日本供應商不能按訂單交期交貨，又是如何做到準時供貨的?

07-22

好採購要懂生產管理

怎麼成為一個好採購？好採購要具備哪些技能呢？

今天談的是，好採購要懂生產管理！

也許很多人並不能認同。為什麼採購要懂生產管理呢？

有人覺得，做採購已經不易，事情那麼多，哪有時間和精力去研究生產管理；

有人說，採購又不是萬能的，又要我懂生產管理是否太過分？

還有人說，採購就把採購本職工作做好，去研究生產管理的問題，不是不務正業嗎？

然而，如果不懂生產管理，不懂生產排程和生產計劃，供應商給的交期是否準確和靠譜，是無法確定的。但凡做過原料採購，外加工等採購的人來說，可能深有感觸。

相信每一個做過採購的人，應該都經歷過催貨，甚至有人說，沒有經歷過催貨的採購，不能算完整的採購。

催貨是痛苦的；催貨是惱火的；催貨也是無奈的。

那麼，為什麼採購總是要催貨呢？供應商為啥不能自覺點按時按量把貨交了呢？

按常理說，供應商既然確定了訂單，就應該自覺啊，必須按照訂單的交期準時交貨啊，這有什麼疑問嗎？

但是，在中國的製造業，很多事情不能按常理來說。

沒錯，仍然有大把的供應商不能在承諾的交期交貨，他會給你找一大堆原因。比如，設備壞了，查環保了，工人不夠了，或者是沒有預料到生產的難度，等等等等。

但真正的原因可能是：

1. 供應商壓根沒有生產計劃，也不知道怎麼排計劃。

2. 生產計劃形同虛設，工人挑順手的、熟練的、產出高的產品做（計件工資驅動）。

3. 供應商不了解自己的產能，客戶需求高於產能，無法滿足。

4. 因為供應商物料採購時間過長而耽誤。

5. 新的訂單利潤更高，或者客戶更重要，供應商把別的單插到你的前面。

除了第四個物料採購問題，第五個誠信問題，其他都是生產管理和生產計劃問題。

如果我們不懂生產管理，不能及時發現供應商的問題，並找到解決的辦法。無論我們怎麼抱怨供應商，也解決不了他們不能準時交貨的問題。

每當我們要求供應商報價的時候，除了價格，我們也要跟供應商確認交期，有人喜歡那些一口就能報出來交貨期的供應商，而這往往是有問題的，因為供應商的銷售人員、即便是老闆，往往不了解生產計劃的安排和物料的可得性，他們報給你的只是一個大概的、估算的日期，銷售人員以訂單成交為己任，不管怎麼樣，先把訂單接下來再說，盡量滿足客戶對交貨期的要求，後面有問題再想辦法。

遺憾的是，我們很多採購對此習以為常，我們通常輕信供應商的承諾，對供應商不假思索給出的交貨期信以為真，我們通常要求交貨期要固定，要短，但沒有對供應商的產能進行分析，沒有對供應商的生產流程進行現場考察，沒有留下足夠的採購的前置時間，結果導致供應商延誤交期，遭到公司生產部門投訴和總經理的責備。

幾年前，在與日本供應商合作時，供應商是知名的跨國公司，但交貨期是一個很頭疼的問題，問題並不在於交期延誤，而是交期不固定，每次採購時，供應商都要花一到兩天時間確認交期，他們要跟公司的採購部門確認物料採購的時間，要跟生產部門確認計劃排程，這就要看目前已經在計劃中的生產訂單有多少，排到了什麼時候。而這樣算出來的交期都是可靠的，一旦供應商確定了交期，告訴我們是幾月幾號出貨，從來不會耽誤一天，相當準確。

我一直抱怨日本這家供應商不能給出固定的交期，要求他們按照我們要求給出固定交期，但對方回答做不到。其實，這就是日本公司生產排程的方式與我們不一樣，他們是前向排程（Forward scheduling)，根據目前的在手訂單狀況排計劃，算出新訂單到哪一天可以完成生產，非常準確；而我們通常是用後向排程（Backward Scheduling），根據客戶要求的交貨時間，反過來推算什麼時候開始生產，目前中國的製造業大部分都是後向排程，後向排程並非不好，交期是否準確，還是取決於公司生產排程和計劃的能力和誠信度。

我們不但要知道供應商的生產計劃，我們還要去供應商的現場觀察，看看現場的生產工序是怎麼樣的，哪些地方有問題，並幫助供應商提出改善建議和改善方法。

實際上，每種產品在每道工序的生產的時間包括

1. 排隊時間（在開始調機之前排隊等待的時間）

2. 調機時間（換模時間或者為生產該產品調設備參數或程序所需要的時間）

3. 運行時間（這批產品在這道工序加工所需要的實際時間）

4. 等待時間（從加工完成後等待直到被搬到下一道工序之間的時間）

5. 搬運時間（搬到下一個工序的運輸時間）

這些時間裡，只有第三項是真正的生產時間，其他都是等待時間。

要提高供應商的交貨期的準確性，並幫助供應商縮短生產時間，從精益生產的角度來說，就是要消除一切浪費，要盡量把其他幾項的時間減少到最小。但怎麼樣可以做到呢？這就需要用到TOC（約束理論，也叫瓶頸理論）這個工具，比如說，如果我們在現場發現某個工序前面的堆積的半成品最多，很可能這個工序就是瓶頸。

瓶頸有兩種，一種是因為物理性能不足而產生的，叫做物理瓶頸。無論是產能大於銷售能力（市場瓶頸）、還是有很多訂單卻無法按時完成的產能不足，都是物理瓶頸。

另外一種是企業的方針和經營管理手段阻礙了企業實現最終目的，叫做方針瓶頸。上文所說的因為計件工資驅動，工人們優先生產順手的產出高的、但交期並不緊急的訂單，這就是典型的方針瓶頸。

根據TOC創始人高德拉特博士的聚焦五步法：

1. 找出系統的瓶頸。

2. 決定如何挖盡瓶頸的潛能。

3. 其他的一切遷就上述決定。

4. 給瓶頸鬆綁。

5. 如果步驟4打破了原有的瓶頸，那麼再回到第一步，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。

通過這樣的方法，幫助供應商有效的解決生產管理的瓶頸問題，對採購專業人員控制和追蹤供應商的產品交期，必然有很大的幫助。