案例：遇到沒主見的領導怎麼辦？

這是一個新問題。一般領導人都多少會是強勢的，或至少是非常有決斷力的，我所遇到過的許多領導中，還真是沒有一個真正缺乏主見的領導。

我十三年下來遇見的領導中，有的人表面非常願意聽你的，顯得非常開放而且從善如流，但其實骨子裡是有自己判斷和主見，不願意打擊你的進言積極性而已；有的是表揚你的進言態度，但只會將你的建議當作一種意見之一加以觀照；有的領導則是充分肯定你的態度和熱情，同時也明確回應你的建議本身，會有選擇性地給出一兩個點讓你知道領導自己的真實想法，也就是說領導會和提建議的人有現場的思想交流互動，我自己基本上屬於這種領導人；大多數領導是不置可否，但顯示自己已經聽清楚並且會考慮你的意見，完了領導自己個人去決策；也有極少數的領導不願意別人進言，態度冷淡，讓進言人無趣而止。

當然，每個領導其實都是個性化不太一樣的，但基本類型大概也就這些，如果他要成為領導，他骨子裡面一定是有自己主見的，否則他怎麼做領導？領導最大的工作和作用就是做決策，一個缺乏主見的人是不能夠進行有效決策的，不能有效決策的人就不能做領導，或者說至少不能說是一個合格稱職的領導。

根據我的經驗判斷，我寧肯相信情況不像上面管理者自己所描述的那麼簡單，原因主要是因為該領導剛剛上任沒有多久，情況可能還完全不熟悉，因此他只好先多聽聽大家是怎麼說的，大家認為是應該怎麼辦的，但這並不意味著他的人就是一個非常沒有主見的人，這個東西提問的管理者自己要小心了。

一個領導初入一個企業，都需要一定時間的適應期，有的人適應快點，有的人適應慢點，這完全要看兩個要素：一，這個領導的個人能力尤其是學習適應能力如何，二，這個領導是否具備這個新企業所從事業務的經驗。適應期的領導表現可能只是一時的權宜之表現，可能不能作為該領導個性、人格與能力的全部表現。

如果遇到了這樣的適應期相對比較示弱，甚至有的領導新進入一個企業時往往有意低調示弱以觀察身邊所有同事真實反應，從而達到更快地透徹了解身邊的許多同事的目的的領導，那麼該管理者宜採取以下方法更快更多地獲得該新領導的信任：

一、像對待老領導一樣自然但恭敬地對待新來的這一領導；

二、要多留點心，學會察言觀色，在工作接觸中仔細觀察新領導的需求，尤其是在發現新領導對於與自己彙報的工作或某人某事表現出明顯或隱藏的疑惑時，主動就新領導關心的人和事多做一些客觀公正但不露聲色的介紹，目的在於主動幫助新領導儘快了解公司情況，滿足新領導來公司時間不長但希望快速熟悉公司人事的願望；但切勿過分熱情，以免讓人產生巴結新領導的錯覺，更不能亂說，擾亂新領導個人視聽；亂說的後果是嚴重的，因為新領導遲早會了解到所有事情真相，如果你一開始說的就是非常客觀公正的，那麼你將給新領導留下非常深刻的好印象，如果你是亂說的，從此之後你就在新領導心目中留下了不良記錄；

三、在我對於新領導還不是很了解的情況下，不要急於對新領導的人格、個性、能力做出一個評價，事實上很多領導在問你意見的時候並不是要真的聽你的，而是想通過你的回答了解你的態度、立場和個性，想了解你對某事或某人的真實看法。

當然，也不排除該管理者所做的判斷基本上是正確的，該領導可能就真是個沒有什麼主見的領導，那麼，面對這樣的領導，該管理者應該怎麼辦才能避免不良事件呢？根據我自己的經驗和管理思考，也是有辦法的，主要管理建議如下：

一、對待弱勢領導的第一原則就是誠懇地尊重。

領導無論強還是弱，他仍然還是領導，他的手中還掌握著職位給予他的生殺大權，只要他想用，他就能用起來影響你的前途和利益。

許多不聰明卻自作聰明的笨蛋往往一看領導不怎麼強，就開始自我膨脹，自覺或不自覺地對領導不恭敬起來，對領導多多少少表現出輕視甚至鄙視的傾向，言語態度之間很是惡劣，覺得他根本不配合給自己做領導，拿領導不當回事，但等過不了多久，他就會明白什麼是領導了。領導一整他，他一般會更加惡劣，最終與領導反應之間形成惡性循環，其結果不是自己受損就是至少兩敗俱傷。

而事實是，弱勢的領導更需要得到尊重，只要你從內心深處尊重領導，領導哪怕水平差點但基本的判斷能力和管理能力也還是有的，當別人都不把他當回事，而你卻正而八經地把他當成一個真正的領導，那麼，對比之下，你的優勢就會馬上顯示出來了，領導做事總歸要用人，要用什麼人，當然是又能幹事又對自己尊重的人了，這樣一來，哪怕就是別人能力比(續致信網上一頁內容)你強，事業機會也極有可能會先落在你兄弟身上了。這種策略表面一看不怎麼樣，比較笨，但其實是大智若愚，而且做人手段非常正面厚道，效果一般不差。

二、對待弱勢而且比較缺乏主見的領導的第二原則是要有意識地加強，多請示彙報。

請示彙報並不像有些不懂管理的人以為的那樣純粹是形式主義，請示彙報其實在管理上一是必須的，二是作用很關鍵的，原因在於：一，請示彙報的目的是為了讓領導隨時隨地了解掌握我們工作的進度和成果情況，讓領導知道我們的一切工作正在按照他當時決策的意思在正常甚至優秀地運轉，這可以讓領導更好地把握全局；

二，請示彙報其實也是一種下級對於上級的尊重和認可的表示，表示我心理完全認可你這個領導，所以我會比較多地來向你請示彙報工作，我也認可你作為領導的才能、能力，所以我請示彙報工作的同時也是在向你請教和尋求建議與幫助，這樣做的好處就是讓領導不但了解自己的工作，而且對自己的動向和人品和行為感覺放心，領導在心理上對你有了安全感，而且又了解了你每天在幹什麼工作、你自己是怎麼想的、你最近跟誰在打交道、打交道的具體內容是什麼、你的基本觀點如何等等事實之後，其他人想要在領導面前說你壞話或造謠的話，他想成功的概率也就非常低了，誰會對自己非常了解的一個下屬隨便產生什麼懷疑呢。

像本案例說的，領導耳根軟，那更要自己主動多跟領導交流，讓領導隨時隨地盡量豐富地了解自己的真實工作情況，那麼別人隨便說動領導改變我們自己這塊工作的機會就會小很多了。

三、對待弱勢領導要盡量多提有理有據的詳細工作建議方案。

由於比較缺乏主見的領導在分析判斷問題的能力上不如許多強力領導，能力強的領導只要你一告訴他你想做什麼事怎麼做，他馬上就會自己分析思考做出正確判斷和補充，但缺乏主見的弱勢領導可能在這方面就要弱一些。那怎麼辦？這就需要我們在跟弱勢領導打交道時多做功課。

什麼意思？就是我們要代替領導做一部分決策性的研究和思考工作，然後帶著這些完整的論據、論點、論證過程及結論分析，去向領導建議或彙報工作，由於我們自己已經代替領導思考，而且將全部思考內容和過程都展示在他面前，那麼，他作為能力一般的正常人，也就能夠做出正確判斷和決策了。

這樣做的好處是三個方面：一方面是你自己能力提升了，因為你已經做了一部分領導應該做的工作，長期以往，你離做領導的要求就越來越近了；另一方面是你想說服領導做的事變得容易了，原來沒有主見的領導也變得能夠果斷決策了，領導能快速決策了，那你的工作績效也就同時跟著提高了，工作成績也容易出來了；第三方面是，領導會發覺你這個下屬非常盡心盡職、非常能幹，跟你合作他非常愉快，他一有機會就有可能率先提升你了。

四、對待弱勢領導的第四法則是永遠不要在公開場合評價領導的缺點。

這一點對於一個成熟的管理者來說非常重要，但要做到和能夠做到的人不多，需要一個非常高的個人修養。很多不成熟的管理者專門愛在公開場合評價甚至嘲笑自己領導的缺點，目的是在於宣傳領導不如自己行，企圖通過這種宣傳方式降低領導威信，將來自己早日取代之。

在我所有的管理經歷中，這樣的下屬經常會有，但這些人忘記了另一個事實：一方面其實他自己也高明不到哪裡去，甚至綜合起來還不如領導，另一方面他這種十分露骨的惡劣行徑嚴重破壞了他自己的形象，許多同事因此會看他笑話或對他心生惡感，請問誰會喜歡一個自高自大、目中無人、不尊重自己領導的人將來做自己領導呢？對領導都這樣，對下屬好那也可能就是假的了。

這樣一個人怎麼還有資格去競爭領導崗位呢？比較聰明的人是這樣對待領導的缺點的：在公開場合總是對領導的弱者視而不見，而且更多地總是讚揚領導身上其他那些方面的優點，比如說耳根軟從正面看就是非常開放，非常善於採納善言，那對比許多剛愎自用的領導，這確實是個好的優點，等等。

總之，多看到領導的優點，但是通過以上說過的幾個方式默默地幫助領導補足他的缺點，而且把功勞歸給領導個人。這樣智慧的管理者自然會獲得同仁的敬重和領導的欣賞，無論在哪裡，前途無量是可以肯定的。這一法則也就是中國古人常說的「隱惡揚善」，不僅對待同事應該這樣，對待領導那就更應該這樣了。凡是哪些老是挑同事和領導毛病的人，都是一匹害群之馬，最終都不會被團隊所容，其事業前景非常黯淡。

最後，值得一提的是，現實生活中的管理往往不是理想化的，而是恰恰相反。

大多數情況下是非理想化的，領導也是一樣，理論上領導一定是各方面都最優秀的，但實際上像本案中說的這樣的有比較大的缺點甚至非常嚴重的缺陷的領導同志卻比比皆是。是不是這些領導就什麼也幹不成呢？也不是。這跟他的領導藝術有關。同樣地，我們上面有個這樣的領導就不能幹事了嗎？也不是。企業經營管理是團隊合作，關鍵是要我們要分析清楚領導的優劣勢和我們自己個人和團隊的優劣勢，根據每個人不同的特點調整工作方式和作業組合，最終也能達成企業想要達成的經營目標。

我去年整理出了一個叫做「非理想團隊」的管理理論，講的就是現實世界中永遠沒有完全理想的管理團隊，而是只有不理想的管理團隊，而管理高手的責任就是要領導這樣一個不理想的管理團隊，同樣達到公司想要達成的理想目標。管理者的巨大價值和作用就體現於此。