店長案例：做店員是老手，帶門店不知從何入手？

店長是連鎖門店的靈魂人物，不僅肩負著門店經營的重任，同時還要竭誠為企業終端培養、輸送人才。要實現連鎖經營店面的正常運轉，不斷提高銷售業績，店長首先要對店長角色和工作職責有一個清晰明確地認識。

【案例回顧】

陳惠麗是服裝連鎖企業的店長。她學歷不高，高中畢業後上了兩年技校，一直沒找到對口的工作。後來機緣巧合下，到一家連鎖門店開始了導購的工作。由於性格開朗活潑、學習努力，成長非常迅速，業績上升也很快。並且由於她服務周到，一些回頭客成為了她的常客。

一年後，陳惠麗被提升為門店店長。陳惠麗心想著這回終於可以鬆一口氣了，店長好歹也是個管理者，有什麼事交給下面的人就好了。於是她就把工作重心放在管人上了，每天給大家分配任務，時刻監督著，認為只要大家都努力幹活了，門店的生意自然不會差。可沒幾天下來，就出現了一堆問題：顧客找不到要買的商品才發現是斷貨了；總部向她要門店銷售分析，她給不出來；總部要求做市場調研，她也不知從何著手……整個門店變得非常混亂，上級管理部門很不滿意。

【案例解讀】

在一部名為《穿越心靈的四季》的紀錄片中，人們可以看到阿瑪尼在店裡忙碌的情景：帶著幾位導購，阿瑪尼在店裡忙碌地工作著，一會兒親自動手去調整店堂的陳列品，一會兒又去整理掛在貨架上的衣服，似乎沒有停下來的時候。發現自己不滿意的地方，這位年近七旬的老人還要發發脾氣……

店長作為門店的中流砥柱，需要關注到門店的方方面面，不僅要管好人，還要管好物，甚至包括衛生環境，也不能掉以輕心，因為任何一個細節考慮不周，都可能對門店的銷售產生影響。可以說，一個合格的店長，一定是門店中早來晚走、加班最多的人。

案例中的陳惠麗認為店長會比導購輕鬆，是錯誤的觀點。因為她只看到了管理者的權利，卻沒有關注到管理者的責任，對店長這一角色沒有正確的定位。

另外一方面的原因是因為陳慧麗剛上任，還不熟悉店長的日常工作職責。作為連鎖門店的店長，要有全局觀點，每天的工作有一個規範化的流程。陳惠麗卻忽略了全面把控門店的工作，將她全部的精力放到人員監督上，而這種高壓式管理不僅是疏忽了門店其他重要工作，更會使店員產生產生人人自危的感覺，不利於團隊建設。

【專家建議】

作為店長，首先應該對自己的工作職責進行了解和熟悉，只有按部就班的做好了每一天的每一項工作，才能保障門店的正常運轉。其次，在對店長的角色定位上，要有一個清晰的認識。只有對角色有了清晰的認識，才會在工作中化認識為行動，切實承擔起每一個應盡的責任。

1.門店的代表者

店長是門店的代表者。就連鎖企業而言，店長是代表連鎖企業與顧客、社會有關部門建立公共關係的代言人；就店員而言，店長是店員利益的代表者，是門店員工心聲的代言人。

門店內不論有多少店員，他們在不同的時間、不同崗位上為顧客提供不同的服務。每位店員的表現可能有差異，但門店的整體經營績效及店鋪形象都必須由店長負起全責。所以店長對門店的運營必須了如指掌，才能掌控全局，使門店工作發揮出最大實效。

2.標準規範的執行者

連鎖企業門店的有效運轉，需要店長不折不扣地執行總部和分部的政策體系、經營標準、管理規範和經營目標。每天要親力親為，參與銷售工作，了解和掌握門店銷售情況；負責組織早會、夕會等門店會務和拓展活動，及時做出合理的工作部署；檢查各項工作進度和完成情況，認真協調、修正員工在工作中出現的偏差和問題；善於整合現有資源，並使之作用最大化，以滿足顧客的需求，實現本門店的經營目標。

即使店長對總部的某些決策存有異議或有建設性意見，也應當通過正常的渠道向總部相關部門提出，切不可在下屬員工面前表現出對總部決策的不滿情緒或無能為力的態度。從這個方面來講，店長在門店工作中必須體現出作為管理者的重要性，要以門店的營運與管理工作為首要，確保連鎖企業門店經營目標的實現。

3.門店經營的規劃者

店長要負責結合總部和分部下達的經營管理指標及銷售任務，制定和分解本門店相應的每月、每周、每天的銷售計劃及促銷計劃，落實到個人，「千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標」，組織完成總銷售任務、主推商品銷售任務、費用控制等各項經營管理指標。每天、每周、每月要對銷售情況進行總結分析，對存在的問題要設法及時有效解決。

4.門店運作的控制者

為了保證門店的運作與總部的規範標準、營運計劃步調一致，店長必須對門店日常營運與管理業務進行全面的、細緻的、切實有力的掌控，尤其是對人員管理、客戶管理、服務管理、商品管理、收銀管理、成本控制、店內固定資產以及日常管理等重點的把握。店長要安排好各部門、各班次服務人員的工作，組織全員依照總部下達的門店營運計劃，齊心協力運用合適的銷售技巧，將商品在賣場各處以最佳的面貌展現出來，刺激顧客的購買慾望，提升銷售業績，實現門店銷售目標。

在人員管理上，店長應以公平、公正、公開的原則對門店員工進行考核，貫徹總部和分部的激勵機制，結合有效的激勵措施，保證團隊的凝聚力和持續的工作激情；注重核心骨幹員工的培養，確保門店核心團隊的穩定和發展，為人才輸出做準備；督導門店各項工作的落地，保證門店高效、有序地運轉，監督門店服務人員處理好各種客戶投訴及售後問題；建立與區域重要部門間良好的聯絡關係，如與所在區域的消防、消費者協會、城市管理等部門的聯繫和溝通。

5.員工的培訓者

員工整體的業務水平是關係到連鎖企業門店經營的重要因素之一。所以，店長不僅要時時充實自己的實務經驗及相關技能，更要重視和加強對門店員工的培訓，進行常規性的銷售能力、銷售技巧、銷售話術、服務禮儀等業務技能的培訓，以促進門店員工整體服務水平的提高。

同時，店長還應適當授權，培養下屬的獨立工作能力，訓練下屬的工作技能，並在工作過程中及時、耐心地予以指導、指正與幫助。也可以採用「一幫一」的培訓方式，即以老帶新的方式激發新員工的學習熱情。全體員工的各方面素質提高了，門店的營運與管理自然會越來越得心應手。

6.上傳下達的協調者

店長應具有處理各種矛盾和問題的耐心與技巧，如與顧客溝通、與員工溝通、與總部溝通等方面，是店長萬萬不能忽視的。店長在上情下達、下情上達、內外溝通過程中，應注意方式方法，多運用技巧和方法，以協調好各種關係，正確全面傳達公司的文件及會議精神和政策導向，及時將員工的建議歸納匯總上報上級部門，協調員工內部因工作或私人關係引發的矛盾。

協調能力還需要能夠因人而異，店長還要注重心理學知識的學習，觀察下屬的性格特點和風格，以便能夠針對個人採用正確的溝通方式。

7.情報資料的收集者

店長不僅要對本門店各項經營指標等信息了如指掌，還需要通過傳統媒體和網路媒體，及時了解和掌握本行業的發展變化；更為重要的是要及時了解和掌握本店所處的商圈商業布局、競爭對手動態、關聯行業等信息資料，對所轄市場競爭態勢、宏觀經濟環境、風土人情、風俗習慣、區域消費習慣、交通狀況、氣象狀況等都要做深入研究，有利於總體把握影響門店經營的各項因素，因地因時因事採取應對策略，以維持門店整體經營良性穩定，並及時為總部和分部提供有效信息。