如何繪製價值流圖——三步曲

價值流是指對某一產品經過的所有過程分析，這些過程包括：從原材料到產品的生產過程；從概念到投產的設計過程，這其中有許多增值和不增值的活動。價值流圖是用一支鉛筆將所有的過程繪製在一張A3紙上。如果繪製價值流圖僅僅是為了應付審核或檢查，而沒有將未來圖付諸於實施，那麼這張價值流圖就是「紙上談兵」。博革諮詢根據多年的諮詢經驗，將價值流管理分為三篇進行介紹。第一篇是：如何繪製價值流圖（紙上談兵）；第二篇是：；第三篇是：。

在繪製價值流之前，我們必須要了解：在價值流圖中，除了物料的流動，還存在信息流。信息流是一個指令，告訴每個工序，下一步該生產什麼。物料流和信息流就像一個硬幣的兩面，必須將兩者都包含在價值流圖中。

請帶好你的筆和紙，根據以下步驟一步步畫出企業的現狀圖，並勾勒出企業理想的未來圖。

第一步：選擇一個產品系列

在開始繪圖之前，首先要弄清楚產品系列，顧客只對他想要的產品感興趣，而不是你生產的所有產品。

①選擇一個關鍵產品族：制約流程的、影響力大的（特別是生產與質量），可採取P-Q分析和P-R分析的方法實施；

②點對點的實施：描述分析的流程應該是相互連接的。

③物料流與信息流兼顧：選擇產品族時，一定要考慮該產品族的物料流和信息流。

第二步：產生價值流經理

跟蹤一個產品系列的價值流時，一般需要跨越好幾個部門，為了消除這種職能上的欠缺，則需要有一個人了解整個產品系列的價值流，並負責推進改善，這個人就是價值流經理。他的職責可以包含：

①向企業最高管理者彙報；

②能夠領導跨部門改善的一線管理人員，而非一般的參謀人員；

③教導繪製現狀圖和未來狀態圖，並負責實施計劃；

④監督執行價值流的改善；

⑤將改善列為最高優先項目；

⑥做一個實幹，追求生產效益的人。

第三步：繪製顧客信息

將顧客信息的圖標畫在價值流圖的右上角，信息內容可以包含：客戶名稱、需求、包裝方式、工作時間等內容；

第四步：繪製發貨信息

在客戶下方畫出卡車圖標，並在卡車圖標內填上發貨的頻率，然在客戶卡車圖標的下方畫上發貨圖標，並畫出一條箭線從發貨圖標其過客戶卡車圖標指向客戶圖標；

第五步：繪製生產各工序信息

①圖形的底部用矩形圖標表示出各道工序，將最上游的工序畫在最左邊，最下游的畫在最右邊。每個工序圖標內可標註工序的相關信息，如操作人數、機器數。

②在每個工序圖標的下面畫上數據框，並填入相關信息。通常包括該工序的加工周期，換模時間、有效作業時間、OEE、品質達成率。

第六步：繪製供應信息

將供應信息的圖標畫在價值流圖的左上角，內容包含：供應商名稱、供貨頻次、物品信息等內容。

第七步：繪製在制品庫存和物料流動

①在工序之間在制品或成品的位置上畫上庫存圖標，並在庫存圖標的下方標註庫存的數量。

②確認各工序間庫存存儲的天數，並將計算結果填寫在該工序方框下方的時間上。

③在價值流圖上畫出有推動、拉動和先進先出通道的地方。推動生產作業是基於對下道工序需要的猜測，而不是由顧客拉動的。

第八步：繪製信息流

①生產控制部門用一個方框表示，繪製在供應商和顧客中間，有的公司用物料計劃系統MRP來安排生產計劃，需在圖中進行說明。

②一條帶箭頭的直線代表「人工信息流」；帶箭頭的折線代表「電子信息流」，用小方框來標註不同信息流的數據。

第九步：繪製時間線以及計算增值比

①在工序框和庫存三角下面畫出一條時間線代表生產的交付期。每個庫存三角圖標里的交付期數據可以採用庫存里除以每天的顧客需求量，將物料流中各個工序的生產周期加上庫存的天數，可以估算出生產線的交付期；

②各工序的增值時間總和除以生產交付期，即為增值比。

第十步：繪製價值流未來狀態圖

未來狀態圖是消除浪費、實現精益的藍圖。在開始時，重點應放在短期內，無需太大投資就可以啟動的改善項目。最終目標是建立一條連續的生產流，讓每一個工序都能連續。建立拉動系統與下游工序連接，在顧客需要時，就能生產。那麼，如何使未來狀態圖更為精益，敬請關注價值流管理第二篇。

「長驅直入，所向披靡」，字面上的意思指的是：長距離不停頓的快速行進，所到之地一切障礙全被掃除。在價值流管理中，我們只要持續改善，那麼總有一天我們也會掃除一切障礙，使我們的生產更順暢流動起來的。

繪製未來價值流時，並不需要從零開始，你可以將已有的實踐經驗和方法，應用於你的價值流的未來狀態。本篇中，博革諮詢將總結一些精益原則，可以應用在我們的未來狀態圖中，讓我們的價值流精益起來。

準則1：按照節拍時間生產

：TT（takt time），是基於顧客要求的生產節奏。節拍時間用每班可用的工作時間（以秒計），除以顧客的需求量來計算。

①客戶節拍用於使製造速度和銷售速度同步（主要通過定拍工序完成）

②該參考數值表明工序應以哪種速度進行生產

③客戶節拍幫助確定發展和改進機會

準則2：儘可能創建連續流

連續流：連續流是指每次生產一件產品，然後從一道工序傳到下一道工序，中間沒有停頓。連續流是效率最高的一種生產方式。也可以將綜合連續流、拉動、先進先出等方法一起使用，不斷持續擴大連續流的範圍。

你可以畫一個工序框來代表連續流。一旦將連續流的概念應用在未來狀態中，現狀圖上兩個或多工序就可以組合在一起，放在一個工序框中。

準則3：在連續流無法實現的情況下，建立一個超市來控制生產

超市的圖標是左邊開口，對應著上游工序。超市屬於整個流程的一環，確保滿足下游工序的需求。它一般位於下游工序的附近，以幫助工人清楚地看到顧客的消耗量。搬運員來到上游的超市取走需要的貨，提取生產看板，向上游工序發出生產指令。

①通過使用超市拉動系統，通常只有一工序，即定拍工序，必須在「門到門」價值流中進行安排；

②對此工序步驟進行生產檢查所產生的結果將確定其他所有上游工序的節拍；

③請注意，從定拍工序到成品的下游材料流必須形成流式傳輸。

準則4：確定生產鏈的定拍工序

定拍工序：如果使用超市拉動系統，一般情況下，只需要將生產計划下達到價值流的一個點，這個點叫定拍工序。

①對此工序步驟進行生產檢查所產生的結果將確定其他所有上游工序的節拍

②請注意，從定拍工序到成品的下游材料流必須形成流式傳輸

③不要嘗試用生產計劃對價值流中一個以上的工序進行管理

準則5：在定拍工序，均衡地安排生產多種產品

均衡生產：在一段時期內均衡地生產不同的產品。例如，傳統的方式往往都是上午生產A產品，下午生產B產品。均衡生產則重複地以上批量，輪流生產A和B產品。

①無需一次性大量生產同一種類型的所有產品，而是將不同產品分為少量多批，並輪流製造

②對組合的調整越合理，就能越好地響應客戶需求：

——優點：較短的前置期；通過儲存少量成品，可使上游超市規模縮小

——缺點：可能會增加一些工作，例，頻繁的換模以及在生產線旁儲存不同的零件

準則6：持續地向定拍工序下達小批量的生產指令

通過一個穩定均衡的生產節拍，可以建立一個可預測的生產流程。其優勢是容易發現問題，並促使你迅速解決問題。最容易的入門點，是向定拍工序規律地下達定量的工作，並且在同一時間內，取走豐等量的產品。這個方法叫「定拍取貨」。

這個穩定持續的生產量，我們稱之為「批量單位」。其數量往往按包裝的容量來計算：

①給定拍工序發出一個生產信號；

②取走一個批量單位的成品。

有些公司使用生產均衡櫃來幫助均衡生產多類型的產品。均衡櫃內許多豎立的小格子，裡面放置看板，每個小格代表一個批量單位的時間。橫向代表不同的產品類型。整個系統中，看板不僅規定生產的量，而且還規劃生產的時間。看板按不同類型產品的生產需求，將生產看板放置於均衡櫃中。材料搬運員按時間，每次取走一張看板，並將它送往定拍工序。

準則7：實施現場改進

識別所有必須改進的項目，使價值流未來狀態圖為現實。然後將每個項目展示在圖上用圖表顯示，改善項目可包含：技術改進、工藝改進、質量改進、設備改進、效率改進、人員減少、快速換模、標準作業等。

以上七大準則是繪製價值流未來狀態圖的有效方法。在繪製的過程中，按照準則的內容給出你的答案，將會繪製一個充滿希望的未來狀態圖。那麼，未來狀態圖將如何來實現呢？請關注價值流管理第三篇之眾望所歸。

只是一個工具，只有將價值流圖中總結出來的問題點進行改善，那才是價值流管理的真正意義所在，以實現眾望所歸。本篇將重點介紹如何制定、實施價值流的改善計劃，並為精益價值流提供實施指南。

一、分步實施

價值流涵蓋工廠從「門到門」的整個流程，而不限於某一個加工區。因此，很難大短時間內實現所有的未來狀態。價值流經理應該考慮整個實施計劃，分為幾個步驟來完成。

實現未來狀態相當關鍵的一點，不要將改善價值流看成一系列獨立的工藝改善，而應該視為如何把一個產品系列的流程連接起來的過程，為了完成這項任務，可以考慮採用「價值流環」。

①定拍環：包括從顧客到定拍工序的物料流和信息流。

②其他環：在定拍環的上游，還有其他物料流和信息流組成的環。

二、價值流計劃

未來狀態圖就是工廠的發展方向，現在需要擬定一個計劃，包括：

①每個計劃完成的時間

②可衡量的目標

③明顯示的檢查點（包含實施的期限及指定的檢查人）

價值流這麼多條改善，哪個步驟應該放在第一位呢？工藝改善、連續流、拉動系統還是均衡生產？在某種程度上這些都需要同步進行，但我們發現從連續流入手最合適，因為它可以帶動工藝之間的改善。一旦實施未來狀態的順序決定了，價值流經理需要將這些步驟，納入價值流計劃中。

三、價值流評審

為了使價值流計劃能夠順利落實，價值流經理應該評審每一個步驟是否達成，並記錄。在評審之前，公司應該制定一個規則：沒有完成價值流改善行動計劃將會面臨什麼樣的考核。當大家都明白這個規則了，價值流圖就會起到「交流溝通」的作用了。

有效評審的關鍵在於如何「處理例外」。換句話說，評審的要點不僅關注已完成的項目，更應該放在滯後或未完成的項目上。當執行偏離計劃時，必須追蹤到底，為斷嘗試，找出新的解決方案。

價值流評審時，必須在現場進行，沿著價值流邊走邊看，並進行記錄。

四、領導作用

價值流的改善是管理層的責任，未來的精益藍圖，需要管理層親自領導實施，不要委任他人，屆時可以參考以下方法：

①努力消除過量生產的浪費；

②相信你的工廠可以成功實施精益，能夠接受失敗和教訓；

③管理層要下功夫學習精益思想，直到可以教導別人；

④價值流經理要使領導和員工都按程序做事；

⑤培養精益專家，幫助價值流經理髮現浪費；

⑥創建一套新的績效評估方法。

從現狀轉變的未來狀態循環是沒有止境的，也是每家企業工作的重心。如果企業不認真進行改善，那麼永遠是「紙上談兵」；只有不斷地學習和改善，我們的精益之路才能夠「所向披靡」；在精益實施過程中，每個人都扮演著重要的角色，使顧客滿意而從中受益才是「眾望所歸」。