位、縮短工作周和提前退休等方案，削減組織中的員工數量。五、甄選7.甄選活動的主要目的是什麼？ 答：⑴甄選過程是對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位。甄選是一種預測行為，它設法預見聘用哪一位申請者會確保工作成功。⑵甄選決策的結果：①正確的決策－成功地接受了這個申請人，或成功地拒絕了這位申請者；②錯誤的拒絕－錯誤地拒絕了一位將在後來工作中有成功表現的候選人；③錯誤的接受－錯誤地接受了後來表現極差的候選人。因此，甄選活動的主要著眼點是，減少發生拒絕錯誤或接受錯誤的可能性，提高作出正確決策的概率。⑶管理者可通過既有效度、又有信度的甄選程序保證正確的決策。①效度：必須在甄選手段和有關工作標準之間存在能被證明的相關關係。②信度：指明一種手段是否能對同一事物作出持續一致的測量。任何一種甄選手段，如果其信度很低，那麼就不可能是很有效的。因此，要使甄選手段成為有效的預測器，它就必須擁有可接受範圍的一致性。8.描述各種甄選手段的優缺點。 答：管理者可以使用各種甄選手段來減少接受錯誤和拒絕錯誤的發生。常用的手段包括：應聘者申請表分析、筆試和績效模擬測試、面談、履歷調查，以及某些情況下的體格檢查等。（優缺點：P326）⑴績效模擬測試：就是測試人的實際工作行為。最有名的績效模擬測試方法有工作樣本試驗和測評中心兩種。①工作抽樣——就是給申請者提供一項職務的縮樣複製物，讓他們完成該項職務的一種或多種核心任務。申請者通過實際執行這些任務，將展示他們是否擁有必要的技能和能力。這一方法適用於常規的職務，更適合於低層次的職務。②評價中心是用以測評職務應聘者管理潛能的另一種方式的績效模擬測試法。在測評中心內，由公司經理人員、監管人員與受過訓練的心理學家一起模擬性地設計出實際工作中可能面對的一些現實問題，讓應聘者做廣泛的測試練習，從中評價其管理能力。評價中心法更適合於管理職務。⑵面談作為甄選手段的效度，會隨著管理層級的升高而相應提高。面談的建議（使面談成為一種既有效度又有信度的甄選工具）：對所有應聘者設計一些固定的問題；取得對應聘者面談的工作有關的更詳細的信息；減少先前認識；多提問哪些要求應聘者對實際做法給予詳盡描述的行為問題；採用標準的評價格式；面談中要做筆記；避免短時間面談，防止過早形成決策。⑶履歷調查：有兩種形式：申請資料核實（有價值的渠道）和推薦信查詢（無多大價值）。9.為什麼真實工作預覽很重要？ 答：為提高員工的工作滿意度、減少離職流動率，管理者可考慮提供真實工作預覽。其中包括關於工作和公司的有利和不利兩方面的信息。研究表明，得到真實工作預覽的申請者，會對他們要承擔的職務產生合乎實際的、更為現實的工作期望，從而比得到那些經粉飾的信息的申請者對工作中可能的挫折有更強的應對能力。結果是新員工預期外的辭職得以減少。10.上崗引導的目標是什麼？ 答：上崗引導是對工作崗位和組織的入門介紹。⑴有兩種類型的上崗引導。對工作單位的上崗引導，使新員工了解工作單位的目標，使之清楚他的職務是如何為單位目標的實現作出貢獻的，同時也將他介紹給現在的同事們。對組織的上崗引導，可使新員工了解組織的目標、歷史、經營宗旨和程序規則等。另外，讓新員工參觀組織的工作設施，也常常是對組織的上崗引導的一個內容。⑵管理者有義務使新員工儘可能無顧慮地順利融入組織之中。因而，管理者需要坦誠地與新員工談論有關組織與員工雙方的義務。使新員工儘快地了解情況，熟悉工作，對組織和個人都是有極大好處的。成功的上崗引導，不管是正式的還是非正式的，會使新員工在外來者向內部人轉換過程中感到舒適和易於適應，以降低日後發生不良績效表現的可能，並避免新員工在工作的頭一兩個星期就令人吃驚地提出辭職要求。六、員工培訓11.識別組織進行員工培訓時要提高的三類技能。 答：絕大多數員工培訓活動都著眼於改變其中一項或多項技能。①技術技能包括諸如閱讀、寫作和數學計算這些基本的技能，以及與特定職務相關的能力。②人際關係技能指與同事和上司有效相處的能力。從一定程度上講，員工的工作績效取決於他與同事和上司有效相處的能力。人際關係技能培訓通常包括學習如何做個好聽眾，如何更清晰地溝通自己的思想，如何減少摩擦衝突。③解決問題的技能包括邏輯、推理和確定問題，對因果關係作出評價，制定解決問題的可行方案，對方案進行分析評價，以及選定最終的解決辦法等方面的能力。補充：大多數的培訓是以在職方式進行的，因為該培訓方法簡單易行且成本通常比較低。但是，在職培訓可能會擾亂工作的正常秩序，並導致工作失誤的增加。另外，有些技能的培訓相當複雜，難以邊工作邊學習。在這種情況下，培訓就需要在工作場所以外進行。最常見的幾種培訓方法：⑴典型的在職培訓方法：職務輪換，預備實習；⑵典型的脫產培訓方法：課堂講座，電視錄像，模擬練習，模擬培訓。七、員工績效管理——管理者需要知道其員工是否在有效地完成工作，是否存在改進的必要。績效管理系統，是指建立績效標準，據以評價員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策並提供支持這些決策的文件的過程。績效評估是績效管理系統的一個重要部分。12.管理者如何評估員工的績效？ 答：績效評估有七種主要方法：⑴書面描述法是指考評者以書面形式描述一個員工的長處、短處、過去的績效和潛能，並提出改進建議的一種績效評估方法；⑵關鍵事件法是指由考評者記下員工所做的有效果的或無效果的事件。這裡的要點是，只述及具體的行為，而不籠統地評價一個人的個性特質；⑶評分表法是先列出一系列績效因素，然後由考評者針對每一項因素按增量尺度對員工進行評分；⑷行為定位評分法是由考評者按序數值尺度對某人從事某項職務的具體行為作出評分。這種方法綜合了關鍵事件法和評分表法的主要成分；⑸多人比較法是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人做比較。該類方法最常用的三種形式是：分組排序法（如「前1/5」）、個體排序法（將員工從高到低的順序加以排列）和配對比較法；⑹目標管理法（MBO）是由考評者評價一員工既定目標的完成情況。事實上，它是對管理人員和專門職業人員進行績效評估的首選方法。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據；⑺三百六十度反饋法是利用從上司、員工本人及其同事處得來的反饋意見進行績效評估的一種方法。這種考評使用了與管理者有互動關係的所有人員的反饋信息。需注意，將它用於對其報酬、提升或辭退的決策將是不合適的。八、薪酬與福利13.為什麼說組織制定一個有效的薪酬制度非常重要？ 答：①一個有效的、合適的薪酬制度，有助於吸引和保持有能力的、能幹的員工，正是他們幫助組織實現使命和目標。組織的薪酬制度已被證實對戰略績效有重要的影響。②管理者制定的薪酬制度，必須能反映工作性質的變化以及工作的環境，這樣才能調動員工的積極性。③組織的薪酬通常包括基本工資和年薪、工資和加薪、激勵性的薪酬，以及其他福利與服務。④不論管理者採取何種方案，他們都必須建立起一套公正、平等和具有激勵作用的薪酬制度，以確保組織能招聘到並保持一支富有生產力的員工隊伍。14.哪些因素影響了員工的收入？ 答：組織對待不同員工的薪酬與福利方案的差異受幾方面因素的影響。①員工的工齡和表現；②工作類別；③業務類型；④工會；⑤勞動密集還是資本密集；⑥管理理念；⑦地理位置；⑧企業盈利性；⑨企業規模。註：員工的技能水平通常影響到其工作的效率和效果。鑒於此，許多組織推行了基於技能的薪酬方案，也即按員工所展示的工作技巧和能力確定報酬水平。在這樣的薪酬制度下，一員工的職務頭銜並不決定其薪酬的高低，相反，薪酬是由該員工的技能決定的。基於技能的薪酬制度似乎與工作性質的多變以及當今的工作環境非常吻合。15.人們對待職業發展的觀念發生了什麼變化？ 答：⑴職業發展方案以往通常是組織為幫助員工在這一特定組織中能使其職業生涯得到發展而設計的。職業發展方案的核心部分就是提供有關的信息、評估和培訓，以幫助員工實現其職業目標。同時，職業發展也是組織吸引和保留住技能嫻熟人才的一種手段。⑵關於職業發展的重要的新結論：員工個人，而非組織，要對其自己的職業生涯負責！員工個人必須準備好採取一些必要的措施發展自己的職業。⑶組織和個人都要在觀念上作出調整，樹立新的理念：組織成員要為自己著想，變得更加自立。補充⑴：為了提升個人對自身職業發展的責任感，引出了一個新的概念——「無邊界職業」。這一概念是指，員工職業的進展、對組織的忠誠度、重要技能的形成以及市場價值，是由個人而不是組織決定的。員工個人面臨的挑戰是，還沒有什麼標準和規則可以指導他們應對這種新的情形，與此同時，個人卻要為自己的職業規劃和制定職業目標以及教育和培訓等負起主要的責任。補充⑵：管理者職業成功要領：發展關係網，持續革新你的技能，考慮橫向發展，保持流動性，支持你的上司，找個指導者，不要在最初的工作上停留太久，保持可見度，獲得對組織資源的控制，了解權力結構，展現正確的形象，做好工作……九、人力資源管理當前面臨的問題——員工隊伍多樣性的管理、性騷擾、工作與生活的平衡。16.員工隊伍多樣性的管理為什麼是人力資源管理中的一個重要問題？ 答：員工隊伍的多樣性影響到招聘、甄選、上崗引導和培訓等基本的人力資源管理問題。——拓寬招聘渠道，取締帶有歧視性的甄選行動，舉辦員工多樣性主題的培訓和教育活動……17.什麼是性騷擾？管理者對避免發生性騷擾問題其什麼樣的作用？ 答：性騷擾被定義為一種不期望的帶有性色彩的行為。性騷擾問題的存在，使人感到工作環境的不舒心，傷害到員工，由此會影響員工開展工作的效率，並給組織帶來責任。管理當局需要對所有的員工進行性騷擾問題教育，並建立起監控員工行為的機制。18.組織如何能使其人力資源管理方案和行動更好地與員工對工作和生活平衡的需要相吻合？ 答：組織開始認識到，員工們在工作的時候並不會將他們的家庭和個人生活置之腦後。許多組織接受了這一現實，並提供了利於家庭的福利項目。①為將員工的需要與工作相融合，實現工作與生活的平衡，現在很多公司推出了「益於家庭的福利」方案。該方案包括了旨在幫助員工的內容廣泛的工作和家庭計劃，提供諸如彈性工作時間、兼職崗位、工作重新安置、小孩看管、員工孩子的夏令營活動、照顧父母休假，以及領養孩子補貼等各種福利。這些福利項目的核心就是增加對孩子和老人的照顧。②另一個工作生活平衡問題——雙職工家庭。總結：獲得並留住高素質的員工是至關重要的，因為一個組織的人力資源的質量直接影響到這個組織的業績好壞。第十三章變革與創新管理一、什麼是變革，變革的力量1.應對變革為什麼是每一個管理者工作中不可分割的部分？ 答：組織變革指組織面對外部環境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程，包括在人員、結構或技術方面的任何改變。變革是組織的現實，變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分。2.哪些外部和內部力量導致了組織變革的需要？ 答：⑴外部力量：消費者需要的變化，政府法律和條例，技術的變化，經濟環境的變化。⑵內部力量：組織戰略的重新制定或修訂，組織勞動力隊伍的變動，新設備的引進，員工的態度。3.誰是變革推動者？他們在變革過程中扮演什麼角色？ 答：組織內的變革需要一種催化劑。我們把作為催化劑起作用的並承擔變革過程管理責任的人稱為變革推動者。任何管理者都可能成為變革推動者——管理者；非管理者，如外部諮詢人員（－客觀的視角，但對組織的認識有限；相反，內部管理者可能更加深思熟慮和小心謹慎，因為他們必須與其決策的結果終日為伴。）二、變革過程的兩種不同觀點——⑴風平浪靜觀認為，變革是對組織平衡狀態的一種打破。組織被看做是穩定的、可預見的，只是偶爾的危機才擾亂了它的秩序。盧因的三步驟變革過程——按照盧因的觀點，成功的變革是可以策劃的。①解凍：打破現狀的平衡狀態。有三種方式實現解凍：一是增強驅動力，二是減弱制約力，三是混合使用以上兩種方法。②推行變革。③再凍結：目的是通過強化新產生的行為，使新的狀態穩定下來。盧因的三步驟過程是將變革看做對組織平衡狀態的一種打破。現狀被打破之後，就需要經過變革而建立起一種新的平衡狀態。⑵急流險灘觀認為，變革是持續的、不可預見的，管理者必須面對不斷出現的、近乎無序的變革。這種比喻更適合不確定與動態的環境，它也是與日益由信息、思想和知識主導的新時代的動態環境相適應的。⑶對上述兩種觀點的認識：越來越多的管理者面臨著一種不斷無序變化的環境。穩定、可預見的那些時光已不復存在！管理者必須時刻準備著對他們的組織或他們工作領域面臨的變革實行有效的管理。三、變革管理——發動變革包括識別需加以變革的組織領域，以及使變革過程進行下去的兩大任務。4.管理者能夠在組織中進行哪些類型的變革？ 答：管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結構、技術、人員。⑴結構變革：①通過對工作專業化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權化與分權化等結構要素的一個或多個加以變革；②對整體的結構設計作出重大的改變。⑵技術變革：通過改變工作過程、方法和設備而變革技術；⑶人員變革：通過改變員工的態度、期望、認知和行為而變革。補充：組織發展——有時用以泛指所有類型的組織變革，但更通常的是側重於藉以改變人員及人際間工作關係的本質和性質的各種方法或方案。常見的組織發展方法有：敏感性訓練，團隊建設，組際發展（改變工作小組內各成員之間相互的看法、認知和成見），過程諮詢（依靠外部諮詢者）和調查反饋。貫穿這些方法的一條共同主線是，它們都設法帶來組織人員內部或相互關係的改變。5.人們為什麼會抵制變革？ 答：變革經常遭到反對，是因為它造成了不確定性和模糊性，帶來了個人利益受損害的擔心，以及變革可能不符合組織的目標和利益的顧慮。（抵制變革的三種原因。）6.描述減緩變革阻力的方法。 答：降低變革阻力的六種策略是：①教育與溝通－相互尊敬，增進信任；②參與－啟用人才，排除阻力；③促進和支持－加強培訓，提高適應性；④談判；⑤操縱與合作－保持公開性，增加透明度；⑥強制－注意策略，相機而動。四、變革管理中的新問題7.哪些情景因素會促進組織的文化變革？ 答：組織文化是由相對穩定和持久的因素構成的。文化變革最可能在具有以下全部或絕大部分條件的情形下發生：①大規模危機出現；②領導職位易人；③組織新而小；④文化力弱。——大規模危機和高層領導更換會給員工及現狀造成重大的衝擊，從而促進組織文化的變革。規模小而年輕的組織，或者文化力弱的組織，因為它們具有更大的可塑性，所以有利於推進組織的文化變革。8.如何推行文化變革？ 答：其挑戰是，首先要展示現有文化是無效的，然後推行新的「做事方式」，最後再強化新的價值觀。文化變革的途徑：①進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素；②向員工明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅；③任命具有新觀念的新領導；④發動一次組織重組；⑤引入新故事來傳播新觀念。⑥改變人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以支持新的價值觀。9.將持續的質量改進與流程再造作一對比。 答：持續的質量改進與再造的對比：⑴持續的質量改進——①持續的、漸進的變革；②改良、改進；③著重考慮「現狀」；④從組織的底層開始。⑵流程再造——①急劇的變革；②再設計－推倒重來；③著重思考「能變成怎樣」；④從組織的高層開始。——補充：①持續的質量改進活動目的就是使各個員工不斷地尋找改進他們現有工作方式的辦法。 ②流程再造就是使組織開展工作的方式產生激烈的、急劇的變革的一種方法。它通過拋棄做事的原有方式以及對工作方式進行全新的設計，實現組織的突變。具體地，就是先確定顧客的需要，然後再設計出能最好地滿足這一需要的工作流程。參與式決策非常重要。10.壓力一定是壞事嗎？請解釋。 答：壓力是指一個人在面臨與其願望密切相關的機會、限制或要求時的一種動態條件。因為條件的動態性，個人視為非常重要的願望的實現就具有不確定性。該定義的幾層意思：①壓力本質上並不是不好的東西，有壓力未必就是件壞事。正是由於壓力，使運動員們在關鍵的場合表現出最好的水平。②壓力更經常是與限制和要求相伴隨的。③條件會造成壓力，但並不意味著它總會形成壓力。由潛在的壓力轉換為現實的壓力，需要具備兩個前提，即結果具有不確定性（人們對自己能否把握住機會、能否排除限制或者避免損失存有懷疑或不確定），而且該結果必須是相當重要的。註：壓力的根源存在於與組織相關的因素及員工自己生活中衍生的個人因素。任何形式的變革都有造成壓力的可能，變革是一個主要的壓力來源。因為變革會與機會、限制或要求相伴。而且，變革常常是在不確定的氛圍下，圍繞對員工有重大關係的議題展開的。11.什麼癥狀會向管理者表明員工的壓力過高？ 答：這些癥狀可以歸納為三個一般的類別：生理的（新陳代謝的變化，如呼吸急促、頭痛、血壓上升等）、心理的（對工作的不滿意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等）和行為的（生產率變化、缺勤、留職流動、以及飲食習慣改變、過渡吸煙和酗酒、睡眠障礙等）。其中，生理癥狀與管理者的關聯度最低，心理和行為癥狀對管理者更為重要，因為這些直接影響到員工的工作狀況。12.描述管理者可用來減少員工壓力的措施。 答：壓力並不能完全從人的生活中根除，而且並不是所有的壓力都是不良的。管理者應該關注的是那類會導致不良行為的壓力。管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關的壓力，但對於與個人因素相關的壓力，管理者只能有限度地提供些幫助。⑴從組織因素方面看，甄選過程中儘力使任職者與工作相匹配，切合實際的工作介紹；制定明確的績效目標，並通過反饋減少模糊性；對職務進行重新設計，以增強挑戰性或降低工作負擔；增加員工參與決策及獲得同伴社會支持的機會的職務再設計，也被證明對減緩壓力有積極的作用。⑵從員工個人生活中產生的壓力來看，有兩大問題值得引起注意。其一是，它不易為管理者直接控制。其二是，存在著倫理方面的考慮。開展員工諮詢；提供時間管理方案；舉辦健身活動。五、激發創新13.說明創造與創新的區別。 答：①創造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯繫的這樣的一種能力。能激發創造力的組織，可以不斷地開發出做事的新方式以及解決問題的新辦法。②創新則是指形成一創造性思想並將其轉換為有用的產品、服務或工作方法的過程。也即富有創新力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。14.系統模型怎樣幫助組織更富有創新力？ 答：創新的系統觀——能否取得預期的產出（創造性的產品和工作方法），必須考察投入（創造性的個人、群體和組織）及對投入的轉換過程（創造性的過程和情景）。在轉換過程中，需要有合適的環境使創新過程開花結果。什麼樣的環境才是「合適的」？我們識別出有三類因素可用來激發組織的創新力。它們就是組織的結構、文化和人力資源實踐。15.具體描述與創新有關的結構、文化和人力資源因素。 答：⑴結構因素——採用有機式結構（提高靈活性、應變力和跨職能工作能力），擁有富足的資源，單位間密切的溝通。⑵文化因素——接受模稜兩可，容忍不切實際，外部控制少，接受風險，容忍衝突，注重結果甚於手段，強調開放系統。⑶人力資源因素——對培訓和發展的高度重視（以使其保持知識的更新），高工作保障（減少它們擔心因犯錯誤而遭解僱的顧慮），創造性的人員（鼓勵員工成為創新帶頭人——一旦產生新思想，創新帶頭人會主動而熱情地將創意予以細化，並提供支持，克服阻力，確保創新得到推行。創新帶頭人共同的個性特徵：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢於冒風險）。第Ⅴ篇 領導 第十四章行為的基礎一、為什麼要了解個體行為1.界定什麼是組織行為學。 答：組織行為學領域中尤其關注的是在組織中工作的人的活動。組織行為學主要關注兩大領域。其一，組織行為學研究個體行為。這個領域的成果主要來自心理學家的貢獻，包括態度、人格、認知、學習、激勵等課題。其二，組織行為學關注群體行為，包括群體規範、角色、團隊建設、領導和衝突等課題。有關群體行為的知識主要來自社會學家和社會心理學家的工作。群體中的個體行為與個體單獨活動時的行為並不一樣。2.把組織看做「一座冰山」，為什麼對理解組織行為十分重要？ 答：理解組織行為的困難之一在於它針對那些並非明顯可見的問題。組織猶如一座冰山——組織行為中只有很少一部分是清楚可見的，而相當大量的內容是隱藏起來的。——①可見部分：戰略、目標、政策與程序、技術、正式權威、命令鏈；②隱藏部分：態度、知覺、群體規範、非正式互動、個體之間與群體之間的衝突。3.組織行為學的目的是什麼？ 答：組織行為學的目的在於解釋、預測和影響行為。由於管理者通過其他人而完成工作，如果它們能夠了解行為，則會使管理工作更為有效。管理者必須能夠解釋員工為什麼表現出這樣的行為而不是那樣的行為，能夠預測員工會對管理者所採取的各種活動作出什麼樣的反應，並能夠進一步影響員工實施具體的行為。管理者關心的重點是員工的生產率、出勤率和流動率，還考察工作滿意度。二、態度4.態度的三種成分是什麼？ 答：態度是指對於物體、人物和事件的評價性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對的，它們反映了個體對於某一對象的內心感受。態度的三種成分分別是認知成分、情感成分、行為成分。①認知成分由一個人所持有的信念、觀點、知識或信息構成。②情感成分是態度中的情緒或感受部分。③行為成分是指個人以某種方式對某人或某事作出行動的意向。把態度看成由認知、情感和行為三種成分組成，有助於我們認識到態度的複雜性。為了簡化起見，態度這個概念通常指它的情感部分。5.描述三種與工作有關的態度。 答：管理者只對與工作有關的態度感興趣，這其中三種最重要的態度是工作滿意度、工作投入和組織承諾。①工作滿意度是員工對自己工作的總體態度。通常我們談到員工的態度時指的就是工作滿意度。②工作投入指的是員工認同自己的工作、積极參与工作、把工作績效視為個人價值的體現的程度。③組織承諾代表了員工的組織取向，指的是他們對組織的忠誠程度、認可程度與參與程度。6.什麼是組織公民行為？ 答：組織公民行為指的是一種員工自由決定的行為，不包括在員工的正式工作要求當中，但它無疑會促進組織的有效性。良好的組織公民行為的例子：在工作團隊中幫助他人，自覺自愿增加自己的工作活動，向工作團隊和組織提出建設性的建議和意見。在今天的工作環境中，組織越來越依賴於團隊工作和協作精神以完成任務，so更喜歡那些具有組織公民行為的員工。7.解釋個體如何協調態度與行為之間的不一致。 答：總體上，研究表明人們尋求態度之間的一致性以及態度與行為之間的一致性。這意味著個體在努力調和不同的態度並使態度和行為之間保持一致，以使自己表現得富有理性和言行一致。當出現不一致時，個體就會採取措施促使它們保持一致，使用的方法有：改變態度，或者改變行為，抑或為這種不一致找到合理化的理由。補充：認知失調理論——認知失調理論用於解釋態度和行為之間的關係。認知失調指的是態度之間以及態度與行為之間存在的任何不協調或不一致。該理論認為，任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此個體會努力減少這種不一致或不舒服。換句話說，個體尋求的是一種能把失調降到最低程度的穩定狀態。當然，沒有人能夠完全避免失調。人們如何解決這種認知失調呢？該理論指出：減少失調的願望由下面三個因素決定：①造成失調的因素的重要程度；②個體相信自己受到其他因素控制的程度（影響到他們對待失調的反應）；③個體捲入失調當中的受益（獎賞會影響到人們減少失調的動機強度）。8.什麼是態度調查，它對管理者有何幫助？ 答：態度調查給員工列出一系列的陳述或問題，用於了解他們對於自己的工作、工作小組、上級主管或組織的感覺。從理論上說，這些題目要有針對性地設計以獲得管理層所希望得到的具體信息。9.描述工作滿意度與生產率之間的關係。 答：①一項細緻的研究綜述表明，就算滿意度對生產率存在積極影響，其影響也非常之小。當員工的行為不受外部因素的限制或控制時，二者的相關性最高。②員工的水平越高，滿意度－工作績效之間的關聯性也越強。③控制了因果關係的一些研究表明，更為站得住腳的結論是：生產率對滿意度產生正面影響，而不是相反的影響。也就是說，如果你的工作幹得好，你就會從內心裡感到滿足。另外，由於組織總是對生產率進行獎勵，這些獎勵反過來又會增強你對工作的滿意度。補充：認識和了解態度對管理者有何意義？——意義之一在於管理認知失調。意義之二在於，不少證據有力表明那些具有奉獻精神和對工作滿意的員工離職率和缺勤率也很低（－通過態度調查來了解員工的滿意度；另外，研究表明工作滿意度與組織公民行為的關係，主要通過對公平感的認知作為中介來影響的。）最後，有關滿意度－生產率之間關係的發現對管理者來說具有重大意義（「有了快樂就有了高生產率」的假設會使人誤入歧途。如果管理者把注意力主要放在幫助員工提高生產率上，則效果會更佳。）三、人格——人格是我們用以描述這個人所具備的獨特心理特質的總和。10.對比MBTI與大五模型在理解人格方面的差異。 答：⑴邁爾斯－布瑞格斯類型指標（MBTI）是一項人格評價測驗，它詢問人們在不同情景中通常的做法或感覺。四個維度是：①社交傾向：外向型或內向型（E/I）；②資料收集：領悟型或直覺型（S/N）；③決策偏好：情感型或思維型（F/T）；④決策風格：感知型或判斷型（R/J）。根據對問題的回答情況，可以將個體歸於16種人格類型中的一種。支持者相信了解這些人格類型十分重要，因為它們影響到個體的社會交往和處理問題的方式方法；MBTI還可以幫助管理者選擇與某種具體工作類型最匹配的員工。總之，在理解人格和預測個體行為方面，MBTI可以是一種很有用的工具。儘管它十分流行，但它受到的主要批評在於缺乏支持其效度的實驗證據。⑵大五人格模型認為存在五種重要的人格特質（/因素）：①外傾性；②隨和性；③責任意識；④情緒穩定性；⑤經驗的開放性。大五模型不僅提供了一個人格框架，研究表明這些人格維度與工作績效之間還存在著重要關係。（抽樣的五個職業群中，責任意識這一維度可以預測工作績效，其他維度的預測力由於情景和職業群兩項因素不同而不同。）11.情緒智力的五個維度是什麼？ 答：情緒智力（EI）屬於一種非認知的技能、潛能和素質範疇，它影響到一個人能否成功地面對環境的要求和壓力。它包括五個維度：自我意識，自我管理，自我激勵，感同身受，社會技能。研究表明，情緒智力與所有水平的工作績效之間都存在正相關。情緒智力顯然與那些非常需要社會交往活動才會成功的工作尤其相關。12.在解釋組織中個體行為方面，人們認為最有力的五個人格特質是什麼？ 答：有五種人格特質被證明在解釋組織中的個體行為方面是最有力的，它們就是：⑴控制點——內控型的人相信它們掌握著自己的命運；外控型的人相信它們的生活受到外部力量的控制。研究表明，外空分高的員工相對內控分高的員工來說，對自己的工作更不滿意，對工作環境更為疏遠，對工作的捲入程度更低。⑵馬基雅維里主義——高馬基雅維里主義者講究現實，對人保持著情感的距離，相信結果能替手段辯護。高馬基雅維里主義者會是好員工嗎？這取決於工作的類型，以及在績效評估時是否考慮道德因素。⑶自尊——喜愛或不喜愛自己的程度。高自尊者相信自己擁有工作成功所必需的大多數能力。在自尊方面最重要的發現是，低自尊者比高自尊者對外界影響更為敏感，他們需要從別人那裡得到積極的評估，傾向於遵循德高望重者的信念和行為從事，他們更注重取悅他人，因此，很少站在不受歡迎的立場上。大量研究表明，高自尊者比低自尊者對他們的工作更為滿意。⑷自我監控——指的是個體根據外部情景因素調整自己行為的能力。高自我監控者在根據外部環境調整自己行為方面表現出相當的適應力，能根據不同的情景採取不同的行為。低自我監控者則很難調節自己的行為，他們傾向於在各種情景下都表現出自己真實的性情和態度。⑸冒險性——人們對於冒險的意願各不相同。高冒險性的管理者比低冒險性的管理者決策更為迅速，作選擇時使用的信息量也更少。有趣的是，兩組的決策準確性是相當的。注意把員工的冒險取向與具體的工作相匹配。補充：對管理者的意義——⑴理解個體差異的主要價值恐怕在於人員選擇。如果管理者能夠考慮把人格類型與工作進行匹配，則可能擁有更高業績水平和更滿意的員工。⑵霍蘭德的人格－工作匹配理論：指出，員工對工作滿意與否，以他的離職可能性，取決於個體的人格特點與職業環境的匹配程度。霍蘭德劃分了六種基本的人格類型：現實型、研究型、社會型、傳統型、企業型和藝術型。這一模型的核心觀點是：①個體之間在人格方面存在著本質的差異；②工作具有不同的類型；③當工作環境與人格類型協調匹配時，個體會產生更高的工作滿意度和更少的離職可能性。⑶要想成為一名成功的管理者，要想成功地實現目標，意味著你要與組織內外的其他人良好合作。而為了有效合作，你需要彼此之間的理解。這種理解至少一部分來自對不同人不同工作方式的認可——也就是對不同人格特質的接納。四、知覺13.有關知覺的知識對領導者更好理解個體行為有何幫助？ 答：⑴知覺是個體為了對自己所在的環境賦予意義而組織和解釋自己的感覺印象的過程。⑵即使人們看到同樣的客體，也會產生不同的認知；我們在自己的知覺基礎上進行活動。⑶許多因素影響到知覺的形成，甚至有時是知覺的失真。這些因素存在於知覺者中、被知覺的客體或目標中、知覺發生的情景背景中。①知覺者—當我們試圖對自己所看到的東西進行解釋時，個體的個人特點會在很大程度上影響到這種解釋。這些個人特點包括態度、人格、動機、興趣、過去經驗和預期。②目標－被觀察的目標本身的特點也會影響著我們的知覺。另外，由於人們並不是孤立地看待目標，因此目標與背景的關係也影響著知覺。③情景－我們觀察的物體或事件所存在的背景也十分重要。14.歸因理論在知覺中扮演何種角色？ 答：⑴歸因理論解釋了這種現象：由於我們對某一特定行為作出的歸因不同，因而影響到我們對個體的判斷也十分不同。⑵這一理論的基本要點在於，當我們觀察某一個體的行為時，總試圖判斷它是由內因造成的還是外因造成的。內因行為指人們認為在個體控制範圍內的行為，外因行為由外部原因引起，即個體迫於情景的壓力而為之。⑶這種判斷取決於以下三種因素：區別性（個體是在眾多場合下都表現出這種行為，還是僅在某種具體情景下表現這一行為——這種行為是否不同尋常）、一致性（如果每個人面對類似情景時都作出相同的反應，則說該行為表現出一致性）、一貫性（即某人的這種行為是否穩定而且持久）。⑷歸因理論中十分有趣的發現之一是，我們在進行歸因時常常存在歸因失真的錯誤或偏差。①基本歸因錯誤：在判斷他人的行為時，儘管有充分的事實依據，但我們總是帶有一定的傾向性，即低估外部因素的影響並高估內部或個人因素的影響。②自我服務偏見：歸因中的另一種傾向性是把自己的成功歸因於內部因素如能力或努力，而把自己的失敗歸結為外部因素如運氣。15.舉例說明你在判斷他人時使用的四種捷徑。每種捷徑對於知覺有何影響？ 答：管理者在判斷他人時會使用四種捷徑：⑴選擇性注意是一種人們從觀察到的信息中有選擇地吸收某些信息的過程。選擇的過程依賴於自己的興趣、背景、過去經驗和態度。選擇性知覺使我們能「快速讀懂」他人，但同事也承擔著信息失誤的風險。⑵假設相似性或稱「像我」效應——假定別人與我們類似，但大多數情況是錯的。⑶刻板印象根據個體所在的團隊為基礎來判斷個人。某種程度上說，刻板印象基於一定的事實基礎，因此它可能作出正確的判斷。但是，很多刻板印象並不基於事實，歪曲了判斷的真實性。⑷暈輪效應是根據個體的某種特徵而形成總體印象的過程。註：管理者需要認識到，員工以自己的知覺而不是客觀現實為基礎作出反應，這導致了知覺失真存在潛在的可能性。管理者要時刻注意員工對他們的工作和管理活動的知覺。五、學習——學習的操作性定義是：由於經驗的結果而帶來行為中出現的比較持久的變化。16.操作性條件反射如何幫助管理者認識、預測和影響行為？ 答：⑴操作性條件反射理論認為，行為是其結果的函數，人們通過學習行為而獲得他們想要的東西並逃避他們不想要的東西。與反射行為或先天行為不同，操作性行為指的是那些主動的或習得的行為。這些行為結果是否被強化，影響到這一行為的重複傾向。⑵斯金納認為，行為並不發端於內心（即由反射或天生所決定的），而是後天習得而來的。他指出，在具體行為之後提供令人滿意的結果，會增加這種行為出現的頻率。如果行為可以得到積極強化，則人們最有可能受到這種令人滿足的行為的吸引。而且，如果正確回答之後緊跟著獎勵，則效果最為明顯。如果某一行為不被獎勵或受到懲罰，則其重複的可能性很低。17.什麼是社會學習理論？它對管理工作中的人有何意義？ 答：⑴個體不僅通過直接經驗進行學習，還通過觀察或聆聽發生在他人身上的事情而學習。這種認為我們可以通過觀察和直接經驗進行學習的觀點稱為社會學習理論。⑵他人的影響是社會學習理論的核心觀點。對個體的影響程度決定於以下四個過程：注意過程；保持過程；動力複製過程；強化過程。18.管理者如何「塑造」員工的行為？ 答：⑴學習不但發生於工作之前還發生在工作過程中，作為管理者應該注意如何教給員工以對組織最有利的方式行為。為此，管理者常常需要通過循序漸進的方式指導個體的學習，塑造個體的行為，這一過程稱為行為塑造。⑵通過循序漸進地對每一步進行強化，可以使個體越來越趨近理想的反應，從而達到行為塑造的目的。⑶行為塑造有四種方法：①積極強化；②消極強化－中止或逃離不愉快事件的反應獲得獎勵；③懲罰－指對令人不滿的行為進行處罰以使其消亡；④忽視－取消維持某種行為的所有強化物的辦法。積極強化和消極強化都導致了學習，它們強化了理想的反應，增加了其重複的可能性；懲罰和忽視旨在削弱不良行為，並減少其發生的頻率。第十五章理解群體與團隊一、理解群體行為1.對比正式群體和那些非正式群體。 答：①群體可以界定為：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現特定的目標而組合在一起的集合體。②正式群體是由組織建立的工作群體，它有著明確的工作分工和具體的工作任務。在正式群體中，什麼是恰當的行為取決於組織的目標，這些目標直接指向組織目標。③非正式群體則是社會性的，這些群體自然而然地出現，反映了人們對於社會交往與接觸的需要。非正式群體往往在友誼和共同愛好的基礎上形成。2.組織中存在哪些正式群體類型？ 答：正式群體的例子：①命令群體－是一種基礎和傳統的工作群體，由正式權力關係所決定，並在組織章程中有明確描述。②交叉功能團隊－它由來自不同工作領域的人員組成，目的是共同解決工作中出現的各種問題。③自我管理團隊－這是一種基本上獨立的群體。④特別行動小組－它是為了完成某一具體任務而臨時組建起來的群體。3.描述群體發展的五個階段。 答：群體的發展是一個動態的過程，大多數群體都處於不斷變化的狀態下。群體發展的五個階段是：形成、震蕩、規範、執行和解體。①形成階段中人們加入到群體之中，並界定群體的目標、結構和領導。這一階段以極大的不確定性為特點。②震蕩階段以組內的衝突與控制為特點。這一階段結束時，群體內部出現了比較明朗的領導層級，群體成員在發展方向上也達成了共識。③在規範階段中，成員之間建立起密切的關係，群體也表現出內聚力。這時成員有一種強烈的群體認同感和志同道合感。④執行階段則是群體完成當前任務的階段。（對於長期工作群體來說，執行階段是其發展歷程的最後一個階段。）⑤最後，當臨時群體完成了他們承擔的具體任務之後，就到了解散的準備過程，稱為解體階段。註：並不是所有的群體都精確無疑地順著這一發展歷程，而且階段Ⅳ也不總是效益最好的。記住，群體是一個動態發展的實體。以下內容——基本的群體概念：角色、規範和遵從、地位系統、群體規模、群體內聚力，以及衝突管理——4.角色對群體行為有什麼影響？ 答：角色指的是在一個社會單元中，人們對於佔據特定位置的個體所期望的一套行為模式。在群體中，個體由於自己所處的位置而被期望承擔某種社會角色。這些角色指向任務的完成，或者指向維持群體成員的滿意感。個體一般要扮演多種角色，當個體面對不同的角色期望時，會體驗到角色衝突。任何時候，員工都會根據自己所在的群體調整他們的角色行為。5.為什麼群體規範既能幫助一個組織又能傷害一個組織？ 答：①規範是群體成員共同認可的標準，通過非正式的方式傳遞給每個員工，告訴員工哪些行為是可以接受的，哪些行為是不可接受的。②可能最常見的群體規範都與工作的努力程度和業績水平有關。③員工都希望被自己自己所屬的群體接納，所以他們對遵從規範的壓力非常敏感。④研究表明，群體規範迫使我們遵從群體意見。我們希望自己稱為群體一員並努力避免與群體的明顯不一致。在群體中當個體對客觀情況的看法與其他人截然不同時，他會感受到巨大的壓力而調整自己的觀點以順從其他人的觀點。6.有關地位方面的特點對群體行為有什麼影響？ 答：①地位是指群體內部的威望等級、位置或是頭銜。在教育程度、年齡、技能、經驗等特點的基礎上，人們能夠獲得群體中的非正式地位。任何受到群體內其他人重視的東西，就具有地位的價值。②通常，群體成員可以毫不困難地將人們歸入不同的地位類別中，並且，他們對於誰的地位高（/中等/低）的看法一般會相當一致。③個體所感知到的地位等級與組織所授予的地位象徵之間應該是等價的。假如二者之間出現不一致，員工就可能質疑管理者的權威。另外，晉陞的潛在激勵作用會受到阻礙，組織中總體的秩序與統一也會受到干擾。7.對群體來說最有效的規模是多大？ 答：①研究證據表明，就完成任務而言，小群體要比大群體速度更快。但是，就解決複雜和困難的任務而言，大群體總是比小群體做得更好。②大群體（成員超過12人）有利於獲取各種不同方面的信息。因此，如果群體的目標是搜尋和發現事實，則規模較大的群體應該更有效率；另一方面，較小群體在利用這些信息從事生產方面做得更好。一般說來，7人左右的群體在採取行動上效率最高。③隨著群體中人數的增加，每個個體的貢獻水平卻往往傾向於下降。可以用「搭便車效應」最好地解釋這種努力削弱的現象。群體內的責任擴散鼓勵了個體的懶散。當個體發現自己對群體的貢獻無法衡量時，活動的效率也往往隨之降低。④管理者在運用工作團隊時，應當同時提供可以測量個人努力程度的方法。8.描述群體內聚力與生產率之間的關係。 答：⑴群體內聚力指群體成員相互吸引和共同參與群體目標的程度。⑵一般情況下高內聚力群體的工作效率勝過低內聚力群體。但內聚力與工作效率之間的關係相當複雜，其中一個關鍵的中間變數是群體的態度與群體的正式目標（或組織目標）之間的一致性程度。群體的內聚力越高，成員越會遵從群體的目標。⑶A－群體組織目標的一致性；B－內聚力：①A高B高－生產率大幅提高；②A高B低－生產率中等提高；③A低B高－生產率降低；④A低B低－無顯著影響。9.衝突管理對群體行為有何影響？ 答：⑴衝突指的是由於某種不一致或對立狀況而使人們感知到彼此不相融合的差異。差異本身是否客觀存在並不重要，只要群體成員感覺到差異的存在，就處於一種衝突狀態。⑵在衝突領域中逐漸發展出三種不同的觀點。①衝突的傳統觀點——認為必須避免衝突，因為它意味著在群體內部出現了問題。②衝突的人際關係觀點——認為衝突是一種自然而然出現的現象，任何群體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利於群體績效的積極推動力。③衝突的交互作用觀點——認為衝突不僅可以成為群體中的一種推動力，而且有些衝突對群體的有效運作是絕對必要的。交互作用的觀點並不是說所有的衝突都是好的，有一些衝突被認為可以支持工作群體的目標，提高群體的業績水平，這些是具有建設性特點的積極衝突（或稱功能正常的衝突）。另一種衝突則會妨礙工作群體實現目標，他們具有破壞性，稱為消極衝突（或稱功能失調的衝突）。⑶衝突的類型包括三類：任務衝突（與工作的內容和目標有關）、關係衝突（著重於人際間的關係）、過程衝突（指向工作如何完成）。研究表明，絕大多數的關係衝突是失調的。另一方面，低水平的過程衝突和中等水平的任務衝突是積極的。⑷當衝突水平過高時，管理者可以從五種衝突處理方案中選擇一種來降低衝突：迴避、遷就、強制、妥協、合作。請記住，沒有哪一個方案是放之四海皆準的，使用哪種方案取決於管理者本身對於合作和自我肯定的意願。10.群體決策的優勢和劣勢是什麼？ 答：⑴優勢：提高更全面更完整的信息；產生更多的備選方案；增加解決方案的可接受性；增強合理性。⑵劣勢：①花費時間；②少數人控制局面；③遵從壓力——引發一種群體思維的現象，即群體成員為了達到表面上的統一一致而隱藏分歧意見或不受歡迎的觀點。群體思維破壞了群體中嚴謹務實的思維風格，並最終會傷害到決策的質量；④責任不明。11.做決策時，什麼時候使用群體決策是最佳選擇？ 答：①群體決策是否有效的判斷，取決於你使用什麼樣的評估效果的標準。②何時群體/個體決策最有效：群體—精確性、創造性和受接納的程度；個體—速度和效率。③群體決策的效果還受到群體規模的影響，一方面，群體越大則代表多元化的機會也越大。另一方面，群體越大就越需要更多的協作，群體成員在貢獻自己想法的同時也要花費更多的時間，可見群體不應該太大。研究證據表明，實際上內容較少時5人規模就足夠了，通常7人規模是最有效的。群體的人數為奇數有助於避免決策陷入僵局。④另外，為了使成員避免角色和地位的影響，群體規模要足夠大；為了使比較安靜的成員也能積极參与討論，群體規模又要足夠小。補充：使群體決策更有創造力的技術——電子會議，提名小組技術（每個成員都獨立地寫出自己解決這一問題的想法，並在群體里闡述自己的想法，直到所有想法都公開後再進行討論），頭腦風暴（鼓勵各種方案而拒絕批評意見）。12.為什麼有些群體比其他群體更成功（提示：運用群體行為模型分析）？ 答：在群體行為模型中用了五個變數來解釋群體的績效和滿意感。⑴作用於群體的外部環境——作為存在於更大的組織系統中的一個部分，工作群體受到外部條件的影響。它包括組織的宏觀策略、權力結構、正式規則、組織資源的豐富或匱乏、人事錄用標準、組織的績效管理體系、組織文化，以及群體所在的工作空間的總體布局。⑵群體成員資源——群體績效的潛在水平在很大程度上取決於每個成員為群體帶來的資源。它包括群體成員的個人能力和人格特點。群體績效並不是每個成員能力的簡單加總。人格特點主要通過影響個體如何與其他成員打交道而作用於群體績效。⑶群體結構——每一個工作群體中都有內在結構來界定成員的角色、地位、群體規範、群體規模及正式的領導職位，這些都影響著成員的行為。⑷群體運行過程——工作群體內部的運行過程，即用於成員之間進行信息交流、處理群體決策、領導行為、權力運作、處理衝突的溝通模式。群體的內部運行過程可能促進也可能阻礙人們之間的相互作用以及群體完成工作的能力。⑸群體任務——群體運行過程對群體績效和員工滿意度的影響，取決於群體承擔的任務性質，更具體地說，任務的複雜程度和成員之間需要相互依賴的程度影響著群體績效。任務總體上可以劃分為簡單和複雜兩種。所謂簡單，指的是那些常規化和規範化的任務；所謂複雜，則指那些全新的、無常規可循的任務。當任務複雜而且需要成員之間的相互依賴才能完成工作時，有效的溝通以及一定程度的衝突與群體績效正相關。二、使群體轉變為高效的團隊13.比較群體與團隊。 答：⑴定義——①群體可以界定為：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現特定的目標而組合在一起的集合體。②工作團隊是由一些為了實現一個目標而相互依賴的個體組合而成的正式群體。⑵對工作團隊的分類——最簡便的方法是根據以下四個特點來看待團隊：目的、持續時間、成員、結構。①目的－工作團隊在其目標或目的上可以十分不同：產品開發、問題解決、企業再造、其他任何組織希望實現的目的；②持續時間－長久團隊、臨時（短時）團隊；③成員－團隊成員可以是功能同一的（功能型團隊）也可以是功能交叉的（交叉功能型團隊）；④結構－受監控團隊、自我管理團隊。14.為什麼團隊在組織中變得如此流行？ 答：工作團隊在組織中越來越盛行的原因是：它形成了團結精神，它把管理層從事務性工作中解放出來從事戰略層面的思考；它接納更為靈活的決策，實施工作多元化，並常常能提高績效水平。15.描述功能型、自我管理型、虛擬型和跨職能團隊。 答：今天的組織中最常見的四種團隊類型：⑴職能型團隊——由一名管理者及來自特定職能領域的若干下屬組成。⑵自我管理團隊——是一個沒有管理者的正式員工群體，他們共同對整個及局部的工作流程負責，並進行自我管理，員工自己確定如何最佳地完成工作；⑶虛擬工作團隊——虛擬團隊指的是那些利用計算機技術把實際上分散的成員聯繫起來以實現共同目標的工作團隊。虛擬工作團隊可以完成其他團隊能夠完成的所有工作，但是，他們缺少了通常面對面的「說與聽的互換式」討論。正因為這種缺失，虛擬團隊更傾向於任務取向，尤其是當團隊成員素未謀面時。⑷跨職能團隊——是由來自不同領域的專家組成的一個混合體，目的是並肩作戰完成各種各樣的任務。三、開發和管理高效的團隊16.高效工作團隊表現出什麼樣的特點？ 答：高效工作團隊的特點——①清晰的目標；②相關的技能；③相互的信任；④統一的承諾－忠誠感和奉獻精神；⑤良好的溝通；⑥談判的技能；⑦恰當的領導－搞笑團隊的領導者扮演著教練和後盾的角色，為團隊提供指導和支持，但並不控制團隊；⑧內部的支持（－合理的基礎結構）和外部的支持（－提供完成工作所必需的各種資源）。補充：組織文化和管理層的行為舉止會有力地影響到群體內部的信任氛圍。如果組織崇尚開放、誠實與協作，鼓勵員工的參與性與自主性，就比較容易形成信任的環境。建設信任的六條建議：溝通交流，支持下屬，尊重下屬，公正無偏，易於預測，展示實力。17.管理工作團隊時，在計劃、組織、領導方面需要注意哪些問題？ 答：管理工作團隊的工作：⑴計劃——高效的團隊有著清晰的目標；團隊成員能理解並接受團隊的目標十分重要；如果人們對團隊目標的理解存在分歧，管理者需要澄清和明確它們。⑵組織——包括明確許可權範圍和結構框架。一個團隊所擁有的許可權範圍受到兩個方面的影響，其一是組織文化，其二是組織對於員工參與性和自主權的支持程度。⑶領導——領導者角色，不一致意見如何處理，溝通程序；在這方面最困難的一部分工作是，如何調動員工的積極性。⑷控制——團隊的工作業績如何評估，使用什麼樣的獎勵機制。18.在工作團隊中應該如何處理業績評估與獎勵機制？ 答：①組織要調整績效指標，使得在員工評估中納入團隊的工作行為，也就是說，不僅要評估個體績效，還應包括對個體在團隊中作用的考察。②有關群體激勵的的一種流行做法是收益分成，即讓工作群體共同分享通過努力而得到的收益。在收益分成中，獎勵與工作業績直接掛鉤。③不管使用什麼辦法，最重要的是，應該主要由團隊來決定使用哪些獎勵和表揚類型。第十六章激勵員工一、什麼是動機1.什麼是動機？ 答：⑴動機指的是個體希望通過高水平的努力而實現組織目標的願望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。在動機的定義中有三個關鍵要素：努力、組織目標和需要（一種內部狀態，它使人感到某種結果具有吸引力）。在動機的定義中包括了個體需要必須與組織目標相一致的含義。⑵動機過程：未滿足的需要－緊張感－驅力－尋求行為－需要獲得滿足－緊張解除。二、早期的動機理論1.為什麼馬斯洛的需要層次理論是一種動機理論？ 答：⑴他認為每個人都有五個層次的需要：①生理需要（食物、住所、性和其他的身體需要）；②安全需要（保護自己免受身體和情感傷害，同時保證生理需要得到持續滿足的需要）；③社交需要（包括愛情、歸屬、接納和友誼的需要）；④尊重需要（內部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、認可和關注等）；⑤自我實現需要（成長與發展、發揮自身潛能、實現理想的需要）。⑵在動機方面，馬斯洛指出，每個需要層次必須得到實質的滿足後，才會激活下一個目標。同時，一旦某個層次的需要得到實質的滿足，它就不再具有激勵作用了，下一層次就會成為主導需要。⑶馬斯洛將五種需要劃分為高和低兩級。生理需要與安全需要稱為較低級的需要，而社會需要、尊重需要與自我實現需要稱為較高級的需要。劃分的前提條件：高級需要通過內部使人得到滿足，低級則主要通過外部使人得到滿足。⑷馬斯洛的理論得到普遍的認可，因為該理論簡單明了、易於理解、具有內在的邏輯性。不過從總體上說，這一理論尚未得到實證研究的檢驗。2.麥格雷戈的X理論和Y理論中人性假設是什麼？ 答：⑴X理論主要代表了一種對人的消極觀念，它認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監控。⑵Y理論則提供了一種積極的人性觀點，它認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動。麥格雷戈相信Y理論更抓住了人的實質特點，認為應該以此指導管理活動。⑶利用需要層次理論框架對其意義進行分析：X理論假定較低層次的需要支配著個人行為，Y理論則假設較高層次的需要支配著個人行為。麥格雷戈本人堅信Y理論的假設比X理論更有效。⑷並無實證證據證實哪一種假設更為有效。3.描述赫茨伯格的激勵－保健理論。 答：認為不是所有的工作要素都能激勵員工。①保健因素（導致工作不滿意感的外部因素：物質利益和工作條件等）只能給工作場所帶來和平，只能安撫員工，減少不滿意感，不能激勵員工。②只有激勵因素（內部因素：成就、認可、責任等）才能使員工產生工作滿意感。三、當代動機理論——六種理論：三種需要理論、目標設置理論、強化理論、具有激勵作用的工作設計、公平理論、期望理論。4.在工作環境中，麥克利蘭的三種需要指什麼？ 答：⑴大衛?麥克利蘭的三種需要理論認為主要有三種需要推動人們從事工作，它們是：①成就需要－達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；②權力需要－左右他人以某種方式行為的需要；③歸屬需要－建立友好和親密的人際關係的願望。⑵成果：①高成就需要者追求的是個人成就感，而不是成功之後得到的榮耀與獎勵。高成就者喜歡工作目標具有適度挑戰性，他們迴避特別容易或者特別困難的工作任務。但高成就需要者未必是一個優秀的管理者，因為，他們關注自己的成就，而作為一名優秀的管理者，應該重視的是幫助他人實現自己的目標。通過培訓可以激發員工的成就需要。②歸屬需要與權力需要和管理的成功密切相關。最優秀的管理者是那些權力需要較高而歸屬需要較低的人。5.談談如何運用目標設置理論解釋員工的工作積極性。 答：①大量證據支持了目標設置理論的觀點：具體的目標會提高工作成績；另外，困難的目標一旦被人們接受，將會比容易目標導致更高的工作績效。②為了達到目標而工作的願望是工作動機的主要源泉之一（個人的內在目的指導著行為）。有關目標設置的研究表明，作為激勵力量，設置具體而有挑戰性的目標具有優越性。③當預計員工在接受困難任務時會有一定抵觸時，讓員工參與目標設置恐怕比直接給員工分派目標的效果更好。參與目標設置的主要優點可能在於：它提高了目標的可接受性，使得人們願意為達到目標而努力。④反饋可以指導行為，有助於人們了解所做與想做之間是否存在差異，以便做得更好。自發的反饋，即員工可以監控自己的工作過程，比來自外部的反饋更具激勵作用。⑤目標設置理論中的一些權變因素：反饋、目標承諾、自我效能、民族文化。目標設置理論的前提條件是個體對目標的承諾，假定個體既不會降低目標也不會放棄目標。自我效能感指的是個體對於自己能否完成任務的信念。自我效能感水平越高，個體越自信能夠成功完成任務。⑥目標設置理論的總體結論是：願望——對具體而且困難目標的清晰闡述——是一種有力的激勵力量。在適當條件下，它會導致更高的工作業績。但並無證據表明目標與工作滿意感的提高有關。6.在激勵員工方面，強化理論告訴了我們什麼？ 答：①強化理論指出行為是結果的函數。目標設置理論認為個體的目標引導其活動，強化理論則認為行為的原因來自外部，控制行為的因素是強化物。如果行為之後緊接著給予一個積極的強化物，則會提高該行為重複的比率。②強化理論的關鍵在於只關注個體採取某種行動後會帶來什麼後果。③按照斯金納的觀點，強化理論對動機的解釋是：當人們由於採取某種理想行為而受到獎勵時，他們最可能重複這種行為。獎勵緊跟在理想行為之後時最為有效。如果某種行為沒有受到獎勵或是受到懲罰，行為重複的可能性則非常小。④管理者可以通過強化他們認為理想的行為來影響員工，但要注意把重點放在積極強化而不是消極強化上，即管理者應當忽視不認同的行為。原因在於，儘管懲罰措施消除不良行為的速度遠快於忽視手段，但其效果經常是暫時的，並且其後可能產生不良的副作用。7.界定工作擴大化與工作豐富化。 答：⑴工作擴大化——是對工作的橫向擴展，它拓展工作範圍，即增加了一項工作中包括的不同任務數目以及這些任務被重複的頻率。工作擴大化的努力只是關注於增加任務完成的數目，並沒有給員工提供什麼挑戰性和有意義的活動，其效果並不盡如人意。⑵工作豐富化——則是通過增加計劃和評估責任而使工作縱向拓展，它增加了工作深度，即員工對自己工作的掌控程度。在工作豐富化基礎上，工人在完成任務時應當擁有更大的自主權、獨立性和責任感。補充：工作設計指將各種任務組合起來構成全部工作的方法，應反映出環境變化、組織技術、技藝和能力、員工偏好的要求。8.談談怎樣通過工作特徵模型進行具有激勵作用的工作設計。答：⑴工作特徵模型（JCM）提出五種主要的工作特點，並分析了這些特點之間的關係，以及它們對員工生產率、積極性和滿意感的影響。⑵根據工作特徵模型，任何工作都可以用以下五種核心維度進行描述：①技能多樣性；②任務完整性；③任務重要性；④工作自主性；⑤工作反饋。⑶如果前三個維度組合在一起，可以使工作富有意義，即如果在一項工作中存在這三種特點，那麼我們可以預測，員工會覺得他的工作是很重要的、有價值的和有意義的。如果員工擁有工作自主權，他們會感到自己對結果承擔責任；如果給員工的工作提供反饋，員工會了解到自己工作的效率如何。⑷一項工作具備以上三個方面越多，則員工的積極性越強，工作成績越好，滿意感越高，缺勤率即離職可能性也越低。另外，工作各維度與效果之間的聯繫受到個體成長需要（自尊和自我實現的願望）的影響——相比而言，當工作中包括核心維度時，高成長需要的個體有更強的心理體驗，並作出更積極的回應。⑸工作特徵模型為管理者進行工作設計提供了具體的指導原則，它們具體說明通過在工作中的一些變化可以改善核心維度。①合併任務—構成新的更大的工作模塊（工作擴大化）以增加技能多樣性和任務完整性；②形成自然的工作單元－把任務設計成為完整的、具有意義的整體，並鼓勵員工感覺到自己的工作意義重大；③建立客戶關係－只要有可能，管理者就應該讓員工與客戶建立直接聯繫，以提高技能多樣性、工作自主性，並增加反饋信息；④縱向拓展工作（工作豐富化）－把過去只有管理者才有的責任與控制權交給了員工，增強了員工的自主性；⑤開通反饋渠道－員工應該在他們工作的同時直接獲得績效反饋。9.公平理論對員工激勵的意義何在？ 答：⑴公平理論認為，個體總是將自己的付出－所得比與相關他人的付出－所得比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，就覺得自己處在公平的環境里；如果他們感到自己的報酬過低，則會降低工作積極性，甚至離職；如果他們感到自己的報酬過高，則會進一步加強努力以使報酬公平化。⑵當員工感到不公平時，可能會採取以下幾種做法：曲解自己或他人的付出或所得；採取某種行為使他人的（/自己的）付出或所得發生改變；選擇其他的參照對象進行比較；離職。⑶一篇研究指出：員工的工作積極性顯著地受到相對報酬和絕對報酬的影響。無論什麼時候感到不公平，就會採取行動調整狀態。註：參照對象—可劃分為三種類型：「他人」、「系統」和「自我」。「他人」包括同一組織中從事類似工作的其他個體，也包括朋友、鄰居及同行。「系統」指組織中的薪酬政策與程序，及這些制度的運作與管理等。「自我」指的是每個員工自己付出與所得的比率。10.描述期望理論中的三種關鍵聯繫。 答：在員工激勵方面最全面、最廣為接受的解釋應數維克多?弗魯姆的期望理論。⑴期望理論認為，當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向於採取這種行動。它包括三項變數或三種聯繫：①努力－績效聯繫（期望）：個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性；②績效－獎賞聯繫（手段）：個體相信達到一定績效水平後即可獲得理想結果的程度——問題的關鍵是，員工知覺到了什麼結果，無論他的知覺是否正確；③獎賞的吸引力（效價）：可獲得的結果或獎賞對個體的重要性程度，效價主要關心的是個人的目標與需要——它取決於員工的態度、個性及需要。⑵總結一下關於期望理論的核心內容：這一理論的關鍵在於要弄清個人目標以及三種聯繫，它提醒我們要注意四個方面：①期望理論強調報酬或獎賞，我們需要確信組織給個體提供的獎賞正是他們所需要的；②期望理論認為沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵問題；③期望理論注重被期望的行為；④期望理論關心的是人們的知覺，而與客觀實際情況無關，個體對工作績效、獎賞、目標滿足的知覺（而不是客觀情況本身），決定了他們的動機水平（努力程度）。11.在期望理論中知覺起什麼作用？ 答：10. ⑵④12.如何對當代動機理論進行整合以解釋員工的動機？ 答：（課本P467圖）實際上，這些理論里的很多思想都是互為補充的。⑴目標－努力鏈表明了目標對行為的指導作用；⑵個人的績效水平不僅取決於個人的努力，而且取決於個人完成工作的能力水平，以及組織中有沒有一個公正、客觀的績效評估系統；⑶對於績效－獎賞之間的關係，如果個人感到自己因為績效因素而不是其他因素而受到獎勵，那麼這種聯繫最強；⑷期望理論中的獎賞－目標之間的關係中，需要理論起著重要作用；⑸高成就需要者不會因為組織對他的績效評估或組織提供的獎賞而受到激勵，對他們淶水哦，努力與個體目標之間直接相關。請記住，對於高成就者而言，只要他們所從事的工作能提供責任感、信息反饋、中等程度的冒險，他們就會產生完成工作的內部驅動力。這些人並不關心努力－績效、績效－獎賞，以及獎賞－目標之間的關係；⑹模型中還包括強化理論，它通過組織提供的獎勵對個人的強化而體現出來；⑺獎勵（報酬）在公平理論中具有重要作用；⑻綜合模型中還可以看到工作特徵模型。四、當代動機問題13.在激勵多元化的員工隊伍方面有哪些做法？ 答：⑴「家庭親善型福利」（Chapter 12）⑵面對今天員工隊伍的多元化，為了最大程度地激勵每一個個體，管理者必須考慮工作的靈活性，向員工提供靈活的工作時間以滿足不同的需要：①壓縮工作周指的是員工每周的工作日較少，但每天的工作時間相對較長；②彈性工作制——這種時間安排系統要求員工每周工作一定數量的時間，並且要遵守一些限制條件，至於什麼時候工作可以自己靈活安排。在彈性時間制中，有一些時間為公共核心時間，這是要求所有員工必須工作；③工作分擔——即由兩名或多名員工共同承擔一個全日制的工作任務；④遠距離辦公——員工可以待在家裡，通過網路與工作單位保持聯繫，這樣作沒有上下班面對的交通問題，工作時間靈活掌握，穿著自由隨便，不受或幾乎不受同事的打攪。14.在設計具有激勵作用的工作時，為什麼管理者應注意文化差異？ 答：管理多元化的員工隊伍還意味著管理者需要認識和了解文化上的差異性，並且對這些差異的回應具有靈活性。前面所講的動機理論還需要根據不同的文化作出調整，如馬斯洛的需要層次理論在不同國家可能有不同的層級劃分和層級排序，公平理論在不同的國家也有不同的實際應用意義。但研究表明，員工對內部因素的看重具有一定的普遍性。15.基於績效的報酬方案與期望理論之間有哪些共同之處？ 答：⑴績效工資方案指的是，在績效測量的基礎上支付員工工資的薪酬方案，諸如記件工資方案、激勵工資制度等。這種工資方案與傳統的薪酬計劃的差異在於，它並不基於員工工作時間的長短支付工資，而是在工資中反映了績效測量的結果，如個體生產率、工作團隊或群體生產率、部門生產率和組織總體的利潤水平。⑵績效工資這種報酬方式可能最符合期望理論的觀點，具體來說，當個體認識到他們的工作業績與獲得的獎賞之間有密切關係時，激勵效果最佳。如果僅僅在非績效因素（如資歷、頭銜）的基礎上分配獎賞的話，則員工可能會降低努力水平。從激勵角度看，如果員工的工資中有一部分甚至全部以績效測量為基礎，會使員工關注於這些績效測量，並為此付出努力，而努力之後得到的獎賞又會強化這種聯繫。16.描述帳目公開管理，以及它在員工激勵上的作用。 答：許多企業都在通過公開財務報表的方式，讓員工參與工作決策。它們與員工共享信息，使員工更積極地作出有利於工作的決策，更好地理解自己的工作內容和工作方式對公司的意義，並最終影響公司利潤。這種做法稱為帳目公開管理。當員工被作為企業夥伴來看待時，可能使他們有更高的工作效率，而且更積極地為公司利益作出貢獻。帳目公開管理的目的是：通過讓員工看到自己的決策與活動對財務結果的影響，使他們像企業主人那樣思考問題。17.在激勵下面幾類員工時，管理者面對哪些特殊的挑戰？⑴專業認識；⑵應急工；⑶缺乏技能、工資最低的工人。 答：特殊群體意味著激勵方面的特殊性。⑴激勵專業人員——他們更多時候是對自己專業的忠誠，而不是對僱主的忠誠。金錢與晉陞激勵通常處於次位，工作的挑戰性常常被排在較高的位置，因為他們大多收入不錯，而且熱衷於自己的工作，把工作視為生活的核心樂趣。專業人員還十分看重支持與鼓勵。指導原則有：挑戰性任務；給他們自主權從事自己感興趣的工作，允許他們按照個人的方式安排工作；獎勵他們教育機會；提供的獎賞是對工作的表揚與認可；關心他們存在什麼問題，表達你對他們的工作不僅感興趣而且很看重。⑵激勵應急工——不像長期員工那樣具有工作安全感和穩定性，也不那麼認同組織並對組織作出承擔；另一個特點是他們很少享受到甚至完全享受不到福利待遇。激勵因素有：提供稱為長期工的機會；提供培訓的機會；從公平理論看，當長期員工與他們的工資相差很明顯時，應考慮讓這些員工分開工作，或對所有員工實行可變工資制或以技能為基礎的工資方案。⑶激勵缺乏技能、工資最低的員工——給予基於業績基礎上的加薪是不可能的，因為你的公司根本支付不起。另外，他們的教育背景和技能水平都較差。很多公司經常使用的一種做法是對員工的認可與表彰，如員工業績光榮榜，目的是通過對這名員工的重視，表明組織鼓勵所有員工都達到這樣的工作質量和績效水平；很多管理者認為口頭表揚很重要，不過要保證是真誠的；成功的公司通過給一線員工授權，讓他們在解決顧客問題時擁有更多的自主權；另外，員工工資中應該至少有一部分與顧客的滿意度有關。18.列出一些能夠激勵員工的實用性建議。 答：①認清個體差異；②進行人與工作的匹配；③運用目標；④確保個體認為目標是可達到的；⑤個別化獎勵；⑥獎勵與績效掛鉤；⑦檢查體制是否公平；⑧不要忽視金錢的作用。第十七章領導一、管理者與領導者1.解釋什麼樣的人可能是管理者而不是領導者？什麼樣的人是領導者而不是管理者？什麼樣的人既是管理者又是領導者？ 答：⑴管理者是受到上級任命在崗位上從事工作的，他們的影響力來自這一職位所賦予的正式權力。與此形成對照，領導者可以是上級任命的，也可以是從群體中自發產生出來的，領導者可以運用正式權力之外的活動來影響他人。⑵從理論上說，所有的管理者都應該是領導者。但是，未必所有領導者都必須具備有效管理者應具備的能力或技能，也就是說，沒有必要所有的領導者同時也是管理者。實際上，一個能夠影響他人的領導者，並不意味著他同樣也能夠計劃、組織和控制。⑶在這裡，把領導者界定為那些能夠影響他人並擁有管理職權的人。領導則是指一個影響群體成功地實現目標的過程。二、早期的領導理論2.什麼是領導特質？有關領導的研究告訴了我們特質的哪些信息？ 答：（特質理論）⑴20世紀二三十年代有關領導的研究主要關注於領導者的特質，也就是那些能夠把領導者從非領導者中區分出來的個性特點。這些研究旨在分離出一種或幾種領導者具備而非領導者不具備的特質。但結果表明不可能有這樣一套特質總能把領導者與非領導者區分開來。⑵不過，而後一些研究試圖找出與領導者高度相關的特質較為成功。研究者發現六項特質與有效的領導有關：內在驅動力、領導願望、正直與誠實、自信、智慧、工作相關知識。⑶研究者而後紛紛認定，僅僅依靠特質並不能充分解釋有效的領導，完全基於特質的解釋忽視了領導者與下屬的相互關係以及情景因素。具備恰當的特質只能使個體更有可能成為有效的領導人。註：如果特質研究成功，則為我們提供了這樣的理論基礎：選擇「正確」的人來承擔組織中的正式領導職位；相反，如果行為研究找到了決定領導者的關鍵行為因素，我們就可以把人們培養成為領導者。3.對比以下四項研究的發現：⑴艾奧瓦大學的研究；⑵俄亥俄州立大學的研究；⑶密歇根大學的研究；⑷管理方格理論的研究。 答：（行為理論）領導者的行為研究關注的是領導者表現出的行為偏好風格。⑴艾奧瓦大學的研究——探索了三種領導維度：①獨裁型風格——指的是這樣的領導者：他們傾向於集權管理，採用命令方式告知下屬使用什麼樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。②民主型風格：他們傾向於在決策時考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與有關工作方法與工作目標的決策，把反饋當做指導員工工作的機會。③放任型風格：這類領導者總體來說給群體充分的自由，讓他們自己作出決策，並按照他們認為合適的做法完成工作。結論：最初研究表明民主型領導風格最有效，但後來的研究出現不一致的結果——兩難困境：更高的滿意度，更高的工作業績。⑵俄亥俄州立大學的研究——證明有兩個維度是群體成員對領導行為描述最多的方面：①第一個維度是定規維度，指的是為了實現目標，領導者界定和構造自己與下屬角色的程度。包括那些試圖規劃工作、界定任務關係和明確目標的行為；②第二個維度是關懷維度，指的是管理者在工作中尊重下屬的看法與情感並與下屬建立相互信任的程度。結論：高－高型領導者（高關懷和高定規）使下屬的工作績效和滿意度更高，但並非所有情景中都如此，這表明在領導理論中還需加入情景因素。⑶密歇根大學的研究——將領導行為劃分為兩個維度：①員工導向的領導者被描述為重視人際關係，他們總會考慮到下屬的需要，並接納群體成員的個人差異；②生產導向的領導者傾向於強調工作崗位的技術或任務方面，主要關心的是群體工作任務的完成情況，並把群體成員視為達到目標的手段與工具。結論：十分認同員工導向的領導者，認為員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度正相關。⑷管理方格理論的研究——使用「關心人」和「關心生產」兩個行為維度，並對領導者對這些行為的使用進行了評估，在坐標軸上分別用1（低）～9（高）標度它們——橫軸：關心生產；縱軸：關心人。只對五種類型重點說明：①貧乏型管理（1，1）；②任務型管理（9，1）；③中庸之道型管理（5，5）；④鄉村俱樂部型管理（1，9）；⑤團隊型管理（9，9）。結論：在五種風格中，（9，9）型管理者工作效果最佳。註：由於這些方面的研究缺乏一致性的結果，使得人們開始注意情景因素的影響。三、權變的領導理論——四種權變理論：費德勒模型，赫塞—布蘭查德德情景理論，領導者參與模型，路徑－目標理論。4.費德勒權變模型中的情景因素是什麼？ 答：⑴費德勒的權變模型指出，有效的群體績效取決於兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發生相互作用的領導者風格；其二是領導者能夠和影響情景的程度。⑵該模型的前提假設：在不同類型的情景中，總有某種領導風格最為有效。這一理論的關鍵在於首先界定領導風格以及不同的情景類型，然後建立領導風格與情景的恰當組合。⑶個體的基本領導風格有兩種：任務取向或關係取向。費德勒認為一個人的領導風格是固定不變的——關係型領導者或任務型領導者。⑷接下來需要評估情景，並將領導者與情景進行匹配。費德勒的研究揭示了確定情景因素的三項權變維度是：①領導者－成員關係——領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度（好/壞）；②任務結構——工作任務的規範化和程序化程度（高/低）；③職位權力——領導者運用權力活動施加影響的程度（強/弱）。⑸結論：在非常有利和非常不利的情景中，任務取向的領導者效果更好；在中等有利的情景中，關係取向的領導者效果更好。⑹費德勒模型提供了充分的證據告訴我們，有效的領導風格需要反映情景因素。5.根據費德勒的模型：⑴什麼時候任務取向的領導者更有效？⑵什麼時候關係取向的領導者更有效？ 答：4.⑸6.在情景領導理論中，下屬的成熟度對領導風格的選擇有什麼影響？ 答：⑴情景領導理論（SLT）是一個關注下屬準備狀態的權變理論。赫塞和布蘭查德認為，成功的領導是通過選擇恰當的領導方式而實現的，選擇的過程根據下屬的成熟度水平而定。⑵在領導有效性方面對下屬的重視反映了這樣一個事實：下屬可能接納也可能拒絕領導者。無論領導者怎麼做，其效果都取決於下屬的活動。⑶成熟度指的是：個體能夠並願意完成某項具體任務的程度。包括：①工作成熟度－一個人的知識和技能；②心理成熟度－一個人做某事的意願和動機。⑷情景領導理論使用的兩個領導維度與費德勒的分類相同：任務行為和關係行為。不過，他們更向前邁進了一步，認為每一維度有低和高兩個水平，從而組合成四種領導風格：①告知（高任務低關係）－領導者界定角色，明確告訴下屬具體該幹什麼、怎麼干以及何時何地去干；②推銷（高任務高關係）－領導者同時提供指示性行為與支持性行為；③參與（低任務高關係）－與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道；④授權（低任務低關係）：提供極少的指示性行為或支持性行為。⑸該模型最後定義了下屬成熟度的四個階段：①R1：無能力而且不願意－告知/命令；②R2：無能力但願意－推銷/說服；③R3：有能力但不願意－參與；④R4：有能力而且願意－授權。⑹當下屬的成熟度越來越高時，領導者不但要不斷降低對他們活動的控制，還要不斷減少關係行為。⑺該模型本身存在內在模糊性和不一致性，以及有關理論檢驗的研究方法論等問題。7.描述領導者參與模型。 答：領導者參與模型指出了領導行為和決策參與之間的關係。提出領導者的行為必須加以調整以適應任務的結構。任務的結構可能是常規的、非常規的，或介於二者之間的某種形式。⑴領導參與模型中的領導風格：裁決；個別磋商；群體磋商；推動和促進；授權。⑵權變因素：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業化、團隊的實力。⑶兩種模型：①時間驅動模型——該模型為短時取向，強調在最低成本基礎上作出有效的決策；②發展驅動模型——與時間驅動模型結構相同，但它強調在最大化員工發展的基礎上作出有效決策，而不考慮時間因素。8.解釋在路徑－目標理論中路徑與目標的意義。9.如何運用路徑－目標理論解釋領導？ 答：⑴在今天，路徑－目標理論已經成為在理解領導方面最受推崇的觀點之一。該理論指出，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標。領導者提供必要的指導和支持，確保下屬各自的目標與群體或組織的總體目標保持一致。⑵在以下條件下，領導者的行為具有激勵作用：①它使得下屬需要的滿足取決於有效的工作績效；②它提供了獲得有效業績所必需的輔助、指導、支持和獎勵。⑶豪斯確定了四種領導行為：①指示型領導者—讓下屬知道對他的期望，以及完成工作的時間安排，並對如何完成任務給予具體指令；②支持型領導者—他們十分友善，表現出對下屬各種需要的關懷；③參與型領導者－他們與下屬共同磋商，並在決策之前充分考慮他們的建議；④成就取向型領導者－他們設置富有挑戰性的任務目標，並期望下屬實現自己的最佳水平。⑷路徑－目標理論假定，同一領導者可以根據不同的情景表現出任何一種領導風格。⑸路徑－目標理論提出了兩大類情景（或權變）變數作為影響領導行為－結果之間關係的中間變數：其一是下屬可控範圍之外的環境（包括任務結構、正式職權系統、工作群體等因素）；其二是下屬個人特點中的一部分內容（包括控制點、過去經驗、知覺能力等）。要使下屬的產出最大化，環境因素決定了需要什麼樣的領導行為類型，下屬的個人特點決定了個體對於環境和領導者行為如何解釋。四、有關領導的最新觀點10.對比事務型領導者與變革型領導者的差異。 答：⑴定義：①事務型領導者通過明確角色和任務要求，指導並激勵下屬向著既定目標的方向前進。②變革型領導者鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，並能對下屬產生超乎尋常的深遠影響。⑵變革型領導是站在事務型領導的肩膀上形成的。變革型領導相比事務型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平。此外，變革型領導也更具領袖魅力，因為變革型領導者試圖給下屬灌輸的不僅是運用那些已有觀念來解決問題，而是採用新觀念新視角來解決問題。⑶概而論之，總體上有證據表明，與事務型領導相比，變革型領導與低離職率、高生產率和高員工滿意度的關係更強。11.描述領袖魅力的領導者與願景規劃的領導者的特點。 答：⑴領袖魅力型領導者——一個熱情而自信的領導者，他的人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定方式活動。①具備領袖魅力的領導者的五種特點：具有領袖魅力的領導人都有一個願景目標；他們能夠清晰生動地描述這個目標；他們願意為了實現這個目標而勇於前進不懼失敗；他們對環境限制及下屬需要十分敏感；他們的行為表現常常超乎常規。②領袖氣質的領導與下屬的高績效和高滿意度之間有著十分顯著的關係。可以通過培訓使個體展現出領袖魅力的行為。③注意一點：對於員工的高績效水平來說，領袖魅力的領導方式並不總是必需的。當下屬的工作任務中包含意識形態方面的轉化時，或當下屬處於高壓與不確定環境中時，這種領導方式最有效。⑵願景規劃的領導方式比領袖魅力走得更遠，因為它能夠設計一個現實的、可信的、誘人的前景目標，並向人們清晰明確地指出，這種目標建立在當前條件基礎上，人們只要經過努力就會實現。①願景應該具有引人注目的鮮明形象；它提供新的做事途徑，鼓舞人心，指引組織不同尋常並走向卓越；理想的願景要符合時機與環境，並要反映出組織的獨特特點；組織成員還要相信這種願景完全可以實現，即它具有挑戰性但肯定可以達到。清晰明確並具有生動形象的願景，很容易抓住人心並被人接受。②願景規劃的領導者表現出三種品質，這些品質與願景能否起到有效作用息息相關。第一個品質是，向他人解釋願景的能力；第二個品質是，不但通過言語更要通過行動表達願景的能力；第三個品質是，在不同領導情景中施展並運用願景的能力。12.團隊領導者扮演了哪四種具體的角色？ 答：團隊領導者的工作重點關注兩個方面：①對團隊外部事務的管理；②對團隊進程的推動。這兩個方面可以進一步分解為四種具體的領導角色——①第一，團隊領導者是對外聯絡官；②團隊領導者是困難處理專家；③團隊領導者是衝突管理者；④團隊領導者是教練。五、有關領導的當前問題13.一名領導者可以使用的權力有哪些來源？ 答：領導者擁有五種權力來源：①法定權力（身處組織某一職位而獲得的權力）；②強制權力（依賴於領導者是否擁有懲罰或控制的能力）；③獎賞權力（是一種可以帶來積極效益或獎賞的權力）；④專家權力（基於專業技術、特殊技能或知識的影響力）；⑤參照權力（源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點）。14.為什麼信任的文化在工作場所中如此重要？領導者如何構建信任？ 答：下屬希望領導者是值得信賴的。①信譽的一個主要成分是誠實。調查發現，受尊重的領導者當中，誠實這一要素一直位列第一。概言之，下屬根據領導的誠實、勝任力和鼓舞他人的能力來判斷領導者的信譽。②信任與信譽是緊密交織的，常互換使用。信任被界定為，對領導者的為人、人格和能力的信念。信任這一概念由五個維度構成：正直、勝任力、始終如一、忠誠、開放。與信譽的研究一樣，個體在考察另一個人是否值得信任時，看重的最關鍵的特點是：正直與勝任力。③員工需要相信管理者會公平地對待他們，而管理者也必須相信員工會負責地完成工作；由於組織內部和組織之間（工作群體之外的其他人，如戰略聯盟，供應商，客戶等）非權威性關係的擴展，也增強了人際信任的需要；當員工感覺到自己的管理者具有高信譽時，對自己的工作和組織的態度更為積極和認可，更強烈地感受到團隊精神並願意對他們的組織作出承諾。④領導者通過以下舉措可以建立信任的文化：工作透明化，公正，分享情感，說真話，始終如一，兌現承諾，保護隱私，展現實力。15.授權與領導有什麼關聯？ 答：管理者越來越多地通過授權給下屬而領導他們。授權指的是給員工決策自主權的增加。為什麼越來越多的公司授權給員工？原因之一是快速決策的需要。只有那些對問題最了解的人才可能作出快速決策，不過這些人經常處於組織的較低層次。另一個原因源自20世紀末組織精簡的事實，其結果使得很多管理者的管理幅度顯著增加，為了適應這種過度作要求，管理者不得不授權給下屬。如果員工有足夠知識能力和經驗勝任工作，且又是內控型並追求工作的自主性，則授權方式應該是有利的。16.描述性別與領導風格之間的關係。 答：①研究表明男性與女性採用不同的風格。女性傾向於採用更為民主或參與的領導風格；男性更傾向於使用指導型、命令加控制的風格。②最好的管理者認真聆聽下屬的意見，充分激勵和支持他們的下屬，他們實行鼓勵和影響而不是控制，女性在這些方面似乎比男性更為出色。③沒有一種風格可以放之四海皆準，何種風格有效還取決於情景因素。另外，一些人在調整領導風格以適應不同情景因素方面表現得更為靈活。所以，可能最恰當的做法是，把性別視為一種可以影響領導行為傾向的因素。17.民族文化如何影響有效的領導風格的選擇？ 答：①有效領導者並不使用任何的單一風格，他們根據情景調整自己的風格。②民族文化無疑是一項重要的情景變數。民族文化之所以影響到領導風格，原因在於它影響著下屬作出回應的方式。③領導者不能（也不應該）隨意選擇他們的風格，而是要受到文化條件的約束，因為下屬的期望基於他們的文化基礎。④絕大多數領導理論都是在美國發展起來的，並使用美國人進行檢驗，因此其中存在一定的美國化偏差。⑤操縱或專制風格最適於權力距離高的文化中，參與風格可能在低權力距離的文化中最有效。18.為什麼在一些組織情景中，領導可能完全是沒有必要的？ 答：研究表明：在一些情景下，領導者的行為表現是無關緊要的。一些個體的、工作的、組織的變數可以作為「領導替代物」，取代領導者的影響。首先，一些下屬特點，諸如經驗、培訓、專業取向、獨立需要，會抑制領導的效果。基於這些特點，員工在工作中並不需要獲得領導者的支持，也不需要領導者為他們明確任務的結構、降低任務的模糊性。同樣，一些工作特點，諸如明確性、規範化，或當該任務本身可以滿足個體需要時，也大大降低了員工對領導變數的需求。最後，一些組織特點，諸如明確正式的目標、嚴格的規章制度與程序、高內聚力的工作群體，也可以取代正式的領導活動。第Ⅵ篇 控制 第十八章控制的基礎一、什麼是控制1.管理中的控制的作用是什麼？ 答：控制是對各項活動的監視，從而保證各項行動按計划進行並糾正各種顯著偏差的過程。所有的管理者都應當承擔控制的職責。確定控制系統的有效性的準則就是看它在促進組織目標實現時做得如何，控制系統也是完善，管理者實現組織的目標就越是容易。控制之所以重要是因為它監督目標是否按計劃達到以及授權是否被濫用。2.比較市場、官僚、小集團控制的不同。 答：有三種不同的方法來設計控制系統：市場控制、官僚控制和小集團控制。①市場控制是一種強調使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統中建立使用標準來達到控制的方法。適用於產品或服務非常明確或確定，及市場競爭激烈的公司。②官僚控制強調組織的權威，依靠管理規章、制度、過程及政策。③在小集團控制下，員工的行為靠共同的價值、規範、傳統、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調節。適用於團隊合作頻繁且技術變化劇烈的公司。一般不單純依靠一種來設計一個合適的控制系統，設計一個合適的控制系統的關鍵是幫助組織高效率且有效地達到它的目標。二、控制為何重要3.計劃與控制是如何發生聯繫的？ 答：控制是重要的，因為它是管理職能環節中最後的一環。這是管理者知曉組織目標是否實現的唯一辦法，及沒有實現的原因。然而，控制作用的價值依賴於它與計劃和授權活動的關係。①與計劃：管理是一個持續的過程，控制活動提供了回到計劃的關鍵聯繫。如果管理者不採取控制，他們就根本不知道他們是否正對著目標和計劃前進，也不知道未來該採取什麼行動。②與授權：控制之所以重要的另一個原因是管理者需要向員工授權。如果形成一種有效的控制系統，這種不願委派的事情可以大大減少。這種控制系統可以提供信息並反饋員工的工作表現。三、控制過程4.控制過程的三個步驟是什麼？ 答：控制過程可以劃分為三個步驟：①衡量實際績效；②將實際績效與標準進行比較；③採取管理行動來糾正偏差或不足。我們的觀點是標準必須在計划過程中產生，計劃必須先於控制。5.列出管理者獲取實際工作表現信息的四種方法。 答：四種信息常常被管理者用來衡量實際工作績效，它們分別是：①個人的觀察——走動管理（MBWA）描述的是管理者達到工作現場，直接與員工交流，交換關於工作如何進展的信息。②統計報告；③口頭彙報；④書面報告。這些信息分別尤其長處和缺點，但將它們結合起來之後，可以大大增加信息的來源並提高信息的可信程度。註：衡量什麼是比如何衡量更重要的一個問題，因為衡量什麼將會在很大程度上決定組織中的員工追求什麼。補充：比較——比較步驟用來確定實際工作成績與標準之間的偏差。要確定可以接受的偏差範圍。在比較階段，管理者應該特別注意偏差的大小和方向。——（一些術語：標準，績效測量，可接受的波動範圍，可接受上限，可接受下限。）6.比較採取管理行動中的改進實際工作和修訂標準的不同。 答：⑴改進實際工作——如果偏差是由於工作的不足所產生的，管理者就應該採取糾正行動。這種糾正行動的具體方式包括管理策略、組織結構、補救措施或培訓計划上的調整，也可以是重新分配員工的工作，或解僱員工。管理者在採取糾正行動之前，首先要決定應該採取直接糾正行動（是指立即將出現問題的工作糾正到正確的軌道上），還是徹底糾正行動（首先要弄清工作中的偏差是如何產生的，為什麼會產生，然後再從產生偏差的地方開始進行糾正行動）。⑵修訂標準——工作中的偏差也有可能來自不現實的標準，也就是說指標訂得太高或太低。在這種情況下，是標準值得注意，而不是工作表現。不過應該記住，不論是普通僱員還是經理，當他們沒有達到標準時，首先想到的是責備標準本身。如果你認為標準是現實的，你就應該堅持。四、控制的類型7.比較前饋控制、同期控制和反饋控制的優點和缺點。 答：管理中的控制手段可以在行動之前、進行之中或結束之後進行。⑴前饋控制是以未來作導向的控制，是用來防止預期問題的產生。關鍵是要在實際問題發生之前就採取管理行動。⑵同期控制是一種發生在一項活動進行之中的控制。在活動進行之中予以控制，管理者可以在發生重大損失之前及時糾正問題。最常見的同期控制方式是直接視察。⑶反饋控制是發生在活動結束之後的一種控制，這是最常用的控制類型。主要缺點在於，管理者獲得信息時浪費或損失已經發生了，但許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。與前饋控制和同期控制相比，反饋控制在兩個方面較優：首先，反饋控制為管理者提供了關於計劃的效果究竟如何的真實信息；其次，反饋控制可以增強員工的積極性，因為人們希望獲得評價的信息。五、對管理者的意義8.一個有效的控制系統應具有哪些特徵？權變因素是如何影響一個組織控制系統的設計的？ 答：⑴有效的控制系統的特性：準確性；及時性；經濟性；靈活性；可理解性；合理的標準；戰略地位；強調例外；多重標準；糾正行為。⑵權變因素：組織規模，職位和層次，分散程度，組織文化，活動重要性。①隨著組織規模的增大，直接視察將被更加正式的控制方法所取代；②一個人在組織層次結構中的地位越高，對多種控制標準的需要就越強；③分權的程度越高，管理者對績效反饋的需要就越高；④如果一個組織文化的特徵是信任、自主或開放，則很可能採用非正式的自我控制；而一個組織文化的特徵是害怕、報復或不信任，則很可能採用外部強加的和正式的控制系統；⑤如果一項活動非常重要且偏差造成損害會非常巨大，則需要實施廣泛的控制，不論代價多高。9.國家間的差別對管理者帶來哪些控制問題的挑戰？ 答：①控制人與工作的方法在不同的國家差別非常大，所以控制的方法應該根據國家的差別進行調整。全球性組織的控制系統的差異主要是控制過程中的衡量方法和糾正行為。②技術對控制的影響——在技術欠發達的國家，管理者傾向於更多地依靠直接視察和高度集中的決策來控制。③一些國家的法律規定。④對於全球公司的另一項挑戰是收集數據的可比性。六、當代控制問題10.工作場所隱私問題是如何影響管理控制的？ 答：工作場所隱私問題會對控制產生影響，這是由於管理者擔心浪費計算機資源和損失生產率因此需要監視員工正在做什麼，由於冒犯的電子郵件信息或同事計算機屏上顯示出不適當的畫面而造成一種帶有敵意的工作環境的風險的存在，以及確保公司的秘密不被有意或無意地泄漏。由於潛在的巨大成本以及當今許多工作都涉及計算機的使用的事實，許多公司都開始實行工作場所監視政策。——補充：管理者應該做些什麼才能既保持這種控制同時又不降低員工的身份？他們應該制定清晰明確的計算機使用規定，並且確保每位僱員都知道它。預先告訴他們使用的計算機隨時都會受到監視，並且提供明確具體的規則說明什麼是可以接受的網站和電子郵件系統使用方法。11.管理者可以採取哪些行動來控制員工偷竊？ 答：我們可以利用前饋、同期和反饋控制的概念來鑒定阻止或減少員工偷竊的方法：⑴前饋——仔細進行僱用前審查，規章和紀律，讓員工參與規章的制定，進行規章的教育和培訓，讓專家檢查內部安全控制措施；⑵同期——尊重員工的尊嚴，開誠布公地交流偷竊的代價，定期讓員工知道他們防止偷竊和欺詐的成功，條件允許使用攝像監視器，在計算機、電話、電子郵件上安裝「鎖定」選項，使用公司熱線報告事故，樹立良好典範；⑶反饋——讓員工知曉情況－不點名，但讓人們知道這是不能接受的，讓專業調查人員進行調查，重新設計控制方法，評價組織的文化和管理者與員工的關係。12.為什麼說工作場所暴力是一個組織控制問題？ 答：工作場所暴力是由哪些因素引起的？毫無疑問，員工強調的原因是工作時間過長、信息超載、日常工作中斷、不切實際的最後期限及漠不關心的管理者等。分隔成小立方體的辦公區域使僱員包圍在周圍人群的雜訊與混亂之中被認為是主要原因。另一些專家則認為喪失功能的危險工作環境是主要員應。第十九章作業及價值鏈管理一、作業管理及其為何重要1.什麼是作業管理？它是如何應用在製造型和服務型組織中的？ 答：⑴轉換過程是經營管理的本質，每一個組織都具有一個將輸入轉換成輸出並由此產生價值的作業系統。作業管理（運營管理）是指將勞動力、原材料等資源變成銷售給顧客的最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。⑵為什麼作業管理對組織和管理者如此重要？有三個原因：①作業管理涵蓋了服務業和製造業；②作業管理對於有效和高效率地管理生產非常重要；③作業管理對於組織進行成功的競爭具有戰略作用。2.解釋為什麼管理生產率在作業管理中非常重要？ 答：①提高生產率已成為每一個組織的首要目標。提高生產率是全球競爭的關鍵。②生產率是一個由人員和操作組成的變數。為了提高生產率，管理者對這兩者都必須予以關注。戴明指出：不是工人而是管理人員才是提高生產率的主要源泉。③一個真正有效的組織通過使人成功地與作業系統合為一體，來實現生產率的最大化。④戴明關於管理層提高生產率的14條原則。3.作業管理髮揮了什麼樣的戰略作用？ 答：今天，成功的製造商認識到了作業管理的關鍵作用，它是建立和維持全球領先的組織總體戰略中的一部分。隨著越來越多的組織從價值鏈的角度來管理它們的作業，作業管理對於成功組織所起的戰略作用更加明晰了。二、價值鏈管理4.什麼是價值？它在價值鏈管理中具有什麼樣的作用？ 答：價值鏈管理的概念就是改變作業管理策略和將組織調整到具有有效性和高效率的戰略位置，以利用產生的每一個競爭機會。⑴價值是行為的特徵、特性或屬性，以及顧客願意放棄資源（通常是錢）來換取的產品或服務的任何內容。只有終端用戶才能決定什麼具有價值，組織必須提供能夠吸引和保持住顧客的價值。⑵價值是怎樣提供給客戶的？是通過將原材料和其他要素轉變成最終客戶在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產品或服務。⑶價值鏈就是從原材料加工到產成品到達最終用戶手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。完整的價值鏈可能包括供應者的供應者到客戶的客戶所有部分。⑷價值鏈管理是管理關於在價值鏈上流動的產品的有序的相互關聯的活動和信息的全部過程。①和供應鏈相比，供應鏈管理是內部導向的，它主要集中在資源流進組織的效率，而價值鏈管理是外部導向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產品和服務。②還有，供應鏈管理是效率導向的（它的目標是降低成本使組織更加多產），而價值鏈是效益導向的，它的目標是為客戶創造更高的價值。5.誰在價值鏈中具有權力？請解釋。 答：在價值鏈管理中，最終客戶掌握著權力。他們定義什麼是價值以及怎樣製造和提供。6.描述價值鏈管理的目標。 答：價值鏈管理的目標是建立價值鏈戰略來滿足和超越顧客的需求和願望，並使價值鏈上的相關群體達到無縫的整合。一個好的價值鏈可以使鏈中各成員像團隊般的工作，每個成員都為全部過程增加相應的價值。7.在價值鏈管理中，為什麼商業模式的概念非常重要？ 答：舊的經營模式在如今不再那麼有效率和效益了，定義新的商業模式使公司運行得更好。今天激勵的競爭環境在面對全球組織的情況下，需要新的解決方法。認識到價值是怎麼和為什麼由市場決定這一點已經使有些企業開始一種新的商業模式——一個公司如何從它的寬廣的戰略、過程和活動的組合中獲取利潤的戰略設計。（8.9.）內容：成功價值鏈管理的六個要求：協調與合作、技術投資、組織過程、領導、員工、組織文化和態度。總的來說就是：價值鏈上各部分的合作包括分享信息資源已經靈活地決定由誰來做什麼；投資建立一個支持這種合作和分享的技術框架；恰當的組織流程包括更好的需求預報、合作工作以及一個更好的衡量在價值鏈上發生的各種活動所取得的成效的標準；強大而盡職的領導；恰當的員工制度包括靈活的工作設計，一個有效的招聘程序以及持續的培訓；還有合適的起支持作用的組織文化和理念。8.協商與合作、技術投資和組織流程在價值鏈管理中具有怎樣的作用？ 答：⑴協調與合作——為了實現價值鏈的目標，即滿足和超越客戶需要和慾望，那麼價值鏈中各成員之間廣泛和高度緊密的集中就非常必要。必須加強合作關係。各成員必須認識到哪些客戶需要的價值他們並沒有提供。要建立協調與合作，需要分享信息，而且必須非常靈活。⑵技術投資——價值鏈管理如果不進行大量的信息技術投資是不可能成功的。大量的信息技術投資，可以重新構造價值鏈，從而可以更好地為最終客戶服務。何種技術是重要的？價值鏈主要工具包括一個支持性的連接整個組織活動的公司資源計劃軟體系統（ERP），一個熟練工作計划進度軟體，一個客戶關係管理系統，獲得商業情報能力，以及與商務夥伴進行聯繫的電子商務。⑶組織過程——組織運行的方式。經理人員必須非常客觀地對公司從開始到最後的組織過程進行評估，主要考察組織的核心能力，即主要技術、能力和資源，以便決定在哪兒增加價值。對於那些不增加價值的活動應該予以剔除。如何進行組織過程的變革有以下三個結論：首先，需要加強與客戶和供應商的聯繫，從而更準確地對需求進行預測；其次，價值鏈中的各成員需要特定功能的相互合作，這種合作可能要延伸到相互分享僱員；最後，需要一種新的方法來評估價值鏈中各種各樣錯綜複雜的工作的開展情況。因為，價值鏈管理的目的就是滿足和超越客戶的需要和慾望，那麼經理人員就應該對價值向客戶傳遞的方式和效果有一個清楚的認識。9.領導、員工、組織文化和態度是如何對價值鏈管理髮揮作用的？ 答：⑷領導——沒有強有力的管理，價值鏈管理是不可能成功的。如果沒有組織領導對於價值的高度關注，是不可能形成一種高度聚焦於價值提供的組織氣氛和文化的。同時，管理人員列出組織價值鏈管理中所包括的期望也是很重要的。接著，公司上上下下的管理者應該清楚地預期每個員工在價值鏈中所扮演的角色。然而，光是內部合作者清晰的預期是不夠的，要達成清晰的預期同時也要求延伸的外部合作者。⑸員工/人力資源——員工是企業的最重要的資源。沒有員工，就不可能進行生產產品和提供服務，事實上，也就不存在有組織的努力來達到共同目標。實現價值鏈管理要求的三個靈活的人力資源管理途徑是：靈活的職務設計、有效的招聘、持續的員工培訓。在一個價值鏈管理的組織中，靈活性是職務設計的關鍵特徵。靈活的工作需要靈活的員工。為了滿足靈活性的需要，就需要有投資，進行持續不斷的員工培訓。管理者必須清楚：員工掌握了知識和工具，他們就會幹得更加有效率和效益。⑹組織文化和態度——要擁有一個支持性的組織文化和態度。這種文化和態度包括分享、合作、開放、靈活、相互尊重、信任。這種文化和態度不僅存在於內部合作者，還存在於外部合作者。10.價值鏈管理能夠帶來哪些好處？ 答：進行價值鏈管理的益處包括——提高顧客服務水平、降低成本、加速運送速度、提高產品或服務質量、減少庫存、提高後勤管理水平、增加銷售以及擴大市場份額。註：（11.12.）實施價值鏈管理的障礙：組織障礙、文化態度、能力要求，還有人員。11.為什麼組織障礙是價值鏈管理中管理者要對付的最困難的障礙中的一個？ 答：組織障礙是管理人員最難對付的障礙。這種障礙包括相互間拒絕或不願意分享信息，不願意改變原有地位狀態和出於安全考慮。12.文化態度、能力要求和人員是如何對價值鏈管理構成障礙的？ 答：⑴不適應的文化態度，特別是信任和控制方面，也會成為實施價值鏈管理的重大障礙。在文化方面遇到的另外一個障礙便是，組織成員認為當他們與內部和外部成員達成合作以後，他們將無法掌握自己的命運。⑵能力要求；⑶人員——沒有組織成員堅定不移的承諾和履行，價值鏈管理是不可能成功的。另外，實施價值鏈管理需要大量員工在時間和精力上的付出，管理者激勵員工實現這種高層次的努力並非易事。最後，實施價值鏈管理的組織面臨的一個最大的人力資源問題就是，缺乏一些有經驗的管理人員帶領組織來實現價值鏈管理。三、當前作業管理的問題——進軍電子製作科技，成功推行質量領先，獲取ISO9000認證。13.電子製造在作業管理中的作用是什麼？ 答：管理人員發現能夠藉助投資信息技術來使公司的運作更加高效、更加有效。可以監控像有效能力、訂單情況和產品質量等這些信息；加強在顧客和供應商之間的聯繫；技術還可以使生產者有效地控制成本，特別是在檢修、遠程診斷方面，而且還可以有效利用節約的成本。14.如何追求質量領先？ 答：①大部分的公司和生產管理者認為，在以提高產品質量和持之以恆的改進為內容的領先戰略，對於公司製造優異產品和最終成功有著至關重要的作用。②質量的定義：產品或服務的很可靠的能達到預期要求與滿足客戶期望的一種能力。③要達到質量領先，就必須首先考慮這幾個問題：計劃、組織、領導、控制。——質量計劃；為質量而組織和領導（管理人員最重要的工作就是最有效地組織和領導員工。那些在提高質量方面取得顯著成果的組織，一般都是通過兩種人員方式達到：程序化的工作組和自我領導或稱賦予權力的工作組。）；質量控制。15.描述兩種組織可以追求的質量目標？ 答：⑴ISO9000——是國際標準化組織建立的一組質量管理標準，是為了更好地使產品滿足客戶的需要。該標準包括了從合同審查到產品設計到產品提供的所有活動。⑵6σ——是這樣一個質量標準，即產品的不合格率不高於百萬分之三點四。在六個σ範圍中，你幾乎找不著發生次品的個體數量。註：真正的利益是必須在質量提高活動中產生的。換句話說，質量認證目標一定要由具體的工作過程和運作體系來實現。第二十章控制組織績效一、組織績效1.什麼是績效？什麼是組織績效？ 答：績效是一項活動的最終結果。組織績效是組織所有工作流程和活動的最終累積結果。2.為什麼衡量組織績效很重要？ 答：衡量組織績效很重要，因為它導致更好的資產管理、顧客價值提供能力的提高、組織知識衡量標準的改善，此外，組織績效的衡量對組織聲望具有影響。3.組織知識為何不僅僅是共享信息？ 答：組織知識是通過共享合作性信息和社會性互動而導致組織成員採取合適行動而創造知識。有價值的組織知識的關鍵在於信息和行動之間的聯繫，組織成員必須共享他們所知道的東西，並且能用那種知識來對工作實踐、流程或產品做些改變，以獲得高水平的組織績效。註：組織績效的衡量——使用得最頻繁得組織績效的衡量標準包括組織生產率、組織有效性和產業中排名。4.管理者如何提高組織生產率？ 答：生產率——商品和服務的總產出除以產生那些產出的總投入。產出可以用一個組織獲得的銷售額（銷售價格×銷售數量）來測量。唯一的提高生產率的可行選擇是降低這個比率的投入部分，即組織的費用。這樣做意味著執行組織工作活動時更有效率。當今要有效率經常意味著投資於科技。5.組織有效性應該衡量什麼？ 答：組織效果是組織目標的合適程度和組織達到那些目標的好壞程度的一個衡量指標。①組織效力的系統資源模型提出用組織利用環境獲取稀少但有價值資源的能力來評價組織的有效性。這個過程模型強調組織的轉換過程和組織將投入轉換成想要的產出的好壞程度。②多重利益方模型需要用到幾個不同的效力衡量指標，以反映組織利益方的不同標準。③對管理者而言，評價的底線是組織完成它的目標的好壞程度。這就是在戰略設計、工作過程、工作活動和員工的協調工作方面指導管理決定的標準。6.為什麼管理者可能用產業排名作為績效的衡量手段？ 答：這些排名由特定的績效衡量指標決定。二、監控和衡量組織績效的工具?——財務控制、信息控制、平衡記分卡方法，或者標杆比較最佳聯繫方法。7.怎樣應用財務比率來衡量組織績效？ 答：傳統財務衡量的經理們使用比率分析和預算分析。比率分析作為外在的控制手段來監控組織對它的資產、負債、存貨等物質利用程度和獲利程度。比率有：流動性比率（組織償還近期債務的能力）；槓桿比率；活動性比率、收益率等等。8.預算提供了什麼樣的績效測評信息？ 答：預算給管理者提供了衡量和比較資源消耗的一個定量標準。靠指出實際消費和標準之間的差別，它們就成為了控制工具。9.解釋EVA和MVA。 答：這兩個財務工具背後的基本概念是：假設公司從投資者那裡獲得資產並使之增值。⑴經濟附加值（EVA）是一個衡量全體和各部分績效的工具。通過把稅後經營利潤減去總的資本年成本，計算出EVA。EVA是一個衡量指標：一個公司對它的資產應用創造了多少經濟價值減去公司對它的資本中所作的投資。EVA聚焦於管理者對掙取資本成本上的回報比率的關心。⑵市場附加值（MVA）增加了一個市場尺度，因為它衡量了股市對一個公司過去和預期的資本投資項目的價值的評價。如果公司的市場價值（所有顯著的股票價值減去公司的負債）比所有投入公司的資本大，它就有一個正的MVA，表明公司已經創造了財富。補充：EVA和MVA兩者都可以成為管理者監控和衡量組織績效的有力工具。10.如何利用信息系統進行控制？ 答：⑴管理者需要正確時間、正確數目的正確信息。不精確、不完全、過度或者過期的信息會嚴重阻礙組織績效。管理信息系統（MIS）能為管理者提供他們所需的用來監控組織績效和控制組織活動的信息。MIS系統收集數據並把它們變成管理者可以利用的相關信息。⑵信息系統是怎樣用於控制的？管理者需要信息來監控組織績效和控制組織活動。①在衡量實際的績效時，管理者們需要一些關於在他們的責任範圍內所發生事情的信息；②為了能夠將實際績效和標準進行比較，他們需要有關標準是什麼的信息；③他們需要信息來幫助他們決定在這些比較中的可接受的偏差範圍；④如果實際績效和標準之間存在重要的偏差，他們依賴信息來幫助他們發展合適的行動過程。信息是一個監控和衡量組織績效的重要工具。11.為什麼內部和外部的最佳實踐的標杆比較很重要？ 答：⑴平衡記分卡是一種績效衡量工具，它關注以下四個領域：財務、顧客、外在過程和人力/改革/資產增長，而這些對組織績效作出了貢獻。根據這種方法，管理者應該在這四個領域的每一個中制定目標，並通過衡量來確定這些目標是否達到。平衡記分卡的意圖就是強調所有這些領域對組織的成功都重要，並且強調它們之間需要保持平衡。⑵最佳實踐的標杆比較——最好做法的標杆比較能用來監控和衡量組織績效，因為它能確定具體的績效差距和潛在的需要改善的領域。標杆比較是從競爭者和非競爭者中尋找導致他們成功的最佳實踐。在它最基本的水平上，標杆比較意味著向其他人學習。但是，管理者不應該僅僅關注外在組織來獲得最佳實踐，對管理者來說尋找可以共享的內在最佳實踐同樣重要（內在標杆比較）。三、在幫助組織獲取高績效水平中經理的角色12.管理者能做些什麼來獲得高水平的績效？ 答：在幫助組織獲取高績效水平方面管理者的責任：①在組織變革時期幫助組織成員作出正確的選擇；②設計一個用來確定合適績效衡量標準的績效管理系統，強調常見的績效衡量問題；③創造一種有助於員工將想法付諸行動的組織氛圍。
推薦閱讀：