給業務員用對激勵模式，狀態就是不一樣，一個個真實案例為你講解

今天和大家說說業務員這個在公司里這個至關重要的崗位，這個崗位可以說是企業里的生命源泉，一個好的業務員可以能讓頂50個不好的業務員，當然，在很多企業存在一個問題，就是業務員動力嚴重不足，導致業績無法增長。優秀業務員又給別人虎視眈眈盯著，找機會下手挖走，這裡面讓老闆簡直操碎了心。

業務員業績出不來，主要有兩種情況：

如何讓業務員保持持續的動力去增加業績就變得特別重要，今天和大家分享一下如何激勵業務員或銷售員提高業績的方法。

真實案例

黃總是一家銷售型公司的老闆，手底下8成的員工是業務人員，為了更好的達到目標，有更高的回報，黃總規定在公司每半年加一次薪的基層上，只要當月業績超出目標的5~10%就按比例給員工加工資，剛開始員工們還動力滿滿，但是漸漸時間長了動力也就慢慢減弱了，目前公司的業績也沒有達到黃總的預期，黃總現在也陷入是否還要員工加薪的困境中。

業務員不要隨便加底薪或提成？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。

2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…

這種設計最大的缺點是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

工作量 = 產值 + 價值，薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！

某外貿企業的業務員提成機制

傳統的設計方案二：業績提成按員工等級設置不同的提成比例：

某連鎖企業銷售員的提成機制

在設計分配機制上，要懂得規避方案的漏洞，避免員工掉進陷阱裡面去，讓員工「誤入歧途」。要避免對企業文化產生的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。以上的兩個方案看似激勵性十足，但深層次的考慮又存在哪些問題呢？

1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。

2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。

3、還有不少銷售員因為做不到高業績，但由於低業績的提成點數很低，內心存有諸多不滿。

4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。

為了解決這個問題，必須從系統性開始入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。

如果底薪與提成水平在市場上已經具備一定的競爭力，就可以先不作考慮，而是在這個基礎上進行系統性的重構：

薪酬管理體系在設計的時候，一定要區分好兩點：一是業務人員，二是非業務人員。業務部門是賺錢的部門，其餘的部門都是成本。因此，業務人員的薪酬設計是員工激勵中非常重要的部分，那怎樣更科學設計富有高激勵業務人員的薪酬績效機制呢?

在這裡推薦學習一套新的薪酬績效方案KSF模式，一套讓優秀的員工可以活得更好，一套基於人本增值加薪的解決方案。

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF思維：

加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。

平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。

具體操作：

詳細操作如下：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

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2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

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3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

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4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

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5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

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6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

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